热门：快消品零售营销老板
二、核心主题分享：打通部门墙，企业实现平台化运作（附设备企业案例）
（一）当前企业发展环境与挖潜空间企业发展“冰火两重天”：近年市场缩量严峻，服务过的企业中，部分呈下滑趋势，但也有企业逆势增长。如某设备企业近三年复合增长率超10%（接近20%），旗下一小事业部三年规模翻倍，印证“组织能力+正确战略”是逆势增长的关键。企业挖潜空间巨大：据华为智能制造论坛数据，华为供应链3.0变革时，不增值环节占比80%，同期上汽达90%，多数企业不增值环节占比或更高，增值比例或仅5%左右，可见企业内部效率提升潜力极大。（二）突破职能型组织瓶颈的四大关键点当前多数企业仍处于职能型组织阶段，难以适应快速变化的市场环境，需向流程化组织转型，核心需把握四大关键点：关键点一：构建支撑端到端流程的专业化决策组织传统决策组织的弊端：过往企业决策多为“职能层级式”，部门解决不了的问题逐层向上请示，即便设有经管委、总裁办，也缺乏针对端到端业务流程的专业化决策支撑，难以应对复杂业务决策需求。实战落地案例（某设备企业）：该企业先有事业部、后有集团，集团职能空心化，CEO希望打造平台型组织，需构建集团级决策组，具体举措如下：高管角色“真升级”：推动事业部高管从“名义上的集团高管”转变为“实际承担集团职责的管理者”，要求其跳出事业部视角，聚焦集团整体发展。激励机制先行：为新升级的集团高管设计专项股权激励，增设额外奖金包，以利益绑定激发其参与集团能力建设的积极性，避免“加量不加价”的消极应对。搭建高管后备梯队：通过专项培养计划，为事业部高管储备合格后备人才，使其能从事业部日常繁杂工作中抽离，专注集团层面决策与管理。关键点二：做强横向作战组织，提升一线响应能力传统作战组织的短板：传统企业“职能部队强、作战部队弱”，跨部门协作效率低，难以快速响应市场需求。做强作战组织的两大核心：选好作战组织负责人，配套授权机制：负责人需具备跨部门指挥能力（含领导职位更高的成员），企业需赋予其预算权、成员评价权、奖金分配权等，保障其指挥有效性。升级作战团队成员能力与思维：推动成员从“单打独斗（仅关注自身职能）”向“足球队员（不失位、善补位）”转变，培养“复合型知识结构专才”，要求成员了解全流程、熟悉上下游，实现高效衔接；同时推动文化价值观转型，从“领导导向”转向“客户导向、整体最优、价值导向”，但需注意此过程需长期引导，因转变本质“反人性”。关键点三：推动职能部门转型，构建大平台+强一线模式职能部门的核心转型方向：从“管控型”转向“卓越能力中心”，解决传统职能部门“缺专家、弱赋能”问题，为一线提供专业支撑（如开发工具、技能培训、人才输送）。两大关键平台建设：数字化平台：AI时代90%以上重复性工作可被替代，企业需率先通过AI实现自动化、智能化，砍掉不增值流程、活动与岗位，释放人力与脑力价值。业务与共享服务平台：共享服务平台：如财务共享中心、人事共享中心，通过集约化降低成本、提升效率。业务平台：整合全公司资源，搭建集采平台（集中采购）、物流平台（集中物流）、共性技术开发平台（共享技术），实现资源集中与高效利用。组织架构发展趋势：一方面通过平台化实现“集约化经营”，提升整体效率；另一方面向一线“授权、去中心化”，保障一线快速响应市场。关键点四：打造流程体系这一管理底座，支撑矩阵式组织运作矩阵式组织推行的常见问题：企业推行矩阵式组织时，常面临“管理者不愿管非本部门成员”“员工不知听谁指挥”的困境，核心原因是缺乏流程体系支撑。流程体系的核心价值：流程型组织的本质是“按流程规则与路径运作”，流程体系是保障组织高效协同的基础。传统管理“凭感觉”（管人是“语文题”，无标准），而流程是“数学题”，需明确起点、规则、标准、模板；若流程精细化程度高，结合IT系统可实现自动化、可视化、数字化、智能化，让价值创造过程“可视、清晰、可追溯”，保障组织按流程运作。企业必修课：流程管理与战略管理缺一不可，流程管理薄弱会导致战略难以落地，因战略调整需通过核心价值流实现。
4.从搜索电商到内容电商、到社交电商
在讨论私域营销之前，我们有必要对三类电商有个清晰的认识。1.​ 三大电商的逻辑1.​ 搜索电商的逻辑是：先有需求，然后前往售点，最后被说服实现购买。举个例子，我现在需要买一双五一野外踏青穿的鞋子，然后我就打开天猫，找啊找、各种对比，最后选择了YRC的一对情侣运动鞋。这就是搜索电商。先有需求、然后接触、最后成交。它的操作要领是：截胡逻辑！2.​ 内容电商的逻辑是：今天我无聊，为了打法时间，刷刷抖音，不小心刷到了一个海鲜自助餐厅，那短视频要多诱人有多诱人，我决定今天晚上一定和老婆去打卡消费。这就是内容电商。它的逻辑是先被种草、然后去售点、最后成交。它的操作要领是刺激欲望，或者贩卖焦虑。3.​ 社交电商的逻辑是：我的车子要保养了，但不想去原来那家4S店，价格太虚了。马路边上汽车保养店倒是挺多，但不放心，怕假冒伪劣或者恶意搞事情。咋办呢？那个老司机老张好像说过他有一个特别靠谱的朋友就做这行，人非常靠谱、技术也到家、价格还挺公道。嗯，就找他了。这就是社交电商。还有一种情况，就是我没有明确的需求。老杨告诉我大自然棕床垫对老人、对小孩特别特别的好，老人、小孩一定要睡棕床垫，而且一定是大自然棕床垫。他是这方面的专家，我相信他说的是真的，不是忽悠我，我果断下单。这也是社交电商。它的逻辑是，无论你有没有需求，有人做了推荐，你就是信他，然后去售点，然后买它买它买它。它的操作要领是：找他、靠谱。简单小结一下：我们常说人、货、场，搜索电商的着力点在“货”，内容电商的着力点在“场”，社交电商的着力点在“人”。不一定特别精准，但基本画像，大体如此。2.​ 为什么现在大家都在讨论内容电商？1.​ 一是因为内容电商发力于截胡之前，属于前终端拦截的打法，是截胡前的截胡。2.​ 二是因为内容电商能够刺激消费、扩大需求，尤其是对于那些新理念新技术新应用类产品，以及既不高频也不低频的变频消费产品而言，更有意义。3.​ 三是随着技术的发展，交易闭环已经完全打通。谁教育谁收益，越来越成为现实，有效避免了之前做嫁衣裳的尴尬。因此，大家才更愿意往“前”冲，去做消费者教育、去种草然后顺便收割。3.​ 为什么企业空前重视社交电商？1.​ 国内国外平台及品牌纷纷介入社交电商（或者称为“零售社交化”）1)​ 拼多多靠社交起家。2)​ 阿里推出阿里集市分销平台。3)​ 京东做东小店分销平台。4)​ 苏宁易购启动全员带货，“苏宁副总朋友圈卖内裤”引来诸多围观。5)​ 格力董明珠更是在微信小程序上直接开店，店名就叫“董明珠的店”，借势口罩，可谓虹吸了海量的流量和用户。当然这个“董明珠的店”是格力电器于2019年初推行的线上分销商城的总称，在这个商城里，格力9万多名员工都拥有自己专属代号的“董明珠的店”，董明珠本人是“董明珠的店”NO.1的店主。6)​ 当然电器行业启动最早的应是倡导人单合一的海尔，海尔顺逛就是官方社群交互平台，它以社群交互为基础，2016年12月便开启了“线上店、线下店、微店”三店合一的模式，目前聚集了海尔员工、大学生、创业青年、全职妈妈等百万之众的微店主，2020年2月份更是开启了直销员“N+1”全员直播的时代。7)​ 不仅国内企业，今年我们接触了好几家世界500强，也开始从战略上启动零售社交化，要知道，之前那是很看不起社交电商的，认为那是很low的人、小丑们才玩的东西，甚至就等同于微商和传销。传销是违法的，不谈，微商在大家心中是怎样的存在，估计大家心里都有一杆秤。其实，社交电商之所以今年特别被重视，导火索是疫情对线下的冲击，社交成为了救命稻草之一。技术背景是社交平台和交易平台基础设施的完工、更喜闻乐见和更容易被操作的短视频和直播工具的成熟。根本原因是公域流量成本的上涨，企业需要寻找新的流量成本洼地、新的流量聚合高地。说的再本质一点，就是人本身就是社交性动物。社交销售一直在商业中发挥着作用，只是这个时代、人文背景、技术背景、疫情背景，将它一下子给彻底催化出来了。4.​ 三类电商的共生搜索电商、内容电商、社交电商，会有分流的影响，但绝不是相互替代的关系。这三种形式仍然为长期共存。企业应该从整体布局上，将其有效打通。1.​ 搜索电商积累的用户可以导入到私域流量池，以内容作为浇灌，进行用户关系的经营。2.​ 内容电商，做到一定程度，积累了大量粉丝，也必然会形成社交电商。内容电商如果是采用用户生产内容的模式、运用KOL/KOC进行内容创作和传播，本身就是社交电商的范畴。3.​ 社交电商的IP塑造，必须有内容作为支撑，同时也需要为漏网之鱼在搜索电商端予以拦截。或者搜索电商本身就是个价格标杆的作用，就是为了支撑社交营销的打法。多元并存，互相补充，这就是现实商业的魅力。私域营销模式，融合了三类电商，但以社交为本质、内容为载体。
（六）服务质量
服务质量是指卖家在售前咨询、售中、售后服务阶段所提供的服务，能否符合买家的需求。目前，旺旺是否保持在线并及时回复其他用户咨询，是考量服务质量中的重要部分。我们的建议是：保持旺旺在线，并及时回复旺旺上的用户咨询。
二、多维组合成本的展现
（一）成本对象的成本计算表完成了不同费用的分摊，就可得到成本对象的成本计算表，如表4-45所示。表4-45成本对象的成本计算表成本对象的关联关系，如图4-42所示。图4-42成本对象的关联关系关联关系的说明：（1）客户类型可关联性别、信用等级等维度。（2）货物类型可关联货物大类等维度。通过成本对象的成本计算表及其关联关系，可得到各维度的成本计算表，如表4-46所示。表4-46各维度的成本计算表有了各维度的成本计算表，就可以分别进行多维组合成本的分析查询了。（二）多维组合成本的分析查询1.客户分析主题以客户为主维的多维组合成本分析，如表4-47所示。表4-47客户分析主题可查询不同客户类型的成本。可查询客户类型与货物类型、路由、部门、作业的任意组合的成本。2.产品分析主题可将"货物类型+路由"作为快递公司提供的产品。以产品为主维的多维组合成本分析，如表4-48所示。表4-48产品分析主题可查询不同产品的成本。可查询产品与客户类型、部门、作业的任意组合的成本。3.作业分析主题以作业为主维的多维组合成本分析，如表4-49所示。表4-49作业分析主题可查询不同作业的成本。可查询作业与部门、货物类型、路由、客户类型的任意组合的成本。4.部门分析主题以部门为主维的多维组合成本分析，如表4-50所示。表4-50部门分析主题可查询不同部门的成本。可查询部门与作业、客户类型、货物类型、路由的任意组合的成本。
第三节动作3：城市经理/主管签署年度任务书
“小王，你知道我们为什么要和每一位销售主管签订年度任务书吗？”“王总，我觉得没有目标的工作就是浪费时间和精力，年度任务书对我们而言就是未来一年最重要的年度目标，非常值得做！”小王越来越进入状态。“理解得很好！然而，现实情况往往是计划容易执行难！哪怕计划制订的非常完善，但是一到执行就打折。曾经有专家专门集合样本统计出90%的年度计划在前三个月就夭折了，因为不管是一个人还是一个团队，大家总是厌恶变化的，惯性的路径依赖总会让大多数看似完美的年度计划虎头蛇尾，甚至不了了之。”老王略有所思地回答。“为什么呢？”小王顺势挠了挠头，有点疑惑。“因为新的年度计划和目标总是伴随着一个词——改变！通过改变上一年的不完善、通过改变前一年的不专业、通过改变过往运作中的低效率来达成和实现工作中的过程提升和目标达成。这一切都是因为改变而发生的，但是很多销售团队就是很难改变自己的工作习惯。比如你一直想减肥，你也知道少吃多动是最正确的做法，但是很难执行和坚持，知易行难！”老王接着说道：“销售工作中的年度计划同理，都是要改变！但是仅有激情和决心是没有用的，毕竟这些精神因素很容易遗忘和淡化，要改变必须要有可执行的实操方法。两个基本要素决定了一个销售团队能否执行好年度计划与否：一是必须容易坚持；二是必须短期见效。”如图2-9所示。图2-9基层销售主管/经理带领团队改变的两大基本要素一是必须容易坚持！以前文“动作2：城市生意诊断及计划”中的××市场关键机会举例，第一个关键机会是“提升主城区大店渠道竞争力，全年实现POS销售增长25%”。这个被量化的明确动作就属于“容易坚持”一类，因为大店渠道往往具备良好的客情关系和长久的合作经验，不需要面对太多的沟通障碍和挫折，也不用做额外的卖进和管理动作，只需要做好ToC（Consumer）端执行动作的改善和优化，这是前线销售团队完全可以坚持的，至少可以坚持一阵子。如图2-10所示。图2-10必须容易坚持二是必须短期见效！你没有看错，注意看清楚是“短期”！这里有人也许会说注重“短期”是不是过于目光短浅？现在不都流行说要胸怀“长期主义”做一些“难而正确”的事情吗？我认为这些本质上都属于网络卖课博主的洗脑谬论，“长期主义”往往给很多销售团队的“长期不改变”“长期不增长”和“长期混吃等死”找了遮羞布。基层销售团队也都是由趋利避害和厌恶挫折的平凡个体组成的，必须及时让他们看到努力工作换来的进展和结果，一个在短期的工作中都看不到进步、得不到认可的团队还谈什么后续的年度计划呢？没有短期就没有中期和长期，一个连眼前短期的改变都无法坚持的团队是无法承载以一年为期的年度计划的。“听了您的一席话，我深感认同。去年我给自己设定的年度计划第一条是每月跑步100公里，但是一直都是三天打鱼两天晒网，坚持到第二个月就不跑了。我们的销售工作原来也是一样。”小王点点头。“所以，以后要注意在设定自己和团队的年度计划时候，切忌KPI过多！因为年度计划中的每个KPI都很有挑战和有难度，每个KPI的完成都需要调动和募集你和团队各方面的精力和资源，这个持续的消耗对一个销售团队而言是非常显著的。KPI尽量不要超过三个，否则团队执行起来就容易失焦和内耗，到最后一个都完不成。顺着这个××市场关键机会的案例，这里分享一个年度任务书的框架指引，如图2-11所示。”框架指引1：LessinMORE。年度KPI任务数量尽可能少而精！框架指引2：每个KPI必须量化，如有需要，可以将每个KPI分解到子目标。框架指引3：越靠前的时段，追踪周期越短，从而避免计划活不过三个月。图2-11年度任务书的框架指引“王总，我明白了，越是计划开始执行的早期越要确保执行的纪律！”小王开始进入状态。“非常正确，因为多年的实践给我们上了很多次课，累累的教训告诉我们年度计划和任务书越简单完成率越高，越复杂越全面的年度任务总是无疾而终。在执行的过程中必须不断地盯、不断地催！你千万不要认为进入职场后，同事们都会很自觉地办事，人人都有很强的全局观。都需要盯和催！。盯和催可能会得罪人，可能会让人不舒服，但要是不催，别指望办成任何事。“另外，为了让团队更加重视年度计划，我们每年都会举办隆重的年度任务书签署会，满满的仪式感更加衬托了指标的重要性和严肃性。每一位销售经理和主管当着整个团队面庄重地领取军令状，也代表着新一年使命必达的责任感和自信心！”老王肯定的目光中充满着对小王未来的期望。“小王，后续我会手把手地教你制定《2023年年度任务书》，希望在签署会上，我能够亲手向你颁发年度任务书，很期待那个时刻的到来！加油！”
第一节从流程管理到流程治理
2.场地
场地也是需要额外准备的资源。一般情况下，在订单激增到一定程度，原有仓储面积就无法支撑增加的商品库存，以及订单生产需要的场地。此时，就需要依据过往的货量经验，以及仓内的基本判断，向外扩展仓库资源。这些额外准备的场地资源，就是为了峰值期溢出的订单进行加工。
3.​ 购买保健品顾客心理分析、接待技巧与引导金话术
蔷薇是X药店的店员，这天，一位女士进店，说随便看看，之后在卖场闲逛，停在保健品区。蔷薇赶紧上前介绍，问询中，了解到女士想买些保健品改善皮肤问题，蔷薇看顾客脸上有轻微色斑，便说道：“其实，天然VE、葡萄籽素加上胶原蛋白再适合不过了，这三个产品，各有不同，天然VE抗氧化，葡萄籽素被称作是口服的化妆品，可以减淡色印，而胶原蛋白可以维持皮肤弹性，使皮肤光滑细腻，一起用效果更好，而且正好现在有活动，买二得三……”这位女士考虑了好久，不过最后还是买了，蔷薇很开心。药店家人们，这一个销售场景是不是我们也很熟悉，或许您也有过这样的成交案例。只是，由这个案例，我们想了解一个核心问题，那就是购买保健品的顾客，他们心理在想什么，如果我们能知道，是不是能够在更大程度推动我们的保健品销售呢？在我接待的成千上万例的顾客中，我发现购买保健品的顾客心理极为有趣。一、先了解一下，如果觉得合适就买。来门店现场的顾客中，当我们发现他们看保健品而询问时，有不少比例是这样回答的：“没事的，我只是了解一下，你们忙你们的吧。”如果这个时候，我们真的就走了，将会错失大单良机。顾客这样说，只是暂时不想被打扰，想自己来进一步了解产品，但是，他们还是会需要我们提供建议的。当时，我们只要说：“那您看看，没事的，有需要的时候喊我。”之后，在附近装着理货就好了。其实，顾客了解的同时，也会做出决定，比如，觉得合适的话，他们当时就会买，也有一些顾客会直接告诉我们这一点。这里面渗透出的是顾客对保健品的弹性需求，购买保健品的顾客与购买药品的顾客本质区别正在于此，换句话说，保健品，顾客可以买，也可以不买，从不买到买只在一念间。但是，购买药品的顾客是明确要买的，是刚性需求，只是在不在你家买罢了。二、有一定的养生意识。可以说，推动顾客了解保健品，是因为其内的自我意识中，知道防胜于治，养生保健有更大的价值，所以，值得尝试。这种养生意识也会因药店人的主动引导与推荐而被唤醒或是激发。三、对效果心存怀疑。当我们与有保健品购买兴趣的顾客聊天时，发现要说服他们，需要花不少时间与精力，时间短的，要几分钟，长的可能要一两个小时，一些药店人最后成交了，也是费了九牛二虎之力，可见，顾客购买保健品时的意愿多不强烈，而且对效果，也不如对药品那样很确定，心里面会不断盘算，花这个钱，到底值不值得。四、送人的要好点，自己用选实惠些的。这好像是顾客心中一个不成文的规定，多数时候，还是因面子问题所致，不过，这也要看具体情况，现在顾客买给自己的也多数是需要好的了。针对购买保健品顾客的这些心理，我们导购时，也要因其心理而施于不同的技巧。一、用好处锁定顾客“买买买”。既然顾客的购买是在买与不买的“临界点”，那么，我们就跟顾客来一场拉力赛，或是拔河吧，我们要拉赢，就需要用顾客想要的利益来说服顾客，而能打动顾客的利益又是从顾客的需求而来的，正如上面案例中蔷薇所说的，那些话正是打动顾客的好处。二、持续进行养生宣传。这一点，在销售保健品时极为重要，即使顾客是有养生意识的，我们也要强化养生保健的价值，同时，可以多讲如何保养，不同产品的价值所在，为什么会有这个作用，我们平时应如何进行自我的健康管理等等，这些，通过与顾客沟通，可以强化顾客购买的意愿，也就是做这样一件事情，让顾客认为他自己的决定是对的。当然，对那些本来就有较强养生保健意识的顾客，我们要不断肯定他，为他点赞。三、用耐心来化解顾客疑虑。销售保健品，对药店人来说，的确是一个考验，不仅要懂得保健品的知识，健康养生的常识，同时，要说服顾客，又是一次长时间的考验，不仅要花体力、精力，同时，还要有好的心态，在笔者看来，顾客心存顾虑，我们急不得，需要耐着性子慢慢磨平顾客的困惑。四、要问清顾客是买给谁的。这一点，也很关键，在我们销售开始，或过程中，就要了解这一信息，这样可以为我们销售引导提供正确的指南，因为送人与买给自己，我们交流的重点还是有差异的，送人时，要问的是送的对象的情况，同时还要考虑到“送礼”这一背景，而顾客是买给自己用时，则我们对顾客的情况会了解得更直接明了。来把这些要点变成话术吧。1、您好，您看这个产品可以帮您提高抵抗力，抵抗力强了自然就少生病了，工作生活也更顺心，所以花这个钱是值得的。”2、“哇，觉得你真的很好，因为你有很强烈的健康养生的意识，这太棒了，因为知道这一点的人还并不多呢！”3、“没事，您有疑问，不用着急，我可以慢慢的跟您来解释，您也不用急着一下子就决定买还是不买，没关系的。”4、“您这是买给自己用还是给谁用的？”如果是他人时，则继续问：“他是什么情况？”您看，销售保健品是不是很有趣，这项工作，既是撬动顾客需求的一项挑战，又是战胜自我的一次尝试，同时，也是为顾客创造更好的生存方式的一次宣传，意义有多大，懂得的人自然懂得。
一、场景案例
集体连锁店促销员小王，忙着理货备货，一位小朋友来回跑闹被撞到了。小孩子的爷爷看到小孩子跌倒十分着急，就大声说：“你怎么这么不小心啊，孩子摔坏了，我就找你们公司赔偿……”小王本来想说“对不起，我也没看见”，但听到老人说这话他也火了，就说“你们孩子乱跑家长不看好了，撞到我你还有理了，真是应了网上说的那句话“不是老人变坏了，而是坏人变老了。你连自己都管不好，难怪孩子会乱跑。”老人一听也火了，大喊大叫起来，说“商场人员欺负老人、小孩”。店长一听不妙及时来处理，问明原因后，店长表示歉意，然后把老人和小孩带到VIP室，赠送了糖果，并通过聊天化解了危机。后来此事传到集体管理部，店长被叫去问责谈话了，说现在都什么年代了，还能出现这样的事情，要求店长回去做深刻检查和整改。我们的促销员必须经过严格培训方能上岗，无论如何也不能跟客户发生冲突，并且要学习客诉处理的相关内容。如果你是店长，你应该如何培训辅导员工避免此类行为的发生呢？

1、​ 专业化分工模式的先天弊端

前一节讲到，正是快节律时代对跨功能部门的协同提出更高要求，才出现供应链观念，仅仅有观念，仅仅在组织上设立供应链部门是不够的，关键是要切实实现跨功能部门的协同，如何实现？答案是集成！那么什么是集成呢？若只讲从信息流、物流、资金流角度进行三流集成，或讲组织、流程、信息化一体化集成，也是正确的，但都属于从外部形态上解释“集成”，未尽“集成”二字之精微，必须以专业化分工传统为参照才能把“集成”的实质意义讲清楚。管理是一门实践科学，只有识之深切，才能行之笃实，用之灵活；否则免不了照猫画虎、东施效颦。在慢节律时代，传统的专业化分工模式做出了巨大贡献，也基本能满足市场的需要，那么为什么逐步过渡到快节律时代以后，原来的那套做法就不灵了？为什么就对跨功能部门的协同提出了更高要求？原始的病根在于传统专业化分工模式的先天缺陷！这个缺陷是什么呢？凡择一事，有其利处，也必有其弊处。专业化分工虽然有利于专业技能的深度发展，有利于形成规模化作业，但也有弊处：第一，分工以后，各自的工作成果还是要再合起来。或者以串行形态合，即一个环节的工作要在前一个环节工作成果的基础上进行；或者以并行形态合，即两个环节的工作并行展开，然后两个环节的工作成果再合并为更高一层的工作成果。那么潜在的问题也就来了，串行工作中，上游输出是否与下游输入需求有可能不一致，这种不一致一方面可能体现在输出物的凸凹吻合度上，一方面可能体现在输出与输入的时间节奏匹配上，比如采购的物料不能及时到货，车间就无法开工。并行工作中，是各条线输出物的可拼合性也可能出现不一致，比如A生产线输出的螺钉和B生产线输出的螺母有可能不匹配，另外并行工作也可能出现时间节凑不一致，比如生产线人员与工艺准备都完成了，物料也准备好了，但是夹治具没有到位，那么就不能开工。这类问题出现的概率除了取决于人员专业能力与工作态度，更取决于上下游接口与并行接口的可标准化程度。如果可以做到比较精准的标准化，就不容易出问题；如果不能做到足够精准的标准化，就容易出问题。生产线不同工序输出的零部件是可以进行足够精准标准化的，所以生产线上不容易出现这类问题。但在非生产线以外，各部门之间的接口一般难以做到生产工序之间那种精准的标准化，所以容易出现这种问题。我们把这一类问题称为分工失耦效应。其中，串行工作中前后环节之间的输出与输入不能匹配、并行工作中各条线输出不能拼合，称为错耦效应。串行工作中前后环节之间的输出与输入时间节凑不匹配、并行工作中各条线的推进进度不匹配，称为错律效应。第二，一种业务本身内在逻辑是浑然一个整体的，有时分解、分工之后，会损伤业务本身的内在完整逻辑。这体现在前端的有些环节要按照业务逻辑做到位，是需要多种技能与多维信息支持的，但是分工分裂了多种技能、分裂了多维信息，从而对业务整体实现带来伤害。比如研发人员在设计出一款新产品并做出原型机时，应该同时确保这个产品是能够在车间进行规模化生产的，但因为研发和生产组织分离了，研发人员不一定对制造工程也很在行，这样就有可能出现新产品设计方案到了制造环节后问题百出，不能顺畅地进行规模化生产。销售人员向客户承诺交付日期时，应该同时确保这个承诺是可以准确无误实现的，但因为销售和供应链是两个部门，极易出现因信息不对称而导致承诺落空。计划人员制定的生产计划应该确保是可以执行的，但因为计划与制造部门分离了，计划人员对制造准备情况并不完全掌握，这样就极容易出现生产计划不能执行的情况。这就是专业化分工模式先天的缺陷。我们把这类问题称为决策分裂效应。事实上，专业化分工分裂多种技能、分裂多维信息也不是乱分的，里面有内在逻辑，这个内在逻辑的存在也为我们寻求修补办法提供了可能。那么这个内在逻辑是什么呢？专业化分工把原来同时需要多种技能、多维信息的单个活动转变为多个串行关系活动，在后一个活动才能验证前一个活动的可行性，但是因为这种分解往往很难为分解后的活动设立标准化的接口，同时因为两个活动之间存在着时间差，一旦出错，纠错的时间成本和经济成本都很高。比如研发人员在设计产品时自行选择了一个器件，他不具备采购人员的技能、不了解供应市场情况，等漫长的开发阶段结束，图纸确定了，BOM确定了，工作流传到了采购部门，采购部门可能会发现这个器件是个独家供应商器件，成本太高了，也可能发现这个器件的供应市场产能非常低，不能满足公司量产需要，也可能发现这个器件的量产质量很不稳定。产品上市时间表是一件很严肃的事情，一般情况下，采购部门不敢提出让研发做出设计变更，只好接受这个现实，后面再想办法救火或补救。万一错误很严重，必须做出设计变更，那么产品上市时间肯定要延迟。无论哪种情况，企业都会付出很大的代价。不管是分工失耦效应，还是决策分裂效应，现实运作中都会受到一种普遍负面力量的影响，这种负面力量就是各专业部门之间的立场博弈。各个专业部门有了分工，就有了不同的权责属性，有了不同的权责属性就有了不同的部门立场，有了不同的部门立场就有了立场博弈。比如销售部门总是希望备有充裕的库存以随时满足新的销售机会，而计划部门则要考虑控制库存，降低库存风险。采购部门总是把更低的采购价格作为优选维度，而质量部门则希望采购质量更好的物料。有个著名企业的老员工在本公司论坛中发表过一篇文章，摘录其中一段：接到一个求助，得先看看这个问题是不是职责范围内的，接了这个求助对部门的业绩会不会有影响，还得看看解决这个问题要花多少精力，解决这个问题会给部门抹黑还是会出成绩。如果不管不顾地接了这个求助，轻则会被认为“思想上不成熟”，重则考核成绩受影响。很多时候虽然不是出自本心，但我们不得不学会“讲话留有余地”“PK和扯皮”。总而言之，传统专业化分工模式的先天缺陷，与宏观角度可以观察到的各部门各自为政、缺乏沟通的现象，有着必然的内在关系。美国《金融时报》执行主编GillianTett在其《谷仓效应》一书中，把这种现象称为“谷仓效应”。这个比喻应该源于用于储存粮食的谷仓，只能垂直填充，相互之间却无法横向沟通。“谷仓效应”其实就是我所定义的分工失耦效应、决策分裂效应在不可避免的跨部门博弈加持下的综合反映。本书后面我会提到多个供应链领域常见的命名为某某效应的现象，比如“长鞭效应”“博急效应”，而“谷仓效应”是这些效应的基础性诱导因素。那么为什么有缺陷的传统专业化分工模式，在慢节律时代可以满足企业需求，而在快节律时代又不能满足了呢？核心原因只有两个字，就是“试错”！试错就是一次没有做到位，就进行调整、返工重做，或者以降低工作质量的方式来凑合性满足，试错意味着增加时间成本和经济成本。研发设计的新产品不能规模生产，那么就基于问题反馈对设计做出变更，然后再试，如此反复，直到消除问题；或者生产虽然不能完美生产，但是偏差勉强也可以接受，那就这样进行批量生产；或者购置新的设备（增加生产成本）、临时研究新的工艺来满足设计需求。比如缺料了，就赶紧多存货，库存大了，再慢慢消耗，从而造成很高的库存成本。供应商送的货不合格，就退回让供应商重新发货。在慢节律时代，因为产品品种少、产品生命周期长、企业毛利也相对高，客户的容忍度也比较高，是有时间和空间容下这些试错的。另外，不断提高各专业的技能水平，激发各专业人员的能动性，也能一定程度上减少问题的发生，减少返工的次数。而在快节律时代，产品生产批次多、批量少、产品更迭频率高、企业毛利低，客户对不能及时交付的容忍度也越来越低，试错过多，时间上是不允许的，试错的劳动成本也难以承担，而提前生产过多库存就意味着极大的财务风险。这种情况下，即使员工技能一再提升，员工激励逐步加码，依旧不能结构性解决问题，这意味着传统专业化分工模式已经不能匹配新时代、新环境的需求。另外，当企业规模比较小时，可以通过少数“关键先生”的能动作用一定程度上弥补传统分工模式的缺陷，而当企业规模日益增大后，分工会越来越细，业务链条也越来越长，少数“关键先生”的能动性也会鞭长莫及、无能为力。小贴士：特别值得一提，随着时代的持续延伸，专业化分工发展的趋势是越分越细的，这意味着“谷仓”越来越多，跨部门博弈复杂度也越来越高，也就是说“谷仓效应”是在不断增长的。同时，我们可以留意到，企业里面的高级管理人员无论是在自身“充电”时，还是在培训员工时，所关注的管理理论、管理知识依旧是多集中在职能化视角、技能化视角的，比如一个生产经理应该具备的专业知识是哪些？生产计划如何编制更好？生产成本的分类有哪些？而对如何消弭分工裂痕、如何应对“谷仓效应”、如何促进全局性的专业协同关注甚少。这是令人感到忧虑的局面。那么应该如何应对呢？集成！
4.定出时间规划
所有“解决策略”都要落实在时间上，定出时间规划，限时解决。比如“决策分类”需要两周完成、三周完成或一个月完成，不同类型不同规模的企业所需时间是不一样的。这里必须根据企业实际规划一个完成时间；“调整完善企业运行一级流程（组织架构）”需要一周、“调整完善企业运行二级流程”（岗位设置）需要两周；“建立企业决策分类体系”需要两周等。将时间规划全部填写在《企业流程改善策略与规划》表中的“时间规划”栏下面，企业流程改善规划就基本完成了。诊断阶段无法制订具体的行动计划，具体计划等确定流程框架，即有了企业运行流程整体目录之后才能制订（具体计划必须责任到人、任务到天）。
第五章“确定需求”VS“需求挖掘”
在客户“发现问题”阶段，我们要通过“微营销”的方式进行客户接触，要写好、讲好“成功故事”，了解自身“差异化能力”以及他们能够给客户带来的价值，为下一步的客户拜访做好准备。当客户进入购买流程的第二阶段——“确定需求”阶段，销售的重点任务是“需求”的挖掘，找到这些“需求”背后的“问题”到底是什么，需要达到什么样的标准才能满足客户的需求？拜访前的准备工作有哪些？拜访过程中要注意什么？如何通过提问获得客户的认可和我们需要的信息？等等。这些是本章重点讨论的问题。
  
    
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