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三、人才评估：全面识别人才
人才评估是企业对照人才标准，综合运用测评、面试、调研等多种手段，对内部人才进行扫描和评价，发现人才现状与标准之间差距的过程。人才评估是人才发展工作全流程中，第一个面向大众群体落地的人才管理活动，之所以这么说，是因为之前的活动，更多的停留在纸面上或者仅面向少部分的群体，实施人才评估，则几乎调动了企业内部所有人的参与：人才标准首先要全员宣贯，被评估人和评估人都必须参加所有的评价活动，人力资源团队要统筹协调。前面人才标准明确了人才“要去什么地方”即目标，那么人才评估则是判断人才“现在在什么地方”即能力差距，这样一个人才能力诊断的过程恰是其价值发挥的地方。人才评估报告则反映了企业人才的状况，基于公司业务发展的需要和组织能力的要求，从个体维度讲，员工能够知道自己什么地方需要提升，可以指导个人有目的的调整，从企业维度讲，了解整体人才差距的现状，才能匹配针对性的人才管理活动，或招聘、或发展，或优化等等。人才评估具体评估什么呢？按照冰山理论模型，从内到外，大概可以分为个性动机、胜任能力和知识技能三个维度，对应的评价方式也有所差异，具体如下：表1-4人才评估项与评价方式对应明细表评估项常见的对应评价方式个性动机各类性格测评，价值观测评，动机测评，心智模式测评等胜任能力管理能力测评、潜力测评、360测评、BEI行为面试、人才评价中心等知识技能考试（书面或操作技能）、情景模拟、结构化面试问答等人才评估还涉及到效度的问题，所谓效度通俗讲就是该评价手段反映真实情况的可信程度。由于人才能力展现的复杂性、多变性和可塑性，使得没有任何一种单一的评价手段可以准确且全面的反映一个人的能力，通常在实践上会多个手段结合使用，这也同时增加了评价活动的投入和执行难度，因此需要根据不同的情景选择性的组合使用，兼顾资源投入和效果有效。
推荐序
推荐序价值百万的区域性品牌发展建议 祝贺吴之的第二本品牌专著又要跟大家见面了。吴之是蒙古族，是一个能说能写的真正的蒙古族青年，他更是一个十分勤奋的人，一个十分爱学习的人。2005年，吴之加盟先行品牌策略机构，掐指一算，我认识吴之并与他共事应该整整10个年头了。10年来吴之的进步和变化也十分大，从刚来到先行品牌时的稚嫩到如今出版两本专著，的确让人刮目相看。内蒙古先行品牌策略机构是我于1994年创办的。先行品牌创办以来，通过全面服务于蒙牛乳业、小肥羊火锅和蒙草抗旱，从产品经营、品牌经营发展到了资本经营，被业界誉为“风吹草低见牛羊的营销史诗”，也被称为“中小企业品牌成长背后的强力引擎”。吴之作为先行品牌团队一员的10年正是中国经济社会、营商环境飞速发展的10年，也是中国的中小企业快速发展壮大的10年。这10年来吴之带领的团队服务过很多中小企业和区域性品牌。在服务过程中，吴之做了很多总结、提炼和反思。目的就是让很多区域性品牌和中小企业能健康积极快速地发展。当然，先行品牌策略机构作为一个“外脑机构”，不可能全部主导企业的发展和战略，企业发展的关键因素还是企业的“主脑”——就是企业的老板和领导者。如果这个企业的老板思想无法解放、思维无法打开、格局无法放大，显然外部的督促力量是不足以从根本上改变一个企业的。所以，吴之在带领团队服务客户的时候，首先也要做“老板头脑”的工作，要给老板灌输一些正确的思维：如果正确认知品牌、品牌发展的阶段、品牌跟营销的关系，还包括培训老板。品牌策划不是万能的，企业有了一流的策划方案，如果没有哪怕是二流的团队，也是无济于事的。老板如果没有胸怀和格局就不能吸引优秀的团队。作为一个企业的领导者，如果对于经营企业、打造品牌没有基本的正确的认知，总是幻想有一个超级创意、一个世外高人或一个好的产品便可以坐享其成高枕无忧，那可能就大错特错了。特别是现在中国的城乡二元结构和区域发展极度不平衡，北京、上海、广州的发达水平堪比或超越欧美，北上广的企业在国际市场上纵横驰骋，又是互联网思维，又是全渠道，又是兼并收购，又是ABC轮融资……可我们不能忽略的是，西部、北部的省市其经济发展还是相对落后很多，而这些地区的中小企业（特别是那些区域优势特色产业的中小企业）也还是在半原始的状态中懵懂地发展——它们似乎感受到互联网时代的强烈气息和席卷而来的氛围，但是又好像使不上劲儿或无从下手。而先行品牌策略机构所接触和服务的正是从中国西部地区的区域性品牌走向全国的企业，在这种情况下，吴之的这第二本书就显得极有意义。特别是针对上面说的区域性品牌和中小企业来讲极有意义，甚至可以说不亚于价值百万的一堂课。放眼望去，书店里关于互联网金融、互联网营销、资本运作的或众筹或中国品牌国际化的大作汗牛充栋，可是针对那些经济欠发达地区的、具有区域优势特色产品的产业化，或者中小企业在这个互联网思维横行的时代如何从构建一个品牌的基础开始的图书则很少，相关培训班也是寥寥无几。人们一向如此，只会追逐流行或所谓的主流，而其实如果人们忽略的那部分不能迎头赶上，所谓的流行或主流是缺乏后劲和接力的。吴之为此笔耕不辍，长期给国内的主流营销、管理类杂志写专栏、写案例、写评论，2012年出版了他的第一本著作《品牌蜕变》，获得不错的反响。吴之也是一个执着和踏实的人，他打算一直就这个“区域性品牌”的课题钻研下去、实践下去，为了推动更多的被人们忽略的那些区域性品牌和中小企业的品牌健康前进。而先行品牌策略机构也会一如既往地以“助推中小企业品牌快速成长”为己任继续前行。希望先行品牌策略机构能继续取得好成绩，祝愿吴之能有更多专业成果。中国著名营销专家及投资人先行品牌策略机构创始人蒙牛乳业创始团队成员孙先红2015年4月13日于加拿大温哥华   
（一）培训课程设计的万金油——大师的逻辑
管理咨询行业有句行话：“不要重新发明轮子。”培训教材的设计已经有很多成熟的方法，我们选择科学的方法借鉴即可。很实用教材设计逻辑就是夏晋宇老师的《大师是怎样炼成的》，所以我们依据这个形成了培训课程设计的核心逻辑。如图4-1所示。图4-1培训课程制作这就是我们培训课程设计的三级大纲逻辑图，先来看一级大纲，就是先挖出痛点，痛点其实就是经常发生的让我们难受的事、棘手的问题；然后给出方法论，也就是独到的解决办法；接下来讲具体操作的要点是什么；最后是实操的落地方案，制定行动计划。把挖痛点放在第一部分的主要原因是，即便内训师是以内容取胜，也需要让员工感兴趣、愿意听，不能枯燥乏味。但我们又不能用外训的方式调动情绪和氛围来吸引人，所以就先来挖痛点，这样就有非常强的代入感。结合二级大纲来看，挖完痛点也就是描述完现状，再来研究它造成的危害，这是以一个痛苦的、经常对他有危害的事情为起点，讲的是危害他的事，他自然就会有很强的代入感，因为人是有同理心的。一旦事情发生过，再回想起时就会还原当时的场景并把自己带入场景，所以不是你的培训技巧多么好，而是培训内容太吸引他了，让他觉得“这就是我每天面对的问题”，他想知道如何解决，所以就有更高的投入度和参与感。接下来要给他分析造成这种危害的原因，如果能够解决这个问题将会带来什么样的美好愿景，这就是第一步的痛点教学，学员有了痛点并想解决就会愿意听。由于痛点是不科学的习惯做法导致的，培训的目的就是让学员做出改变，而习惯的改变又是非常艰难的，所以挖痛点的第二个作用是激发他改变的欲望。一般来说，有两种动力能让人做出改变：一种是逃避痛苦；另一种是追求幸福。我们在挖痛点的过程中尽可能把两种动力都给学员，不仅要让他为了追求幸福而行动，还必须让他立刻产生行动去逃避痛苦，让他产生改变习惯的强烈欲望。就好比家长天天对孩子讲你要好好学习，考上好大学，人生的道路就会幸福又平坦。孩子可能会听，但大多数时候还是不好好学习，怎么办？家长就打他屁股，再不好好学习就打你。孩子虽然哭着但马上就去学习了，因为他要迅速逃避挨打的痛苦。我有个习惯，就是每天晚上对白天发生的事做一个总结，反思自己哪里做得有问题，下次再遇到应该怎么做才最合理。我也给员工买了很多关于这方面的书，诸如成功来自于日记本，告诉他们也要坚持做总结，刚开始为了固化这个习惯一定要写日记，写下今天发生的事，自己做的有哪些问题，应该怎么改正，渐渐地就可以像我一样做到时时总结，不需要去写日记。而这个习惯是可以改变人的一生的，因为不断地反思和总结可以自我提升。我和很多学生、职员，甚至包括公司高管都讲过这件事情，只要坚持这个习惯，两年之内一定能升级，特别容易，甚至很多人半年、一年就升级了。我曾经做过试验，200人，猜一猜有多少人真的去改变了？结果只有不到10个人。我之所以在专业研究上能有一些收获，一个是我不停地总结，还有一个就是不停地讲授，我一直说教是最好的学，因为教授就要知其然知其所以然。但人们追求美好的动力根本不够，即便有非常科学的成功方法，可人的习惯很难改变依然坚持不住，只有挖他的痛处才能让他真的有改变的意愿并有所坚持。挖痛点的第三个作用就是帮助内训师掌控全场氛围，使内训师迅速进入状态，因为内训师其实也是这些人，他也有这个痛点，他就是经过这个学习改变的，用这种方法才有效果。所以，他讲的时候是很自然的抒发，就不会在台上紧张得发抖，喘不上气，因为他讲的是有感受的真实案例。因此，这个痛点一定要作为课程的第一部分。挖完痛点接下来就给出解决痛点的方法论，方法论的形式也很重要，要使人容易记住。美国心理生物学家斯佩里博士研究得出人的左脑可称作“学术脑”，负责逻辑记忆，而右脑称为“艺术脑”，擅长于空间形象记忆；逻辑记忆的特点是记的速度慢，但是记忆持续时间长，不容易忘掉，而图像化记忆是当时记下来很快，但是记忆持续时间很短，也就是很容易忘掉。怎么才能既记得快又能记得长久？用左右脑联合记忆法，也就是既有图形又要有逻辑，最好的方法就是把内容转化成逻辑图，逻辑图既有逻辑又有图形就可以很容易记住。所以，我们用逻辑图的形式把方法论抛出来，使人产生深刻的记忆，而这个方法论又是解决痛点的，学员就非常愿意深入了解。接下来就是第三部分，也就是有了整体的方法论，学员还不知道怎么做，也就是操作的细节和要点是什么。在什么环境下该如何去应用？我们要把每一个操作细节的具体操作方法进行详细的讲解，结合案例分析，然后再带着大家练，就是我们的课程一定要现场练习，这样就基于总体的逻辑图，把每一部分的具体操作要点和方法都细致地拆分，讲解清楚原理，再带着学员练习熟悉，这就相当于在课堂上先让学员对方法论有了基本认知再帮他建立习惯。但是前面已经说过习惯的养成是很难的，所以课堂上的练习不代表习惯就能真的建立起来，为了把习惯建立起来，我们就要在课后留作业进一步建立和固化这个习惯，这就是培训课程制作的第四步——制定行动计划。然后，让大家有效地执行行动计划，最终使员工养成习惯，实现能力的改变。那么具体要如何建立习惯？我们将在下一节给大家讲如何依靠情景模拟和销售复盘建立习惯。根据这个培训课设计做的逻辑，可以让大家愿意听、听得懂、记得住，再通过练习可以用得了，回去还可以深化、细化、固化，这个课程就非常有价值，对内训师来说讲课也会很容易。这本书及我们几乎所有的教材都是按照这样的逻辑来撰写的，首先讲解总体的逻辑，然后每一章、每一节的逻辑依然按照这个挖痛点、给方法论和具体操作。当你掌握这个逻辑之后，你就会发现这本书很容易阅读理解。
四、数字化转型流程先行
回到最开始的疑问与困惑：“数字化转型是否需要做流程建设？”答案已经很清楚了：数字化转型流程先行。一个企业，可以先梳理好流程再考虑信息化、数字化，但不能先去搞信息化、数字化再反过来去做流程梳理，逻辑顺序不能搞反了。流程建设是数字化转型的一部分，是数字化转型的基础。必须要认清一个事实，信息系统是用来承载流程的，信息系统的运作本质上就是流程的运作，只是流程换了个地方跑而已。我们与某公司创始人沟通的时候，他说了一句话通俗的话：“如果流程是垃圾，那么固化到IT系统上它还是垃圾。”即常讲的“Garbageingarbageout”，道理很简单，做起来却不简单。是知与行的距离，也是成与败的距离。在我们做管理咨询服务的企业客户中，也确实存在不少企业是“逆向”而行的。看到人家都上ERP、SRM、CRM等，咱们不能落后了吧？必须上。然后买买买，匆匆忙忙上了一堆系统，最后发现玩不转，系统是一套线下是一套，两套业务都在跑，信息系统成了一个摆设，非但没有提高效率，还给业务部门额外增加了系统维护的工作，真是花钱买罪受。在条件允许的情况下，一个比较理想的状态是把流程建设纳入到数字化转型的第一阶段来做，同步规划和推动信息化、智能化建设，减少对业务的干扰。不管是流程梳理还是数字化转型，最终目的都是帮助业务更好成功的，否则就没有意义了。流程是数字化转型基础，数字化承载业务流程，从这个意义上看，数字化转型与流程型组织建设也是相辅相成的。
6.伤害中国制造的五种“毒品”
众所周知，中国是制造大国，却不是制造强国。说的是，中国制造缺乏核心技术，管理粗放，竞争力不强，还不能在世界上获得与规模相当的尊严。不仅如此，笔者还发现，近年来中国制造还深受各类“毒品”的毒害，如举债扩张、政府补贴、疯狂地产、全民金融、互联网思维等。许多企业在不知不觉间染上“毒瘾”而不能自拔，使得本就不强的机体变得更加脆弱。（1）举债扩张是伤害中国制造的第一种“毒品”。举债扩张之所以能够让一些企业家上瘾，是因为曾经有人因此让企业获得超常规发展，再加上企业经营者被持续增长的大好形势冲昏了头脑，错以为是自己的能力成就了企业的发展，个人意志膨胀，以至于在规划企业未来的时候，全然忘记市场发展的不确定性，产值一亿元的企业规划目标是十亿元，产值十亿元的企业规划目标是百亿元，产值百亿元的企业规划目标是千亿元……这样的规划如果是纸上谈兵也就罢了，问题就出在企业经营者们还在圈地、建厂房、买设备等硬件上盲目先行投资，甚至不惜向银行大规模举债进行扩张。这种做法完全背离制造业发展的逻辑和规律，不仅降低了资源利用效率，造成资源浪费，还增加了企业固定成本支出（财务成本、折旧及基本能耗等支出），把企业盈亏平衡点推高，使得盈利变得更加困难。面对销售增长乏力、停滞甚至下降的时候，这类企业很容易就跌入亏损的泥潭。（2）政府补贴是伤害中国制造的第二种“毒品”。政府补贴包括很多具体的内容，有国家级出口退税政策，更有名目繁多的国家和地方奖励政策。先说出口退税政策，政策的出发点是好的，也是应出口企业的要求而设，短期看对出口企业是有好处的，但从长期看，这一政策对出口企业及中国制造是有害的。原因有三：一是因为出口企业间竞争的缘故，退税的好处很快就被欧美等海外买家占有；二是虽然退税可以短期缓解出口企业的生存压力，却延误了企业转型升级的最佳时机；三是一旦退税政策取消，让一些对退税上瘾产生依赖的企业死得更惨。再说各类奖励政策，更是有百害而无一利。明面上，这些政策的出台都是为了促进经济发展，但事实上却引发一系列致命问题：一是造成资金无序聚集和产能过剩，严重浪费资源；二是形成了一条灰色腐败产业链，不仅浪费大量财政资金，还严重破坏公平竞争的环境。（3）疯狂地产是毒害中国制造的第三种“毒品”。据估计，在利益的驱动下，中国大中型制造企业中半数以上耐不住寂寞，染上疯狂地产的“毒瘾”，美的有地产，海尔有地产，格力有地产，TCL有地产，中粮有地产……这是一幅怎样的图景，在世界上绝无仅有。他们一边做着辛苦累人却利润不高的主业，一边在地产上轻松获得高额利润。有人说，资本和商人是逐利的，有钱有地的做地产无可厚非。但“疯狂地产”对中国制造的危害决不能小觑，至少可以从以下三个方面伤害制造业的发展：一是影响企业战略聚焦，分散经营资源，会直接伤害甚至动摇主业发展进步的根基；二是以地产利润补贴主业，造成主业对地产的依赖，阻碍主业致力于竞争力提升的改进创新；三是在思想和文化层面影响企业员工的认知和行为，极大地伤害本来就欠缺执着态度和吃苦精神的制造业员工。一旦地产出现问题，也可能就是主业将要倾覆之时。（4）全民金融是毒害中国制造的第四种“毒品”。最近几年，随着金融行业的逐步开放，许多制造业经营者发现，做金融赚钱更轻松、更快，所谓用钱生钱。他们把流动资金腾挪出来，甚至到银行贷款来做投资、做金融。有的把资金投入股市，有的直接参与民营银行，也有的联合起来成立小额贷款公司，更多的人参与到民间高利贷的游戏中来。尤其最近互联网金融兴起后，更是全民金融，就连公司的小职员也开始动脑筋用钱生钱。在这其中，许多制造业者既是全民金融的推动者、参与者，也或将是全民金融的受害者。原因很简单，制造业者为了在全民金融中赚取取巧钱，就得从主业中腾挪资金，或者从银行贷款，而贷款通常是以制造业做抵押的。与此同时，为了维持担保制造业主体的运营，还得继续贷款，但是银行的低息贷款额度没有了，只能找其他机构贷款，需要付出更高的利息成本。当你发现，在负担了高额利息成本之后，制造业变得不赚钱甚至现金流出问题的时候，信用问题就会爆发，银行就可能强行抽贷……未来一定会有这样的悲催故事上演，你会是故事中的主角吗？（5）互联网思维会是毒害中国制造的第五种“毒品”。最近，互联网思维在各类媒体上大行其道，正在动摇许多制造业者本就脆弱的信念。特别是类似小米公司的成功，给一些事后诸葛式的专家们提供了绝佳的鼓噪题材，再加上铺天盖地的微信营销宣传，许多制造业者再也坐不住了，又开始参与主业之外的各种圈子，什么私人董事会啦，什么众筹啦，建平台玩圈子，不一而足。本人并不反对学习和运用互联网思维，但是无限放大和推演小米的成功故事显然是十分有害的。笔者十分担心，一些在前面四大“毒品”面前洁身自好，或者伤害不深的制造业者，可能会在这一份看似最有技术含量最具迷惑的“毒品”面前深陷其中。笔者相信，互联网思维也许还不会是最后一份诱惑中国制造业者的“毒品”。所有这些“毒品”都有一个指向，那就是麻醉人的神经，影响人的专注，消磨人的意志。许多制造业者之所以会染上“毒瘾”，主要原因在于其经营者缺乏足够的定力。我衷心希望，越来越多的制造业者警惕诱惑、戒除“毒瘾”、去除浮躁、回归初心，以“制造强，中国强，管理改变中国”为信念，通过耐心做好创新研发和精益管理，全面升级中国制造，让中国制造在世界上获得更多尊严。
序言
1“需求”和“问题”的区别
一天晚上，张三太太突然感觉到自己肚子痛得厉害，猜测应该是中午在外面吃了一些烧烤，把肚子吃坏了，让张三赶快去买治疗拉肚子的药。张三飞奔下楼买了好几种治疗肠胃炎的药，结果太太吃了不仅不见好转，肚子反而越发痛得厉害，到医院一检查，原来是急性阑尾炎，再晚来一会儿可能会出大问题。很多时候，我们的销售人员就扮演的是“张三”的角色。客户提出了一个需求，我们马上按照这个需求准备方案，费劲儿地把方案做完，再回去和客户沟通的时候，发现完全解决不了他的问题。其中的原因就在于我们没有把客户的“需求”和“问题”分清楚，对于张三来说，太太的需求是“治疗拉肚子的药”，但她的实际问题是“急性阑尾炎”，张三太太提出的需求并不能解决她的问题。很多情况下，我们的客户也是如此，他知道自己的需求是什么，但他的需求并不能解决自己的问题。有一次，客户张总给我打电话，他是一家知名服装品牌的供应链负责人。“明年我们计划在全国建五个仓库，五个仓发全国，这个方案总裁那边也点头了，帮我看看怎么做这个方案，算算成本。”如果是你接到这个电话，会怎么做？一种反应是：“没问题，张总，计划在哪五个城市设置仓库啊？”另一种反应是：“收到，张总，为什么突然计划在全国设五个仓库呢？原来咱们是一个仓发全国啊！”还好，我的反应是第二种。原来，张总前段时间被总裁狠批了一顿，原因是到货不及时导致大量顾客投诉，尤其是在双十一、618这种大促的时候，顾客收到货的时间更长，造成大量退货，给公司带来不小的损失。这才是张总碰到的“问题”。经过我们的团队测算以后，得出的结论是只需要在全国设立三个仓就能满足现在顾客的要求，比在全国设五个仓成本节省20%。通过这个案例可以看到，由于大客户业务自身的复杂性，客户未必清楚到底如何能够解决问题，他所提出的需求往往会“治标不治本”，甚至方向都有可能是错的。因此，我们不能停留在客户的表面需求上，而要去找到客户需求背后的“问题”，进而挖掘出来客户“真正的需求”。这样做的原因有两个：一是如果你能够帮助客户找到真正的问题，你就会获得客户极大的信任；二是如果你不去找真正的问题，你的竞争对手就会去找到它。能否根据客户的表面需求，通过“沟通”发现问题，进而确认或挖掘出其真实需求，并让客户接受，这是判断一个大客户销售合格与否的重要标志。而拜访是这种“沟通”最关键的一步。
天地玄黄，宇宙洪荒。日月盈昃，辰宿列张。

寒来暑往，秋收冬藏。

视频
（一）三阶段建立起班组4.0模式
班组4.0项目的实践过程分为了三个阶段，首先是基础构建，通过建设4G移动专网配合手持移动终端实现了班组的互联互通，开发班组微应用管理平台为智能班组提供系统支撑，多维度培养员工做好人才储备工作，三个维度综合提供了资源输入；其次是过程实施，针对现行班组的不适应性，针对性的从末端融合、同级协作、自主管理、智能作业四个方面，进行了深入的创新实践工作，形成了完整的成果输出，最后是目标导向，总结完善了前期的实践经验，提炼出符合班组4.0特点的以客户需求为导向的新的管理模式，并进行模式的固化，形成个推广的经验案例。
1.收货区
第一个就是收货区，这是大多数仓库实际货物操作的起点，在这之前的信息传递和单据流转属于信息流，通常不涉及功能区的划分。而收货区是当货物到仓后，要在一个区域里码放，收货员在这个区域对货物进行清点、检视，确认没有破损，和单据上的内容相符，才能完成货物的入仓交接。这个区域就是收货区，为收货员与送货司机完成交接使用的区域。
一、战略的四大核心要素
（一）愿景与目标战略必须包含使命、愿景和目标。使命与愿景是企业制定战略规划的起点，使命描述了“我们是谁，在做什么，为什么这么做”，愿景描述了“我们要去哪里”；公司目标是未来3~5年推动公司业务经营的可量化的明确目标。愿景是企业利益相关者本质诉求的整合；而战略目标必须符合SMART原则。在实践中，企业最容易犯的错误是把公司的使命、愿景或目标（例如“行业第一”“技术领先”等）简单地等同于战略，以为有了目标就等于有了战略。20世纪90年代以后，随着技术创新加速，企业竞争加剧、顾客需求多样化，企业管理面临的挑战越来越大，“愿景驱动战略”应运而生。愿景驱动型战略之所以成为热点（尤其是互联网企业），是因为行业的快速变化导致现有的分析工具已经无法准确预测传统框架下决定进出一个行业所必须了解的参数：市场规模、增长速度、竞争格局等。在这种情况下，投资决策很多时候都是基于愿景、基于“初心”，例如阿里集团上马阿里云业务。阿里云成为全球第三大、国内第一大云服务提供商，以及最近王坚博士当选中国工程院院士（民营企业第一个），是“愿景驱动战略”的最佳注脚。（二）企业定位企业定位，不等于营销上的“市场定位”。企业定位不但要回答“做什么”“不做什么”等根本问题，还要决定公司的能力配置问题。但是，最重要的还是决定“赛道”的问题。企业定位，实际上就是企业“要做”的事情、是业务与能力的边界。在思考业务边界时，不能把“我想做什么”简单地等同于企业定位，科学的企业定位是“可做”（取决于外部环境）、“能做”（取决于资源和能力）、“想做”（取决于使命和愿景）及“该做”（取决于社会责任）四者的结合。企业定位决定了公司的发展方向（包括行业、价值链、地域、客户等），一旦决定，短期不要轻易改变。（三）制胜逻辑制胜逻辑是战略的精髓。如果说战略定位解决了“赛道”问题，制胜逻辑则解决了“赢的原因”。人们常说：“逻辑上行的通，现实中可能会行不通，但是逻辑上行不通，实践中很少行的通（有例外的情况，但是从长期来看仍然符合逻辑）。”笔者比较认同这一说法。做正确的事比正确的做事更加重要，事前想通“制胜逻辑”比事后碰壁总结经验教训成本低很多。一套完善的“制胜逻辑”源于企业的整体优势，是企业所有运营活动的有机组合，而不是其中的某几项运营活动。也正是由于通过运营活动的有机组合，让竞争对手难以模仿（或者竞争对手模仿的成本很高）。（四）行动计划战略，必须转化为具体的“行动计划”。被誉为战略中的“战略家”理查德·鲁梅尔特在其著作《好战略坏战略》中指出：“好战略”的核心要素之一是“连贯性行动”，即为落实指导性方针而采取的具有协调性的行动计划。笔者深以为然，战略中的行动计划，不是没有章法的没有内在逻辑关系的活动，而是资源配置、指导方针和具体步骤方面必须具有高度的一致性。笔者一直认为，“一致性”是战略的灵魂。一般而言，不同企业选择不同的战略，本身没有对错，从选择角度来看也没有高下之分，选择“低成本”或者“差异化”都有可能赢得竞争优势。但是选择了特定的战略之后，内部的组织体系、运营活动、人才选择、考核制度等所有的一切一定要匹配战略，例如一家依靠成本优势取胜的公司其组织机构应该是简单的（例如直线制），也不提倡过于复杂的绩效考核，等等。值得一提的是，当我们谈起“战略”这个词时（包括本书在内），谈的都是“市场战略”，而如今随着企业变得越来越像一个非盈利组织、变得越来越“社会化”，“非市场战略”对于企业战略规划显得日益重要，这是将来企业战略规划很重要的一个趋势。由于篇幅限制，下面仅通过案例简要谈谈“非市场战略”在企业战略管理中的应用及其重要意义。【案例剖析】D公司非市场战略的应用随着非市场因素对企业发展的影响变得越来越直接和具有战略性，非市场战略(non—marketstrategy)已经成为企业战略管理的重要内容。顾名思义，非市场战略与市场战略相对应，在一般意义上，那些直接与市场供给与需求相关的竞争战略被称为市场战略(marketstrategy)，除此之外，可称为非市场战略。自安索夫以来发展起来的战略管理理论认为，企业战略主要以产品与市场为核心加以安排。但是，企业在现实中实际受到市场因素和非市场因素的共同影响，越来越多的企业意识到，政府的管制和政策、公众的支持、利益相关者、新闻媒体的介入都是它们获取竞争优势的重要来源。企业通过促使政府对竞争对手或替代品生产商施加管制，或赢得与竞争对手相比更加优惠的政策，或通过某些政策影响上下游企业而赢得讨价还价的能力，从而赢得超越竞争对手的比较优势。笔者曾经给D公司做过战略规划，深切体会到非市场战略对于企业（尤其是国有企业）的意义。D公司是珠三角某市一家公交集团，因此项目组在制定发展战略时候，充分考虑如何平衡D公司本身公益性、服务性的企业本质与保持企业发展盈利性的客观需求，因此在梳理和提炼“公司使命”（坚持以人为本企业理念，为社会公众提供安全、便民、快捷、舒适、科技、绿色的公共交通服务，为社会创造价值）、“业务战略”（“1、3、6”战略，即一个中心“一切以乘客为中心”，三个基本点“让市民满意、让政府满意、让员工满意”，六个目标“安全、便民、快捷、舒适、科技、绿色”）都充分考虑了社会责任的因素。这些不仅仅是作为一种口号，而是考虑了多方的诉求。
4分配任务
在开始实际操作之前，还有一步工作要做，就是要分配任务。参加盘点的很多是非仓内人员，对于仓内的情况并不熟悉，也不了解商品情况，很难快速完成工作。因此，作为盘点的组织者和管理者，要对整个盘点工作有一个通盘的考虑，有明确的任务划分。将任务匹配到每个小组或每个人身上，传达明确，某人或某个小组要完成哪些区域的哪些商品的盘点工作。当盘点工作开始，才能井然有序。
  
    
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