接下来谈一下关于CEO“决策”的主题，因为CEO的决策很受其最初职业的影响，借用一下“原生家庭”的概念，取名“原生职业”。

（1）决策的风险与不可依赖性

CEO在组织中身处高位，他需要对各个业务领域进行决策，但其对各业务领域熟悉、了解程度不一，因此决策成为一件不太容易的事情。CEO对于跨业务领域的综合决策，则更是具有不确定性。CEO从事的是别人难以代替的工作，他需要为自己的决策承担不确定性的风险，并承担这个“冒险”带来的结果。在组织中，每一个岗位似乎都可以向上“依赖”——依赖上一层的决策，通常是由最终决策的人来承担最大的决策风险。

CEO是无法再向上依赖的，他需要为自己的决策“买单”。

（2）原生职业的思维与路径依赖

CEO对自己熟悉的业务领域，特别是自己原生的职业领域（即出身），往往会觉得比较可控，决策起来不会那么焦虑。同时，CEO对所熟悉业务领域的人员，有天然的亲近感，也能体会到该领域人员工作场景下的不容易。当然，在有些场景下，CEO对自己熟悉的业务领域，也会更有“干预”的欲望，他可能会深度的参与讨论，提出自己的想法。

从心理层面来看，CEO从中能获得一种专业的成就感。相反，对自己不熟悉的业务领域，CEO由于看不透其内在运作机理，通常会有程度高低不一的不确定感、不可控感。

由此引发的，CEO会有两种典型表现：

一种是排斥与远离，尽量不过多介入，不参与其中，而是采用委事于人的方式。内在原因，可能是CEO会觉得，自己在这个领域说不上话，或者说得不专业，会让人“见笑”。

另一种典型表现，就是你越把控不住，越想拼命抓住。越觉得难以管控，越想通过某些“硬杠杠”对结果产出进行强约束；结果，很可能给该领域的管理者产生过大的压力与不舒适感。

CEO对待熟悉与不熟悉的两类业务，如果处理方式不是很妥当，很容易造成内部人员的不平衡感，让他们认为有偏颇、不公平。

（3）逆向“报复”心理原生职业的对立面

一家公司的CEO是自己做一线销售出身的，所以对一线销售人员有着天然的身份认同，非常体恤一线销售人员。比如，有销售人员患重疾，他还会亲自到医院去探望。但是，对于常坐在办公室的知识型工作者，这位CEO就不是那么友好了。在和这类员工或管理者沟通的时候，虽然他不会当面直接进行批评与责备，只会在总体上笼统地反馈一些意见（并不是深入讨论的那种反馈）；但CEO在心里面，可能是很不满意的，所以转过身来，他可能就对这个管理者有负面的评价，或者要求HR把这个管理者给“干掉”。

这可能源于一种莫名而微妙的情感。在你的原生职业中，你身处社会底层，烈日之下、风里雨里跑业务，对在写字楼里那些敲打键盘、输出方案报告，就可以获得高收入的人群，产生自己都察觉不出来的“厌恶”、“排斥”、“对抗”、“逆反”、“敌意”、“仇视”等心理，觉得自己一份汗水一分收获，而你们没有多少付出，却得到比我高得多的回报。所以，心里很可能就种下了“不公平”的种子，有一种愤愤不平的“等着瞧”的心理。

所以，当这位销售人员“咸鱼翻身”，成为CEO后，这种长期以来形成的压抑心理，就从“潘多拉魔瓶”里被释放出来了，于是就大肆行使“生杀予夺”的大权。

（4）HR长期主义者如何帮助CEO摆脱原生职业的不良影响

HR长期主义者如何帮助CEO，在不确定业务中，决策能够更有把握呢？如何帮助CEO，对不同业务领域的人群，有更客观公正的对待呢？

首先，我们要理解CEO这种心情，并让他意识到自己受到原生职业的影响。因为HR是第三方客观的角色，可以把自己观察到的“不客观”、“不公平”的现象和CEO坦诚交流。当然，沟通前，一定要看场景是否合适，以及CEO是否处于良性、开放的状态中。

其次，创造机会，鼓励或建议CEO与自己不熟悉业务领域的管理者、骨干员工沟通（小范围或点对点），增进对其他业务领域的了解。

再次，通过集体会议的方式进行重要决策，让各相关的业务部门都发表意见，在充分倾听了大家的意见之后，再进行综合判断及决策。

如果有可能，HR长期主义者可陪同CEO，多到一线的工作场景去亲身体验，深入参与到具体项目的讨论中。另外，把CEO的角色，设置到具体的业务审批流程中，也可促进他对业务有更深度的了解，并使其理解其他领域人员的不容易。