热门：快消品零售营销老板
一、和合谷品牌定位
如同步步高出自于小霸王，蒙牛渊源于伊利，和合谷脱胎于日式快餐品牌吉野家，因此，在和合谷初创时期，从菜品、采购到商业布局，和合谷与吉野家极为雷同，这种打法大大缩短了和合谷自身发展的探索时间。可以说和合谷一开始就是站在巨人的肩膀上，借鉴吉野家的成功模式大大缩短了和合谷快餐盈利周期。在品牌定位方面，和合谷把“国人快餐”作为品牌定位语，此语不只是顾忌部分消费者反日的民族情绪，通过自主研发与创新，和合谷越来越远离吉野家的日本风格，有效拉开了与吉野家的市场区隔。还有和合谷中的“和合”二字来源于中国的古代的神话故事，赋予了和合谷浓厚的中国文化底蕴，这与和合谷的品牌定位“国人快餐，良心品质”相得益彰，进一步赢得市场认同。
第一节香飘飘：为什么连续四年增长停滞
香飘飘，这是一个受益于“定位”的企业，凭借“杯装奶茶领导者”的定位，香飘飘实现了从一个区域性小企业到全国知名品牌的蜕变，营业额也从数千万元快速增长到2020年的37.6亿元（2019年为39.77亿元）。实际上，在香飘飘成长的过程中，也面临过停滞徘徊的情况。2012-2015年，它的业绩始终徘徊在20亿元左右，2016年才有22.4%的增长。究其根源，是杯装冲调奶茶的市场遭遇了天花板！香飘飘的成功，在于开创了杯装奶茶这一消费形态，使消费者能够方便地享用美味的奶茶，但是后来市场环境发生了巨大变化，喜之郎集团推出优乐美奶茶重兵追击和蚕食市场，除了杯装奶茶，还推出条包奶茶进一步渗透市场，借助喜之郎在全国强大的渠道网络和强势的广告传播，优乐美的销售规模一度接近香飘飘。而杯装奶茶在这个时候也迅速发展到成熟期，市场增速减缓，香飘飘已无法通过区域和渠道的外延式扩张来实现快速增长。虽然杯装奶茶的市场容量增长受到阻碍，但是整个奶茶饮品的市场仍然在快速发展，尤其是瓶装液体奶茶的市场表现突出。统一于2009年推出PET瓶装的无菌冷灌装奶茶品牌——阿萨姆，在市场取得了极大成功。据香飘飘招股说明书披露，统一阿萨姆在无菌灌装液体奶茶市场的份额超过50%，余下的市场份额则由康师傅、麒麟、娃哈哈、三得利等知名品牌占据。统一阿萨姆即饮奶茶借助奶茶消费旺势异军突起，从2009年到2012年短短三年间就做到了近30亿元的销售额。在这种态势下，香飘飘仍然坚持杯装冲调奶茶的定位，也就是固守冲调饮品的市场边界，只能看着统一、康师傅、麒麟、娃哈哈等企业在瓶装即饮奶茶市场边界中获得快速发展。2015年，香飘飘发布了公开上市的招股说明书，其募集资金的目的之一就是建设年产10.36万吨的液体奶茶生产线。这意味着杯装冲调奶茶的市场边界受到极大的限制，所以它需要上市募集资金，初步完成建设液体奶茶规模化生产能力，通过推出液体奶茶产品来扩展市场容量，形成液体奶茶与现有杯装奶茶产品体系均衡发展的局面。这也表明香飘飘已经意识到之前犯的战略错误，为了坚守“杯装冲调奶茶”的定位而产生了市场边界的战略偏差，失去了在整个奶茶饮品市场边界成为领导者的大好机会，这是非常可惜的。实际上，香飘飘在2013年推出过瓶装液体奶茶，叫作“功夫奶茶”，在市场上昙花一现，产品的品质并不高，最终以失败告终。这可能是香飘飘高层在战略上存在分歧造成的，香飘飘仍然固守杯装冲调奶茶的定位，没有下决心将战略转向整个奶茶市场，导致瓶装液体奶茶领导者的机会最后被统一抓住。香飘飘对杯装冲调奶茶的定位有一种偏执，我们可以理解为这是一种坚持，但是当杯装冲调奶茶整个市场的增长放缓之时，当初的定位也无法继续推动企业的持续增长。当市场发展到了成熟阶段，定位的效应已不再明显，这并不是企业努力不努力的问题，而是市场发生了变化，市场变而定位不变，自然会面临业绩停滞。关于偏执和坚持，很多人的理解都存在误区。从做事的角度看，偏执和坚持是可取的，表明一个人具有将事情做成功的决心；从战略的角度看，偏执和坚持容易出现问题，往往是不可取的，香飘飘当时对于杯装冲调奶茶的偏执就是这样。香飘飘遇到的市场天花板问题，就涉及一个重要的概念——市场边界，这对企业而言是一个重大的战略问题。香飘飘当初的快速成长，并不代表它很优秀，如今香飘飘遭遇增长瓶颈，也不意味着其不优秀，引发业绩停滞的关键在于市场边界的变化。据华经网数据显示，冲泡类奶茶已步入成熟期，其规模从2014年的37亿元增至2018年的42亿元，4年CAGR仅为3.22%，行业进入寡头垄断格局，香飘飘一家独大，市占率超过60%。如果仍然在这个存量挤压的市场边界中强力拓展，绝不可能实现快速增长！选择比努力重要，如果企业选对了市场边界，就可以使自己置身于一个潜力巨大的市场；如果选错了市场边界，企业将受困于一个狭小或没有发展前途的市场，被主流趋势边缘化，甚至可能被市场淘汰。幸运的是，香飘飘已经扭转了之前的战略偏差，今天的香飘飘已经发生了很大的改变，其市场边界从之前的杯装冲泡奶茶扩展为杯装茶饮料，既包括固体冲泡产品，也包括液体即饮产品，既包括奶茶产品，也包括果汁茶产品。近几年，为香飘飘带来最大增长的产品正是杯装液体果汁茶，该产品于2018年7月推出，当年营收即超2亿元，2019年营收达8.68亿元，累计营收超10亿元，已成为10亿元级的大单品，占公司总营收近20%。
二、项目启动与准备工作
（一）项目工作计划常规募投项目在客户现场的工作时间为1个月，首要工作任务是确定募投项目，我们在项目启动之前已经完成该任务；进场后我们开始收集企业提供的基础资料和行业资料，并对资料和数据进行深度分析研究；进场后第一周内完成对公司管理层及募投项目相关负责人进行访谈，了解公司对募投项目的规划和设想；最后是报告正文内容的撰写，包括经济效益测算的内容，大概三周内完成报告初稿；报告初稿提交给券商及公司后，会结合客户的修改意见，进一步完善及修改报告并完成定稿。项目工作计划安排见表3-1项目工作计划安排表。（二）项目资料清单我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定不同的项目资料清单，主要包括公司的基本资料、募投项目的资料、经济效益测算表（研发中心类项目无需做经济效益测算）所需的基础数据。为了客户更准确的理解我们的需求，我们一般会制作一系列的资料及数据的模板供客户参考。表3-9是一般研发类型项目的常规资料清单内容。表3-9研发类型项目资料清单表序号工作内容备注说明1募投项目建设方案2土建工程及装修费用明细详见excel表格3购置设备明细（型号/品牌/数量/单价）及选型依据详见excel表格4建设期募投项目的人员配置及薪酬详见excel表格5研发方向、研发课题介绍6研发中心的组织架构图、研发流程图及文字介绍7公司近三年财务报表8公司的荣誉、资质证书、参与制定的行业标准9公司核心技术介绍、获得的专利（发明、实用新型、外观）10公司的组织结构图及其职能职责描述11公司的内部工作制度及研发管理制度12公司近三年研发经费投入状况详见excel表格13公司的组织架构图及股权结构图（三）管理层访谈提纲我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定有针对性的管理层访谈提纲。可以说，没有一个项目的访谈提纲是一模一样的，都是定制化的访谈提纲，但访谈的对象基本是固定的，主要包括董事长或总经理、财务总监、技术总监、人力资源总监、市场总监，主要通过对董事长或总经理的访谈了解公司未来发展战略和各业务发展情况、市场竞争格局、募投项目的规划及设想；通过对财务总监的访谈了解公司经营情况、财务状况；通过对技术总监的访谈了解公司的技术实力、研发情况、自主创新能力等情况；通过对人力资源总监的访谈了解公司人员结构、人才储备、团队经验等情况；通过对市场总监的访谈了解公司所处的行业发展情况、市场竞争情况、下游客户情况、公司产品核心价值等情况。一般项目的常规管理层访谈大纲内容见表3-3管理层访谈大纲内容。通过管理层访谈后，我们一般对接的是募投项目的负责人，除了对他们做详细的访谈，还需要跟他们对接提供募投项目的所有资料和数据，以及反复论证基础数据的逻辑性和数据来源。表3-10是针对募投项目负责人的访谈提纲及讨论专题。表3-10项目负责人访谈大纲内容项目负责人沟通及讨论专题1公司研发中心的发展历程2研发中心的人员结构、技术专家储备情况3研发成果、专利情况、核心技术介绍4近三年研发经费投入情况5研发中心的发展目标和研究方向6目前研发课题和未来三年研发课题介绍7募投项目确定的研发课题有哪些8行业技术发展路径图9募投项目是否符合行业的技术研发趋势10募投项目的研发课题有哪些难度，成功率多少11每个研发课题的研发经费预算
四、小企业的业务攻势，四个方面下苦工
华源电力，民营公司中的佼佼者，可电力行业基本上是国家队的天下，排在行业前几名的都是国企，有点像铁路行业，下属企业做上游部门的自家业务。面对对手的强大、内部交易，华源电力特别希望能培育出一拨善打硬仗、能打持久仗的大客户营销经理团队，这些嗷嗷叫的家伙，好比是《亮剑》中的骑兵连连长孙德胜。在王总监的眼中，小公司也能培养出强悍的大客户营销经理，除了企业文化之外，在大客户营销经理的选型、组织、激励与培训等四个方面，若能持续用心耕耘，也能培育出一大帮大客户业务好手的。1、选型方面，有一个最简单的测试办法，就是看他有没有一个超过5年的爱好，现在的水平、持续的用心，以及相关的感悟，从已知推到未知，比起空谈更为可靠。一流的中学、大学，在选拔新生上花精力最多。大客户营销团队的组建，选对人型，并做好人型的搭配，育种的大事，必得团队灵魂人物亲自担当。2、组织方面，师傅带徒弟，为新秀找到一个配型的好师傅，就能有样学样。对一个有潜力的销售人员而言，选择对上司，比选择好公司更为重要。上司的做事风范、意志品质、辅导督促，对于新人的培育与拔高，效果显著。一个好上司，育苗的价值可不低，能在职业生涯中带出数十位优秀销售人员。培育大客户营销的领军人物，业务攻势中的重要而不紧急的事项，有眼光的企业，早启动早受益。3、激励方面，提成、奖金，只作为辅助手段。认同感，当众表演，经验与案例分享，都是这些新秀们最能展示自己的舞台。新人成长，靠着点滴进步和关键时刻扛得住。赞赏他们过程中的微小亮点，并在一些不影响全局的节点上，让他们放手一试，练就胆量、磨炼意志，并改进业务能力。多给机会，多提携，销售新锐的最大福利，这比起看得见的奖金，更具有长期的激励成果。4、培训方面，不能痴迷于技巧与方法，这些东西千变万化，每个高手的做法都不同。学套路不如学规律，找到行业、区域和客户类型的业务规律，用规范、流程加以树立，然后形成有自己特色的工具库，这才是上上选。有些公司的高管，看到营销队伍战斗力差，就热心地张罗培训，缺什么就给什么嘛。可学员们，却把培训当成休息的好时机，培训效果可想而知。次数多了，培训还成了干不好工作的借口，这可就南辕北辙啦。培训，有目标，有过程，有结果。参训的销售人员，也得对症下药。干劲足、技能不够的，优先参加培训；经验多、能力不差，可销售燃点高的，唤起他们的工作成就感与责任心，则为头等大事。中小企业的老板，通常就是大客户营销高手，必须跳出自己的个性、经验与偏好，找到做好大客户业务的内在逻辑与战法，将其文字化，在每个业务会议上，加以分享。并鼓励业务新秀们，不断拿出有条理的业务模式，悉心指导。而且，还要有一个信念：说清楚跟做清爽一样重要，更多时候，说清楚比做清楚更难。光说不练的，假把式；光练不说的，傻把式。能说会做的大客户营销人员，才是好苗子，多浇水施肥，多给历练机会，长成大树的几率高过能力单一型人才。
1.流程监督是流程管理部门的事？
流程责任人签发完流程并发布后，就需要各相关业务人员按照流程严格执行流程，做到我们所谓的知行合一。如果按照麦格雷戈的Y理论来说，员工是积极对待工作的，我们要相信他们对自我的约束是能够按流程执行的，可在目前的中国实际执行情况来看，结果常常事与愿违。因此，我们要同时参照X理论认为员工对待工作是消极的，需要我们实施必要的监督手段，辅助流程的落地执行。在当下中国，有许多企业老板或业务负责人理所当然地认为流程监督是流程管理部门的职责所在，职责边界清晰，责无旁贷。有这种思想或说这种话的人可能对流程监督还没有一个全面的认识，说法有些偏颇，不可否认的是流程管理部门确实有流程监督的部分职责，但不应该是全部。为了更好地让大家理解流程监督的内涵和职责划分，下面我们就聊聊，看到底流程监督是不是流程管理部门的事。我们一般意义上理解的流程监督，仅指的就是检查流程的各相关角色有没有按流程规定的活动或模板执行，及评价执行的效果如何，即我们所指的流程执行及绩效检查，主要对流程执行的遵从度、关键控制点、流程效率和效果评估等的检查。检查的方式既可以是组建检查小组形成定期（每周/每月）检查机制，也可以从系统中直接抓取相关流程或部门的绩效数据作为基础，对于效率较差或效果不理想的，责令相关问题部门进行限期整改。通常来说，这部分工作理应是流程管理部门的日常工作。但凡都有例外，笔者就拿曾经遇到过的一个案例来说说。A公司为巩固OTD流程变革项目成果，将OTD流程执行率设为公司的年度考核指标，作为衡量公司流程管理部门工作业绩的一项重要标准。为实现年度目标，落实和分解公司指标，总部流程管理部门组织各事业部流程部门开展对本事业部OTD流程的月度执行符合及效果检查。正当各部门开始制定计划进行下一步行动时，X事业部提议本事业部今年的流程检查工作是否可以暂由内部刚成立的供应链部门承接，原因有二：其一，此任务在年初已经在事业部内部列为专项，已由BU长安排供应链部门在牵头开展日常的流程检查工作；其二，供应链部门虽为新成立部门，但从公司内/外招聘了一批优秀的领域专家，对OTD业务较为熟悉，具备一定的业务基础和经验。经协商，三方达成一致意见如下：X事业部的流程执行检查工作今年先由供应链部门主导，但总部和事业部流程管理部门协助推动检查，待明年业务熟悉后，再将此业务领域的流程执行检查工作转移至事业部流程管理部门。通过以上案例让我们明白，流程执行及检查工作一般情况下可以认为是流程管理部门的职责，但也需根据企业实际进行灵活调整。同时，广义的流程监督则还包含流程适用性审视及流程执行审计两部分内容。流程适用性审视是由各业务部门按照公司要求，每年自主对所辖业务流程开展的全面例行性审视，主要审视目前的流程是否符合企业当下及未来的业务实际，对于不切实际的需要优化修订，对于已经取消的业务需要评审作废等，并制定相应的完善行动计划。这部分职责由各业务部门自行承担，也是对业务部门最基本的要求，即写的、做得和说的保持一致。笔者曾工作过的一个公司，每年年初都会组织对全公司的流程进行一次拉网式的普查，全面审视现有流程有效性及适用性，保持流程的持续更新和优化。流程执行审计则主要由第三方审计部门，按照年度业务审计计划，采用抽查的方式进行检查。流程执行审计可以对某个业务领域的流程，也可以仅针对业务领域内的单个流程，重点是发现流程本身设计或执行过程中的问题并推行改进，一般具有较强的威慑力，各部门也比较重视。即使各相关部门都履行了流程监督的职责，但仍有一个角色对流程执行的结果负有不可推卸的责任，那便是流程责任人。流程责任人对流程文件具有绝对的立法权，同时需对流程执行的结果和质量负责，是流程执行落地的第一责任人。所以，在流程文件下发完成后，需要流程责任人协同各方监督、推动流程执行落地，共同形成尊重流程、按流程办事的企业文化氛围。说到这里，你还认为流程监督只是流程管理部门的事吗？
三、执行监控信息系统
流程执行监控是建立在有流程的基础上，当公司还没有多少像样的流程的时候，执行监控就无从谈起。流程执行监控的基础一方面要有相当数量的流程，另一方面是需要有相应的流程绩效指标体系，包括流程架构（L1-L3）对应的流程卡片承载的流程绩效指标，也包括具体的流程（L4-L6）上定义的流程绩效指标。流程执行监控指标目前主要有两个方向的：一个是看流程绩效指标表现的，通常可以通过BI系统来承载，与经营分析体系结合起来；另外一个方向是做流程挖掘（Processmining），又称为过程挖掘，是从现有事件日志中挖掘知识以发现、监控和改进实际流程的技术，通过自动化地发现、分析和揭示企业内部流程中的隐藏模式和关系，从而提供深入的业务洞察力，能够帮助企业发现潜在的瓶颈、优化流程以及提高效率。BI系统相对来说已经比较成熟，包括技术、产品等。流程挖掘的技术应用还不完全成熟，它不仅仅是一门技术，已经逐渐发展成为一个学科，既有相对完备的理论技术，又有核心算法，还有典型的应用场景。今年来，微软、SAP、IBM等巨头通过并购该领域的独角兽进入这个市场，国内也陆续出现数十家以流程挖掘为主要研究方向的公司，成为创业的风口。对于流程管理从业者来说，关注前沿技术的发展，并在适当的时机引进公司是义不容辞的责任；同时，对个人的成长与发展也是不无裨益的。
三极立而正道生
原文：“故曰：立天之道，曰阴与阳；立地之道，曰柔与刚；立人之道，曰仁与义。又曰：原始反终，故知死生之说。”这一段，是周敦颐先生对整个太极图的总结。“立天之道”，就是天极，就是所谓的天道，就是人与世界的本体，西方人称之为上帝、真主，是造物之主。在这里，周子认为对于天极，就是通过阴阳变化来体会，一阴一阳之谓道，要在这上面来找感觉。“立地之道，曰柔曰刚”，对于地道，也就是地极，要在刚与柔的变化中找体会。大地有很温柔、很温和的时候，能够生发万物、承载万物，但是如果它刚起来呢，就很吓人了。另外，在大地的组成部分中，也有原野草地、湖泊河流、良田沃野这样柔性的事物，同时也有高山巨崖、冰川沙漠、岩石矿物等刚性的事物。所以，我们要细细去体会大地的这种一刚一柔的状态，也要在我们的精神中，去找一找这种刚柔相济的感觉。“立人之道，曰仁曰义”，从仁义的角度上来体会人极，来体会作为一个人的终极目标。前面我们在讲“圣人定之中正仁义”的时候，对这个讲得很多，也讲得很清楚，这里就不再发挥了。“原始反终，故知死生之说。”这就把道家思想和儒家思想结合在一起了。道家是反的，儒家是正的，一反一正，总之不断地循环，以此也就知道生死是怎么回事了。佛教里面也经常说，要为生死而发菩提心。佛教的整个一套理论，也都是从生死这个问题上面建立起来的。传说释迦牟尼出家前，从他所居住城的四个门看到生、老、病、死这四种人，就感觉到自己作为王子，面对生老病死有什么用呢？还不是和他们一样的结果，还不如出家修行。后来出家修行得了道，解脱了生死，也创立了佛教。所以，佛教的这一整套系统，都是从“生死”二字中得来的。在这里，如果你真正明白了周敦颐先生所讲的，你明白了“太极图”的这一整套学修理论，并且能够真正身体力行，那么你的生死问题也能够得到解脱。
第6章班组的周报管理
第一节绩效考评的原则与方法
绩效考评，比较常用的叫法是绩效考核，之所以这里用评而不是核，是因为在实际操作的时候，除了要核实实际达成的业务成果，还要进行评比和排序，“评”比“核”更能准确描述实际的管理动作。绩效考评通俗的定义是采用科学的方法评定组织、个人工作任务完成的情况，衡量最终取得的成果，并将这些“成绩”反馈给组织、个人的过程。绩效考评是绩效管理的关键环节，不少人将绩效考评等同于绩效管理，虽然这是理解的误区，但也足以证明绩效考评的重要程度。一、绩效考评的意义绩效考评最终会输出一个“排行榜”，根据每个组织、每位员工的绩效表现排出先后顺序，但它的目的远远不止于此。绩效考评的意义还包括知道在哪里、知道怎么做等。知道在哪里。在设定绩效目标的时候，偏激进者可能设定一个有挑战性的目标，希望跳一跳能够得上，认为“梦想总是要有的，万一实现了呢”。而偏保守者则秉持“平平稳稳就是好”原则，期望顺其自然就能达成目标。无论是激进还是保守的目标，到绩效考评阶段，结果都已尘埃落定。绩效考评是对已发生事情的评价，它真实地反映了组织的方向、组织能力、员工能力和状态等情况，即“在哪里”，这是支撑决策的关键依据。知道怎么做。了解现状，知道“在哪里”本身不是目的，了解现状后指导未来的行动才是目的。“现状”了解清楚了，“现状”的原因也知道了，在这个基础上，便“知道怎么做”了。基于“现状”与目标之间的差距，可以判断原来的举措是否得当、是否需要修正等，知不足而后进。而有了考评结果，“赏功罚过”才有依据，在实战中跑出来的“领头羊”，也将获得更多机会。另外，绩效考评还是一个集体沟通的过程，上下级之间需要沟通，平行部门之间需要沟通，这在客观上促进相互之间的了解，为一些问题的解决提供了契机，也为未来加强合作做了很好的铺垫。二、绩效考评的原则绩效考评既不是简单地拿一个尺子量一下是三厘米还是五厘米，也不是拿一个秤称一下是三千克还是五千克，在这个过程中有一些无法准确测量的量化指标及定性指标。对于这些指标，如何评价才合适呢？需要一些基本的原则来指导。（1）​ 公开性原则。绩效考评不是某个部门或某几个人的专属权利，而是各级管理者和其团队成员共同的责任与权利，在考评的过程中每个人都应该扮演好自己的角色。除了考评的流程是公开的，考评的标准也必须是公开的，从而让每一位员工清楚什么是“好”与“坏”、知道劲儿往哪里使。公开性可以破除“神秘感”，推动公平环境的构建。（2）​ 流程化原则。绩效考评是常规的绩效管理动作，需要有延续性和连续性。延续性指的是不能今天想这样干，明天想那样干，不是不能改变做法，而是即使变也要有章可循。连续性是指按照一定的规则，在一定周期内连续不断地做，简单地说就是不能这个季度做了下个季度不做，隔三岔五地做或不做会影响员工对工作的安排。对公司来说，绩效考评是对员工工作成果的评价，如果没有流程化管理，很容易走偏、走歪，无法真正了解公司发生了什么、为什么会这样，也不清楚未来将会怎么样，更不利于采取有针对性的措施来提升绩效。流程化管理为工作规范化提供了保障，也确保了数据的准确性和完整性。可以说，流程化管理为绩效考评的可信度和有效度提供了保障。（3）​ 现实性原则。作为一种常规化的管理手段，现实性原则也是绩效考评的关键原则之一。所谓现实性指的是具体的管理动作、要求在当前的环境下是适宜的，具有可行性、实用性。对管理基础相对薄弱的企业来说，过于理想化的要求无异于空想。比如，突然要求完全纸质管理的企业在一年内实现全面数字化管理，虽然想法值得肯定，但实际上没有可落地性，违背了现实性原则，最终往往得不偿失。每个企业所处的生命周期不同，所面对的现实问题也有差异，需要选择合适的管理原则来应对复杂多变的环境。三、绩效考评的方法用什么方法来进行绩效考评不仅取决于方法本身的优势及适用性，还要看考评的对象及理念。比如，有些企业崇尚“德、勤、能、绩”，“德”是放在第一位的，那么考评的方法就要基于“德”的特性来选择；有些企业主张“不管黑猫白猫，捉住老鼠就是好猫”，那么考评的方法就要基于“绩”的特性来选择。常用的绩效考评方法有个体排序法、比较法、强制分布法、图尺度量法、关键事件法、目标值考评法、360度反馈评估法等。（1）​ 个体排序法。简单地说，该法就是根据考评人对被考评对象的印象来排序（或先打分、后排序），排序是否合理依赖于考评人本身经验及其对被考评对象的了解程度。当然，这种方法比较主观，也比较粗放。为了提高准确性，往往采用多维度加权排序的方法，如从敬业度、沟通协调能力、工作完成度等维度进行评估。同时，为每个维度赋予相应的权重，通过各个维度评分与权重相乘后求和，就能得到一个相对合理的考评结果，如表4-1所示。人数不多且信息化管理程度比较低的企业可以采用这种方法，权重栏位可以根据实际需要进行调整。（2）​ 比较法。与个体排序法类似，但比较法更直观。简单地说就是张三、李四、王五、赵六等人进行比较，分为A、B、C、D、E（或非常好、比较好、好、差、比较差）等几大类。在开始比较之前，首先要找一个比较对象，可以称之为基准值（标准员工），再将其他人跟基准值相比较，孰优孰劣，大致能分清楚，如图4-1所示。图4-1比较法需要注意的是，基准值（标准员工）不是一个人而是一类人，在比较的时候差不多的都可以归到同一类中。（3）​ 强制分布法。强制分布法是比较法的加强版，同样分为A、B、C、D、E等几个大类，不同的是，其强制要求每一大类对应一个百分比，如A类10%、B类30%等，最后每位员工都被归到其中一类，如图4-2所示。图4-2强制分布法强制分布法可以单独使用，也可以在打分之后进行强制分布，它是目前比较常见的方式之一，通过强制分布可以把头部员工跟尾部员工识别出来，激励贡献比较大的头部员工，同时对尾部员工进行绩效改进管理、轮岗或直接淘汰。（4）​ 图尺度量法。图尺度量法是比较简单且实用的方法，它的核心是针对每一个评价要素设定基准值。与个体排序法、比较法、强制分步法相比，图尺度量法更有依据、准确度更高，具体评分标准参考表4-2。（5）​ 关键事件法。关键事件法是指通过观察、记录员工在面对会对组织整体绩效产生重大积极或消极影响事件的时候的行为表现，并据此对员工进行评价。“沧海横流方显英雄本色，风高浪急更见砥柱中流”，越是关键时刻越能体现一个人的本性和价值。华为公司就采用了关键事件法来识别关键人才，是绩效考评中的加分项。（6）​ 目标值考评法。目标值考评法指的是管理者与下属共同设定一个目标值，基于目标值来考评达成的情况。比如，库存周转率的目标值是3，而实际达成2.7，则完成率为2.7÷3×100%=90%，如果转换为成绩就是90分。对于可以量化的考评指标，目标值考评法是比较理想的选择。（7）360度反馈评估法。360度反馈评估法多用于组织绩效评价及员工行为、品德评价，通俗地讲，就是由上下级、平级（上下游关联部门、员工）对其进行评价，其设计理念是收集更多信息，使评价更加客观、公正。类似的方法还有很多，在实操过程中，往往是将多个方法组合起来使用，这样可以兼顾多种不同的业务场景，效果也更好。四、绩效考评的周期对于绩效考评的周期，不同的企业差别比较大，有按月考评的，也有按季度考评的，还有半年考评一次的（一年两次，年中和年终），具体需要根据实际情况确定考评的频率。注意，绩效考评的次数并不是越多越好，通常需根据业务的性质选择合适的频率。比如，零售类、生产类等业绩反映及时的岗位，适合按月进行考评；中后台的职能部门人员，适合按季度进行考评；有些工作周期比较长的，可以每半年甚至一年考评一次。通常，企业会根据工作性质选择不同的考评周期，以便更好地支撑业务发展需要。五、绩效考评的方式美国通用电气公司（GE）的前CEO杰克·韦尔奇提出的末位淘汰法使得强制分布很流行，同时也引发了人们对另外一个问题的思考—是否每个岗位都适合这样做？这涉及绩效考评方式的问题。绩效考评有两种常见的方式，一种是绝对考评，另一种是相对考评。绝对考评是指设定一个目标值，达到这个目标即可。比如，绩效目标班车调度准确率达到99%，只要达到99%就不会有被末位淘汰的风险。通常，非竞争性的岗位、无相关可比性的岗位等适合绝对考评，如公司行政部门。对于规模比较小的公司，行政岗可能就一两个人，每年根据指标达成情况稳定在一定水平即可；如果有改善要求，设定指标推进，达到指定的目标即可。如果对这类岗位采取相对排名的方式、强制分布或末位淘汰，更替的成本会比较高。事实上，由于人数太少往往也行不通，如新人刚入职不久，便可能面临被淘汰的困境。相对考评是指在设定一个目标值时，首先设定者自己要达到这个目标值，但仅仅是达到这个值还不行，还要看处在相同岗位的同事在什么位置，同时采用强制分布及末位淘汰。通常，竞争性的岗位，如销售类适合相对考评，通过强制分布及末位淘汰的方式来牵引和激活团队。当然，规模比较大的企业可以实行这种方式，而规模比较小的企业因为没有充足的人才储备，实行起来会很困难。绩效考评的原则、方法、周期及方式都需要建立在特定的企业环境之中，受到各种因素的影响，在选择的时候需要综合考虑。同时，选择后也并不是一成不变的，需要根据企业的发展而动态调整。
1.2汽车企业数字化转型概述
第二章功能时代三雄争霸摩托罗拉开启1G
1940年，纳粹德国在欧洲战场上猖獗一时。当时，原本擅长做汽车收音机的摩托罗拉公司接到美国军方的紧急订单，要求开发一种可用电池供电的无线通信便携式设备。摩托罗拉因此研发出SCR300步话机，就是我们常在二战电影里看到美国通信兵背着的那个重达16公斤的笨玩意，整个二战期间大约生产了5万部。它的有效通信距离达到13公里，是世界上最早的实用化的无线通信设备之一。摩托罗拉还开发出了另外一款较小的SCR536对讲机，于1941年7月量产，重量只有2公斤多，通信距离根据环境而不同，在树林里只有300米，开阔地则可以达到1.5公里。这两款设备分别被美军士兵称为“walkietalkie”和“handietalkie”，后者也是世界上第一种真正大规模使用的手持无线通信设备。作为无线通信技术的先驱，摩托罗拉参与了人类最早的太空航行。1964年，水手四号飞行器用摩托罗拉的无线电设备将火星影像传回地球。1969年，阿姆斯特朗站在月球上说的话，也是由阿波罗11号使用摩托罗拉的无线通信设备让地球听到的。摩托罗拉发明的手机，可以说是比登月旅行更重要的“人类的巨大飞跃”。20世纪60年代，芝加哥暴力犯罪活动十分猖獗，该市警察局局长向摩托罗拉提出了一个要求——摩托罗拉是当时美国警方车载通信设备和对讲机的主要供应商——希望巡警在离开警车、步行巡逻的时候，也能和警局保持联络。于是，摩托罗拉的工程师马丁·库伯领导设计了首款蜂窝电话，可以通过无线蜂窝网络蜂窝网络：为了解决频率有限和用户无限的矛盾，可以把一个地理区域划分成许多小区，每个小区由一个小功率基站来提供服务。相对单个大功率发射器来说，这些基站影响范围有限，同一频谱可以在较远的另一个小区中再次使用。这种移动网络结构像蜂窝一样高效，故被称为蜂窝网络。保持联系。摩托罗拉意识到，除了警方巡逻之外，这个设备还可以派上很多别的用场，于是慷慨地拨出1亿美元的巨资进行研发。1973年，库伯用一个靴子大小的原型机，在纽约街头拨出了第一通电话。电话打给了他的竞争对手——贝尔实验室的一个主管。库伯告诉他：“我现在可是在用真正的手提电话与你通话。”对方沉默良久，不过可以想象得到他那震惊的表情，因为是贝尔实验室率先提出了蜂窝电话的概念。库伯大笑了起来，街头行人纷纷侧目，他们不知道自己见证的是人类历史上第一款真正意义上的手机的诞生。直到1983年年底，摩托罗拉手机才做好了投放市场的准备，1987年进入中国。摩托罗拉最初的商用手机重达1斤，售价高达2万人民币，还要交6000元的入网费，不是普通人能用得起的。那个年代港产片里的大佬或者富豪，一部“大哥大”是标配。尽管价格高昂，手机销量仍是爆发式地增长，摩托罗拉长期居于市场垄断者的地位。到1990年，摩托罗拉年营收接近110亿美元，成为美国最大的50家公司之一，在全球信息产业中仅次于IBM和美国电话电报公司(AT&T)。而AT&T的主要业务之一是为摩托罗拉手机生产配套通信设备。第一代移动通信网络(1G)建立在模拟技术的基础上。相对于只有通话功能的模拟技术模拟信号是模拟着信息(如声音信息、图像信息等)变化而变化的信号，数字信号是将信号经过抽样、量化、编码之后形成数字信号(也叫脉冲信号)，数字信号通常使用1和0表示。模拟信号通过传统的传输线路(例如电话网、有线电视网)来传输，随着传输距离的增加，传输质量会严重恶化。数字信号用光纤介质通信，可实现长距离高质量的传输。，数字技术好得让人难以抗拒：它支持来电显示、传呼和短信业务，抗干扰力较强，发射范围更广，还容易扩容。摩托罗拉很早就开发了数字通信技术，但坐拥4300万用户并占有全球模拟手机市场70%份额的摩托罗拉觉得赚钱太容易，没有必要急着从1G的模拟技术转向2G的数字技术。摩托罗拉的内部竞争也有“战争部落”之称，手机事业部还在卖模拟手机，系统事业部却将数字技术授权给了高通，而半导体事业部还正在和高通的芯片死磕。数字手机的语音质量很快就超过了模拟手机，而消费者对发短信的热爱也让人始料未及。摩托罗拉系统部门的上千名工程师都在用高通制造的数字手机，没有一个人使用摩托罗拉自己的模拟手机。摩托罗拉手机落伍的时候，高通开始走上全球移动通信竞争的舞台。1985年，一位名叫艾文·雅各布的麻省理工学院教授退休。在家赋闲三个月之后，雅各布耐不住寂寞，于是找了6位老同事一块创立了一家新公司。新公司的宗旨被定为“高质量通信”(qualitycommunications)，于是，就有了高通(Qualcomm)。新诞生的高通没有商业计划，没有产品，也没有投入多少资金。“但我们都懂无线技术，这个领域里一定有好玩的东西。在头6个月的时间里，我们想出了不少点子，这些点子也让我们一直忙到了现在。”高通公司成立不久，一家货运公司找上门来。当时还没有移动通信，这个货运公司希望高通能够帮它解决公司总部与运输卡车的联络问题。雅各布想到了CDMA技术，这一技术原本属于美国军方，二战后开放商用，但其开发和推广一直处于停滞状态。于是，高通做出了一个卫星定位装置。虽然这个装置笨重粗鄙，而且不能传递声音，只能通过敲击键盘来传递消息，但已经让这个货运公司很开心了。这套系统沿用至今，成为全球货运业最大的商用卫星移动通信系统。雅各布由此看出CDMA的潜力，并且认定它比当时欧美市场上占据主流的TDMA更先进。对运营商来说，CDMA能够有弹性地容纳更多的呼叫，更容易且能低成本地从模拟网络升级。对消费者来说，CDMA手机有更好的话音和连接质量，更优的保密性和更低的能耗。于是，高通成功开发出可用于个人移动通信的CDMA技术，同时将研发过程中开发的所有大大小小的技术都申请了专利。当时并无第二家企业对CDMA在移动通信领域的应用进行研究，行业中的其他公司都在开发他们认为更加稳定、利润更加丰厚的TDMA领域。高通在CDMA领域独自探索，这是一次巨大的冒险，要么一无所获，要么富甲天下。高通到各地做演示和推广，终于使得美国电信工业协会于1993年接受CDMA为北美标准。标准确定了以后，CDMA打开了走向世界的大门。由于摩托罗拉对CDMA还抱着观望的态度，高通不得不与索尼合资生产CDMA手机，与北电合资开发CDMA通信设备，甚至还得自己开发CDMA商用所需要用到的芯片——这项业务由于成本太高、难度太大而不可能找到有兴趣的合作者。高通在技术研发和开实验局实验局：在通信设备行业中，实验局指实验性质的电信局级别的通信设施建设项目。上的投入巨大，有时为了拿到订单还得为运营商提供融资服务，却没什么收入，经常落到工资都发不出的地步。1995年是高通成立十周年，也是高通的转折年。7月，有近百年历史的美国大运营商斯普林特选用CDMA。8月，高通上市，筹得近5亿美元，彻底解决了长期困扰它的资金问题。9月，全球第一个商用C网在中国香港成功开通。市场终于被打开了，高通结束了有投入、没产出的草创时期，开始进入新的发展阶段。在CDMA获得市场认可以后，高通毅然决定砍掉全部硬件业务，将通信设备业务卖给爱立信，手机业务卖给日本京瓷。高通也不得不这样做，市场增长太快，仅靠自己的工厂解决不了对CDMA手机和设备的巨大需求，而且自己的工厂由于规模不够也难以盈利，还严重拖累了股票价格。对那些获得高通授权的厂商来说，高通的做法可以取消他们对可能来自高通的竞争的顾虑，高通的新战略可以吸引更多的企业加入CDMA的生态中。这两项交易还有额外的收获：爱立信停止了对高通的专利侵权诉讼——主推GSM的爱立信此前视CDMA为死敌；在京瓷的帮助下，日本成为CDMA的重要市场之一。芯片设计业务则被高通保留了下来。能够自行开发芯片，特别是复杂程度极高的手机芯片，成为高通的核心竞争能力。尽管高通非常努力，还是改变不了CDMA的发展进度大大慢于GSM的现实。1G时代，西欧和北欧有6种互不兼容的技术标准，消费者一出国手机就没法用。另外，也是为了与美国的移动通信标准对抗，欧洲各国团结起来，由欧洲邮电管理委员会成立了移动专家组，成功制定了2G的基于TDMA技术的GSM标准。1991年，世界上第一次基于GSM标准的通话在芬兰的赫尔辛基完成。为这次通话提供手机的，是诺基亚。不过，当时的诺基亚自己也没有预见到这款GSM手机的重要意义。1992年1月，约玛·奥利拉被任命为诺基亚的新一任总裁。因为他的银行从业背景，大家都认为，他会肢解诺基亚，然后将其一块一块地出售给开价最高的收购者，如果还有人愿意购买诺基亚那些看起来一文不名的资产的话。
5.决策时减少原生职业的影响
接下来谈一下关于CEO“决策”的主题，因为CEO的决策很受其最初职业的影响，借用一下“原生家庭”的概念，取名“原生职业”。（1）决策的风险与不可依赖性CEO在组织中身处高位，他需要对各个业务领域进行决策，但其对各业务领域熟悉、了解程度不一，因此决策成为一件不太容易的事情。CEO对于跨业务领域的综合决策，则更是具有不确定性。CEO从事的是别人难以代替的工作，他需要为自己的决策承担不确定性的风险，并承担这个“冒险”带来的结果。在组织中，每一个岗位似乎都可以向上“依赖”——依赖上一层的决策，通常是由最终决策的人来承担最大的决策风险。CEO是无法再向上依赖的，他需要为自己的决策“买单”。（2）原生职业的思维与路径依赖CEO对自己熟悉的业务领域，特别是自己原生的职业领域（即出身），往往会觉得比较可控，决策起来不会那么焦虑。同时，CEO对所熟悉业务领域的人员，有天然的亲近感，也能体会到该领域人员工作场景下的不容易。当然，在有些场景下，CEO对自己熟悉的业务领域，也会更有“干预”的欲望，他可能会深度的参与讨论，提出自己的想法。从心理层面来看，CEO从中能获得一种专业的成就感。相反，对自己不熟悉的业务领域，CEO由于看不透其内在运作机理，通常会有程度高低不一的不确定感、不可控感。由此引发的，CEO会有两种典型表现：一种是排斥与远离，尽量不过多介入，不参与其中，而是采用委事于人的方式。内在原因，可能是CEO会觉得，自己在这个领域说不上话，或者说得不专业，会让人“见笑”。另一种典型表现，就是你越把控不住，越想拼命抓住。越觉得难以管控，越想通过某些“硬杠杠”对结果产出进行强约束；结果，很可能给该领域的管理者产生过大的压力与不舒适感。CEO对待熟悉与不熟悉的两类业务，如果处理方式不是很妥当，很容易造成内部人员的不平衡感，让他们认为有偏颇、不公平。（3）逆向“报复”心理原生职业的对立面一家公司的CEO是自己做一线销售出身的，所以对一线销售人员有着天然的身份认同，非常体恤一线销售人员。比如，有销售人员患重疾，他还会亲自到医院去探望。但是，对于常坐在办公室的知识型工作者，这位CEO就不是那么友好了。在和这类员工或管理者沟通的时候，虽然他不会当面直接进行批评与责备，只会在总体上笼统地反馈一些意见（并不是深入讨论的那种反馈）；但CEO在心里面，可能是很不满意的，所以转过身来，他可能就对这个管理者有负面的评价，或者要求HR把这个管理者给“干掉”。这可能源于一种莫名而微妙的情感。在你的原生职业中，你身处社会底层，烈日之下、风里雨里跑业务，对在写字楼里那些敲打键盘、输出方案报告，就可以获得高收入的人群，产生自己都察觉不出来的“厌恶”、“排斥”、“对抗”、“逆反”、“敌意”、“仇视”等心理，觉得自己一份汗水一分收获，而你们没有多少付出，却得到比我高得多的回报。所以，心里很可能就种下了“不公平”的种子，有一种愤愤不平的“等着瞧”的心理。所以，当这位销售人员“咸鱼翻身”，成为CEO后，这种长期以来形成的压抑心理，就从“潘多拉魔瓶”里被释放出来了，于是就大肆行使“生杀予夺”的大权。（4）HR长期主义者如何帮助CEO摆脱原生职业的不良影响HR长期主义者如何帮助CEO，在不确定业务中，决策能够更有把握呢？如何帮助CEO，对不同业务领域的人群，有更客观公正的对待呢？首先，我们要理解CEO这种心情，并让他意识到自己受到原生职业的影响。因为HR是第三方客观的角色，可以把自己观察到的“不客观”、“不公平”的现象和CEO坦诚交流。当然，沟通前，一定要看场景是否合适，以及CEO是否处于良性、开放的状态中。其次，创造机会，鼓励或建议CEO与自己不熟悉业务领域的管理者、骨干员工沟通（小范围或点对点），增进对其他业务领域的了解。再次，通过集体会议的方式进行重要决策，让各相关的业务部门都发表意见，在充分倾听了大家的意见之后，再进行综合判断及决策。如果有可能，HR长期主义者可陪同CEO，多到一线的工作场景去亲身体验，深入参与到具体项目的讨论中。另外，把CEO的角色，设置到具体的业务审批流程中，也可促进他对业务有更深度的了解，并使其理解其他领域人员的不容易。
  
    
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