6.1 需求管理的核心流程（IPD 体系）

在华为 IPD（集成产品开发）体系中，需求管理是整个产品开发流程的起点，分为需求开发与需求管理两大环节，具体包括五个步骤：

6.1.1 需求收集

通过内部与外部渠道全面收集需求：

• 外部渠道：客户访谈、市场调研、行业展会、用户反馈、竞争对手分析等；
• 内部渠道：销售团队、研发团队、市场团队的内部建议，以及企业战略规划衍生的需求。

收集方法可采用场景法、五问法、设计思维等多元方式，确保需求来源的全面性与真实性。

6.1.2 需求分析

对收集的原始需求进行整理、分类、标签化，核心分析维度包括：

• 时间维度：紧急需求（立即开发）、中长期需求（纳入产品路标）；
• 范围维度：单产品需求、多产品通用需求；
• 类型维度：功能需求、性能需求、非功能需求（可维护性、可制造性等）；
• 客户维度：大客户需求、中小企业需求、个人用户需求；
• 价值维度：基于卡诺模型分类，明确需求的价值等级；
• 成本维度：实现需求所需的研发成本、时间成本、资源投入。

6.1.3 需求分发

根据需求的优先级与属性，将需求分配至不同的产品开发阶段：

• 紧急且重要的需求：纳入当前产品开发周期，立即组织研发；
• 重要但不紧急的需求：纳入产品路标规划，明确开发时间节点；
• 低价值或不可行的需求：直接否决，并向需求提出方说明原因；
• 跨部门需求：协调相关部门共同评估，明确责任主体与协作机制。

6.1.4 需求实现

研发团队将需求转化为具体的产品特性与系统需求，通过系统工程分解为可执行的研发任务。例如客户需求 “快速拍照”，转化为系统特性 “锁屏状态下连续按两下电源键拍照”，再分解为系统需求 “对焦速度＜0.1 秒、按键到拍照时间＜0.2 秒” 等具体指标，最终落实到镜头、算法、硬件等研发模块。

6.1.5 需求验证

验证贯穿需求管理全流程，而非仅在产品交付后：

• 需求阶段：通过客户访谈确认需求的准确性；
• 设计阶段：制作产品原型，邀请客户试用并反馈；
• 开发阶段：阶段性展示研发成果，收集客户意见；
• 交付阶段：通过产品测试、客户验收，验证需求的实现效果。

验证的核心目的是确保产品需求与客户诉求一致，避免 “需求传递偏差” 导致产品脱离市场。

6.2 需求的演变过程与映射关系

需求从产生到实现，经历多个阶段的转化，形成完整的映射关系：

1. 原始需求：客户的初始表达，如 “手机拍照太慢”；
2. 初始需求：对原始需求的初步解读，如 “客户希望紧急场景下快速拍照，避免复杂操作”；
3. 产品特性：基于初始需求提炼的可落地功能，如 “锁屏一键拍照”；
4. 系统需求：对产品特性的量化与分解，如 “对焦速度＜0.1 秒、按键间隔要求”；
5. 研发任务：系统需求进一步分解为具体的研发动作，如 “镜头优化、算法开发、硬件适配”。

这一演变过程中，需求收集阶段对应原始需求，需求分析阶段实现原始需求到初始需求的转化，需求分发阶段将初始需求转化为产品特性，需求实现阶段完成产品特性到系统需求、研发任务的分解，需求验证阶段贯穿全程，确保各阶段需求的一致性。

6.3 需求管理的组织保障

华为建立了两级需求管理组织，确保需求管理工作的高效推进：

6.3.1 RAT（日常需求分析团队）

• 组成人员：需求工程师、市场工程师、一线业务人员；
• 核心职责：负责需求的收集、分析、分发等日常工作，处理简单需求的决策；
• 运作机制：双周召开需求分析会议，对收集的需求进行集中评审；紧急需求可临时召开会议；建立需求跟踪机制，明确需求的责任人、落地版本与上市时间。

6.3.2 RMT（需求管理团队）

• 组成人员：市场部部长、研发部负责人等跨部门主管；
• 核心职责：处理复杂、跨部门、高投入的重大需求决策，解决 RAT 无法协调的争议性问题；
• 决策机制：对需求进行 “接纳、拒绝、延迟” 三类判定，基于需求的价值、成本、战略契合度做出决策；
• 考核指标：需求可回溯性、需求落地有效性、需求管理规范性、客户满意度、合同满足度等。

需求管理组织的运作需遵循 “动态调整” 原则，早期可简化流程，随着业务发展逐步丰富管理体系，确保需求管理与企业发展阶段匹配。