热门：快消品零售营销老板
第二节 为什么德国和日本的家装这么火
笔者有一个爱好就是周游世界，同时也在调研世界上不同国家的家居装饰。笔者情有独钟的和目前风靡大众的风格相吻合，即以德国和北欧为代表的欧洲包豪斯简约现代风格和以日本为代表的亚洲和式风格。它们有一个共同特点是：将材料、功能、装饰进行了完美的结合，也许能给我们行业提供良好的借鉴。
第二节高层重视不够
高层如果对流程治理体系认识不足，或者忙于日常工作，没有充分关注到流程治理体系的建设，可能会导致流程治理体系建设无明显效果，或流程治理体系建设进展缓慢。为什么会出现这种情况呢？首先很多高层包括老板，很少是从管理领域成长起来的，一般都是业务出身，比如营销业务做的很成功，最终成长为主管营销的副总裁，这样的领导，对于他过去的成功是非常自信的，他也肯定会把大部分的精力关注到业务层面，这也是非常正常的。因此，很多公司的流程治理，或者层次放低一点，不说流程治理，说流程管理不那么成功的原因，很重要的因素是领导重视不够。某企业老板亲自投入到市场中了，高层在忙于救火。看到这样的风向，中下层谁还会把精力放在流程治理或者其他管理体系建设中呢？我曾经听朋友介绍一个案例，一个年销售额百亿的电器企业，从老板到基层员工，都在做营销的事情，一下子将公司销售额扩展到百亿级，这样的企业里，对管理体系的建设肯定是不重视的。实际上，这家企业，虽然销售规模庞大，但是坏账，烂账，产品质量、交付问题一大堆，这样表面庞大的企业，经营风险是巨大的。高层不够重视流程治理，将会对流程治理产生哪些具体影响呢？第一，流程治理体系的建设，只有表面功夫，难以产生实际效果。虽然公司高层同意了推进流程治理体系，在流程治理办公室的努力下也开展了一些流程治理规则的建立，输出了一系列的流程治理文件，包括流程治理组织的组建。但是如果领导不重视的话，这些文件只是文件，组织也只是一个组织，并不能产生实际效果，特别是在权力驱动的企业里。有人可能会问，流程治理团队不能推进工作吗？当然可以啊，但是流程治理团队在刚开始运行时并没有明确的授权和已经成熟到让大家习惯的管理规则，不像人资、财务那样的部门，已经同公司运转紧密结合了，所以，光靠流程治理团队，是无法有效推进流程治理体系落地的；第二，业务流程变革项目团队难以转换角色，投入到流程变革项目工作中。我在很多公司经历过流程变革项目，大部分领导都是一个观点，你可以推进流程变革项目，但是不能影响业务工作。抽调人员参加变革项目也可以，但是不能投入太多精力，不能影响他们的本职工作。所以说，在那些不重视流程治理的领导来说，流程治理永远是重要但不紧急的事情，甚至在他们心里连重要都谈不上。在这样的领导影响下，加入业务流程变革项目团队的人员，肯定不会转变角色，始终以业务人员的身份忙于本职工作，不能转换到业务流程变革项目角色中，最终影响业务流程变革项目目标的达成；第三，流程治理体系在中下层的阻力会增大。流程治理在刚开始推行的时候，本身就涉及到对大家管理思维的改变，工作习惯的改变，甚至是部分利益的受损。这样的情况下，大多数员工是不愿意接受这种改变的，如果领导重视不够的情况下，中下层员工会认为流程治理这项工作并不那么重要，心态上就不会尊重流程治理规则，流程治理体系的实施阻力会变得更大，各项规则更加难以落地。-----------------------------------------------------------以上是关于领导重视不够对流程治理的影响概述，要如何让领导重视呢？我认为首先需要领导以身作则，尊重流程治理规则，并在不同场合表态支持流程治理工作，明确授权和集权的管理划分，给予适当的资源支持流程治理体系建设。如果领导不重视，无论如何也改变不了领导的心态，那么我建议在这样的公司暂时不要开展流程治理体系建设，就算开展了，也不要寄予太高的期望。
六、结构化面试的实施
结构化面试的一般流程1.结构化面试的开始面试应该在一个友好的气氛中开始。应试者在开始面试时都会比较紧张或拘谨，面试考官热情的欢迎和寒暄可以帮助应试者缓解紧张。寒暄过后，要对整个面试过程做一个说明和介绍。在介绍面试情况的时候，尽量避免用一些专业术语，而要用应试者听得懂的表述。2.询问一些背景性问题通过询问应试者有关其学习、工作经历的问题，既可以使应试者得到放松，也可以使面试官提前了解并对应试者产生一个总体印象。3.结构化面试的主体部分在“热身”过后，正式进入结构化面试的主体部分。面试考官针对每项胜任特征，按照事先设计的面试程序和问题，进行提问和追问，做好观察和记录，直至确定已经收集到足够的信息，可以判断应试者的胜任特征。面试考官如何记录：·在面试记录表上做记录·让应试者知道你在做记录，但看不到写什么·不要犹豫不定，左涂右改·面试后在下一位应试者进来前整理记录如果应试者说完你还未记完，可用短时间记完。·可用缩写以保证速度·切不可当场下结论4.面试结束阶段
加法
除并购某个企业以外，还包括并购研发或团队、产品文号、正在研发或上市的项目。比如，拜耳前些年从东盛手中购得“白加黑”，可以算是并购杰作；近期拜耳整体收购滇虹，也是大手笔，进展如何业内拭目以待。做加法，还可根据需要自建一些业务单元，以保证企业整体竞争优势。例如，华润在北京大型医药产业基地兴建医药产业园等。上述加法各有千秋，风险和价值都不一样，企业一定要清楚自身的资源和定位，有所取舍。一些企业一想到发展首先做的就是并购，并购当然有优势，比如快速补充产品、市场、产能和人才队伍等，但也存在弊端，比如文化磨合风险、显性和隐含的历史包袱等，很难想象一家企业能够完全依靠并购成为强大和历史悠久的企业。说到底，并购的母体必须足够强，这是完成并购及成功整合的前提。更具体而言，清楚为什么要并购；是否具备并购的资格和条件；何时并购；清楚如何整合被并购企业并有能力使之成为经营构架中的有机整体；清楚并购的风险并有恰当的资源和能力承担与化解风险。
第五节如何发展种子客户
做完客户分类贴标签，在微信朋友圈树立个人品牌后，金牌导购员还有一个重要工作，就是要不断发展种子客户、慢慢积累口碑和中高端的客户数量。具体做法分两步走：第一步，多看看新老顾客的微信朋友圈，从顾客发送的信息中，洞察发现顾客隐秘的需求。第二步，根据发现的这些需求，真诚及时地为每个客户提供力所能及的帮助，创造顾客价值。案例1：送影集有一位导购员，发现一会女性会员喜欢晒自家宝宝的各种生活照片。从顾客发的信息中，得知这会女性会员有两个宝宝，大宝是男孩，刚上幼儿园，小宝是女孩，未满周岁。导购员知道这位会员看似晒宝宝的日常，实则是在记录孩子成长的幸福瞬间，这些幸福瞬间是值得纪念的。既然顾客这么看重幸福瞬间，导购员就把这些幸福瞬间做成影集送给顾客。于是，导购员从顾客发布的照片中选了十几张下载下来，然后找到儿童摄影机构制作了一本影集。在每一张照片上还加了一些配文：这张是妹妹游泳的照片，配文是“我最喜欢游泳了”。这张是哥哥抱妹妹的照片，配文是“妹妹乖乖睡觉呀”。这几张是妹妹不同的表情照片，配文是“直接用表情迷倒你们”。影集做好以后，导购员和顾客联系，说送她一个特别的礼物。请她有时间到店铺来取。顾客很好奇，到了店铺后，接到影集并打开后，顾客真的被这份惊喜感动了，当场就购买的一枚64分的钻石。案例2：最懂我的人是你有一位导购员在翻看朋友圈的时候，发现一位女顾客发了一条令人担心的微信：活着真难！死了就到极乐世界了。这位顾客去年结婚，而且购买了钻石和三金，是外地人，是为了爱情来到这个城市的。所以，导购员对她印象很深，经常微信互动。看了这条信息，导购员很担心，去洗手间的时候，导购员给女顾客打了一个电话，关心发生了什么事情。顾客淡淡地说：“心里烦。你有什么事情吗？没有的话就挂了，我这里还有事。”导购员说：“我现在上班走不开，下班后去看你。”女顾客挂了电话，以为导购员是客气话，就没有放在心上。结果在13：30的时候，导购员真的提着水果和牛奶到了楼下，让她倍感意外。在聊天中得知，顾客刚生了一个儿子，现在因为坐月子的观念和婆婆有冲突，再加上鸡毛蒜皮的小事，闹得很不愉快。由于是外地嫁到本地，本地没有亲戚和朋友可以倾诉，就想让老公来协调，结果老公什么都听婆婆的。对于婆媳冲突要么当缩头乌龟，要么指责妻子不尊重老人。再加上女顾客奶水足，最近却乳腺阻塞，涨得很痛，所以她拉黑了老公和婆婆的微信，才发了那条伤心的微信。知道了原因，导购员就当起了调解员，私下和女顾客的婆婆和老公沟通，告诉他们顾客有抑郁甚至自杀倾向，并把微信截图给他们看。婆婆和老公吓了一跳，立即和儿媳妇坦诚沟通，化解了一场家庭危机。与此同时，导购员找到在中医院上班的亲戚，帮助女顾客疏通了乳腺，解除了生理上的疼痛。自然而然，导购员成了这个家庭的真心朋友，女顾客和婆婆都成为导购员的铁杆粉丝，不断为她介绍生意。案例3：孩子上学我来帮忙有一位导购员，看到一位大姐的求助微信。内容是孩子要上中学了，谁有某中学的关系。恰巧，导购员的弟弟在该中学当老师，于是第一时间联系了顾客，帮她为了孩子上学的事情忙前忙后，并建议大姐在学校附近购买一套新房，三个月后，这个房子就涨了一倍。大姐非常感激，说：“你就是我的福神。孩子上了重点中学，买房也赚了百万元。”你想，顾客是不是成了导购员的好朋友。这个方法是不是很简单，只要经常翻看顾客的朋友圈就会发现需求，只要你把顾客当成自己的朋友，真心关心她、力所能及地帮助他，你就会发展很多铁杆粉丝。一句话，你关系顾客的利益，顾客会关心你的生意。
1.流程、角色、部门、高层之间的关系
​ 漫画解读：这幅漫画简明扼要地阐述清楚了流程、角色、部门与高层四者之间的关系。（1）流程——价值创造。流程的价值在于围绕客户完成价值创造，这是企业应该关注的焦点。（2）角色——能力柱。在价值创造过程中，需要一些关键角色来完成，比如客户经理、商务助理、信用控制员、成本核算员、仓储管理员等。而且流程对这些角色的要求是动态变化的，增加或者减少角色，或者对角色的能力提出动态要求，这些角色实际上是完成流程运转的能力柱。（3）部门——孵化能力。根据职能合并同类项，能力柱角色可以归集到不同部门，部门主要是能力孵化器的角色。比如凡是与财经有关的角色，应收、应付、费用、资产、会计、资金管理等，都放在一个部门，有利于专业能力不断提升。同时根据需求，可以裂变一些新角色，如管理会计、工程会计等满足流程的要求。（4）高层——决策与资源驱动。公司高层无疑是决策与资源驱动者，部门调整、能力结构调整、人才引进等都需要公司高层的支持。这几者之间的逻辑关系，需要每一个企业深刻理解并践行。很多企业，谈变革首先谈组织调整，但最后效果都一般，原因与对这几个要素逻辑关系的正确理解有关。​ 延伸阅读流程+研习社（ID：BPM321GO）公众号文章《切水果了！戏说客户、流程、角色、组织、知识、机制多角恋的故事》按：很多人经常困惑于客户、流程、角色、组织、知识、机制等方面扯不清的关系，晚上去买水果，看到水果店的小伙子切水果，刀工不错，突然想以此戏说下它们之间的多角恋故事。“老板，最近咱们水果店的生意不好啊！”服务员小丽愁眉苦脸地说。王老板很疑惑：“是吗？怎么回事？”“我也很奇怪，天气这么热，就连西瓜都没前几周卖得快。”小丽说。看到有客人进来，小丽赶紧招呼客人：“买点西瓜吧，起沙的。”“我买点其他水果，西瓜就算了。”客人说：“我最近都在附近的一个西瓜摊买西瓜。”小丽很是疑惑，赶紧问：“我们这里的西瓜很好，今天刚进的货，又鲜又甜。”客人说：“这是一方面，主要是在那边买比较方便。”小丽心里嘀咕，买西瓜不就是看瓜甜不甜吗，有什么方便不方便的。根据客户的介绍，小丽抽空到附近西瓜摊看看到底怎么回事。原来，西瓜摊的阿姨把西瓜直接切好，放到保鲜盒里，插上竹签，方便顾客购买后享用。小丽赶紧把看到的一切告诉了老板。王老板一听也很惊奇，卖了那么多年西瓜，这种卖法还是头一次听说。不过，仔细想想恍然大悟，客户要的不仅仅是西瓜本身，客户真正想要的是更方便快捷地享用西瓜。对于客户而言，切水果这件事情麻烦不说，甚至还影响购买水果的欲望。王老板心想，水果店的确需要改变了，需要重新审视客户服务的边界和内涵，客户服务的流程必须调整才行。要想给客户提供更到位的服务，必须在服务流程中增加切水果环节，需要切水果的角色才行。“小丽，以后再有买西瓜的，如果客户需要，你就说我们店也可以帮客户切好。”王老板吩咐到。小丽说：“好的。”过了几天，王老板问小丽：“这几天销售如何？”小丽高兴地说：“老板，自从我们也可以提供切水果的服务后，销量倍增。”王老板说：“哦，那赶紧发一个通知，要把好的做法尽快复制推广出去，切水果要成为我们每个分店的一项标准服务才行。”“好，我这就办。”小丽说：“老板，现在越来越多的客人需要切水果，不仅仅是西瓜，包括木瓜等其他水果也需要切。原来我兼做可以，现在有些忙不过来了，我看要抽一个人专门负责切水果才行。”王老板想了想的确有道理：“那就让人力资源部门调整店面组织架构标准，通知符合条件的分店在组织架构中增设一个负责切水果及打包服务的专岗吧。”又过了两周，王老板发现，虽然各分店都已经提供了切水果的标准服务，但执行效果差异很大。王老板认为服务有了，但是如何做好？那么多分店如何同时做好？这就需要进一步提炼工作中的经验和知识才行。王老板说：“小丽，你编写一个指引文件，张贴在各分店。把你的经验细节写下来，比如在销售水果时，都要主动问一句客人是否需要切水果，而且切水果的时候要带一次性手套。也可以专门做一个如何切水果的教材，让各分店派人抽时间学习一下如何切得又快又好。”小丽也认为很有必要，说：“好，我来安排。”小丽又想到一件事情，告诉老板：“老板，我发现很多客人看到我们切水果的方法感到很惊奇，还拍照呢，很多客人都是看到邻居发的朋友圈照片过来的。”“对啊。”王老板很是感慨，一个小小的水果店服务，看来学问还真不少，“看来，还真不能单纯地看待服务。切水果不但要又快又好，还要赏心悦目，服务客人的过程也是宣传推广水果店的机会。”“谢谢你，小丽。”王老板由衷地感谢自己的店员。小丽受惊若宠：“啊！为什么？”“如果不是你主动思考，我们就不会重新认识客户，也不会及时改善服务流程，你看现在很多水果店都开始学习我们了。”王老板说。小丽一听，高兴的同时又担心起来：“那其他店都学会了怎么办？”王老板笑了笑说：“不用担心，我们的客人也不会仅仅满足于切水果，我们还可以提供榨汁、摆果盘等很多服务啊。只要我们能紧紧以客户为中心，就能随需而变，领先于行业及时创新客户服务模式和流程，并通过快速调整岗位和组织，提炼标准化流程和经验推广到各店，我们的组织能力就会变得有记忆、可积累和可复制，这才是我们的竞争力啊。”小丽似懂非懂，若有所思，心里说：听起来好复杂，水果卖得好，如果能给我加点薪水就好了。其实，王老板心中早有计划，企业发展归根结底离不开人才，眼前的店员不正是企业未来发展的基石吗？
一、梁武帝其人其政
南北朝是战乱的年代，因此军事才能尤其重要。从这个方面来说，南朝宋、齐、梁、陈四朝的开国君主，刘裕、萧道成、萧衍，陈霸先四人都有较高的军事才能，可以说是各有千秋、不分伯仲，因为他们都是依靠军功创业开国。当然，除了军事才能以外，政治智慧或曰政治谋略也很重要，如果只有征战沙场的将才，而缺乏谋划全局、统领全局的帅才，也不足以建邦开国。所以，这四朝开国君主的政治才能也都很突出，为什么这么说呢？这是因为当时能征善战的将领很多，其中也有不少人想当皇帝，但是都没有成功，就是因为这些人缺少驾驭全局的政治才能。
（七）发展部或拓展部
很多企业，特别是快速成长型企业，我们都有一个部门叫发展部，或者拓展部。一般来讲，销售额在1个亿以上，如果每年新开2到3个门店，经验值告诉我们，拓展部需要1到2个人就够了。在很多企业，特别是中小零售企业，这个部门最大的负责人就是总经理，所以一到两个人是够用的。北京物美在拓展方面确实在全国创造了一个比较好的思路，五年时间销售额从37个亿增长到190个亿，它是怎么拓展的呢？拓展部人员的编制并不多，整个人员编制也就7到8个人。按销售额190亿计算，编制无论如何也不会只有7、8个人。原因是北京物美采取整编收购的方式进行拓展。北京物美在拓展的时候经常跟各区商委、连锁公司联系，看哪些能达到收购的条件，达到条件就研究能不能对这个连锁企业或公司进行收购兼并。这个思路从2000年就开始了，以至于大家看到北京物美一连串连续性的收购动作，包括收购北京美廉美、北京崇文门菜市场、通州的商业公司、北京超市发等。现在在北京地区，只有一家京客隆还没有收购。这种以收购方式进行拓展的思路，陕西一家企业也已经悄悄地在进行，它已经瞄准了两个企业，这两个企业大概有5~6家门店，目前经营业绩并不好，正在准备进行整编收购。北京物美实际上是拓展了思路，一方面增加专门做资本运作和融资、熟悉公司收购兼并的人员，给他设立一个助手，同时聘请一个顾问，在拓展的同时还把公司兼并过来。所以北京物美在财务上有个非常大的部门叫收购兼并小组，专门帮助扩展部研究，这是一个编制之外的部分。这种整编收购的概念，会对一些快速发展的企业带来影响。
三 与其唯“新”，不如务“本”
（一）方向性错误是唯一不能犯的错误中国古人有句话，黄河之水，源可滥觞。意思是说，黄河发源处的水很少，只能飘起小酒杯。孔子的弟子曾参在《大学》里说：“物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣！”投资大师沃伦·巴菲特说：“如果你能从根本上把问题所在弄清楚并思考它，你永远也不会把事情搞得一团糟！”本源性的东西尽管非常简单，但却非常重要。要成就大事业，必须在大本大源上下大工夫，方向性错误是唯一不允许犯的错误。中国有两个关于千里马的成语故事，一个是“按图索骥”。故事来源于春秋时期一个叫孙阳的人。孙阳是一个相马的高手，传说天上掌管马匹的神仙叫伯乐，于是人们都称他为伯乐，时间久了，他本来的名字反而被人忘记了。伯乐把他相马的经验写成了一本书，叫《相马经》。他的儿子拿着《相马经》到处寻找千里马，出门抓到一只大蟾蜍，于是便对他父亲说：“我找到了一匹千里马。你看它额头高高的，眼睛鼓鼓的，和你书上说得非常像！”父亲知道自己的儿子很傻，便逗他说：“可惜这匹马太好跳了，不好使唤！”寻找千里马，首要的前提是，它必须是一匹马。这是一个前提，一个方向性的东西，绝对不能出错。如果前提和方向错了，那么即便细节再精确，结果肯定也是错的。另一个是“牡牝骊黄”。伯乐老了，秦穆公让他推荐继承人，伯乐推荐了九方皋。过了三个月，九方皋向秦穆公报告，说已经选中了一匹马，是一匹黄色的母马。派人找来一看，却是一匹黑色的公马。秦穆公很是困惑。伯乐向他解释到：九方皋相马已经到了如此高的地步！他可以看到自己想要看到的东西，忽略自己不必要看到的东西。忽略事物的外在形式而直达事物的内在本质，这正是他比我高明千百倍的地方啊！事实证明，那果然是一匹天下少有的千里马。千里马有其内在的神韵、特质，抓住了这些东西，马的毛色甚至性别都可以忽略不计。这个故事说明，如果前提和方向是对的，那么即便细节有些疏失，结果也不会有太大的差池。（二）管理是一门学科，但不是一门科学管理是一门非常特殊的学科，有的人说它是科学，有的人说它是艺术，还有的人说它是哲学，德鲁克则称之为“综合性的人文艺术”。这些观点都不能说错，但也都不够全面。中国古代的“方术”体系包括道、理、法三个层次，这三个层次一个比一个高。总的说来，它们之间的关系是，“由道生理、由理生法”，“法体现理、理体现道”，道、理、法密不可分。这对于我们理解管理的性质和特点非常有帮助。我们可以把管理看作是一块多层次的蛋糕，这块蛋糕的最上层是哲学，下层依次还有科学、技术等。哲学、科学、技术不是同一个层次的问题。先要解决哲学层面的问题，才能谈及科学以及技术层面的问题。西方管理学所讲的“使命”，非常类似于中国古人所说的“道”和“志”。老子说：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”老子又说：“道常无为而无不为。”《中庸》讲：“道也者，不可须臾离也；可离，非道也。”中国古人强调“志当存高远”，认为“大志大成，小志小成，无志不成”。一般来说，“志”规定方向，“道”规定路径，“使命”规定内容，志、道、使命都是一种规定性，都是贯穿始终且具有决定性意义的东西。很显然，使命属于本源性的更最高层次的命题，使命及使命管理的重要性是不言而喻的。（三）唯“新”主义和实用主义害人不浅在现实管理实践中，还有两种非常不好的倾向，一种是“唯新”倾向。认为只有新的管理，才是好的管理，盲目赶潮流，追逐新的管理理论、管理理念。从前面的分析可以知道，在法的层面一味地墨守成规是错的，在道的层面盲目求新、求变也是错的。“大道至简”，“道常无为而无不为”，变来变去、花里胡哨的东西肯定不是“道”！另一种是“唯实”倾向。认为只有可操作的，并且马上可以见到效益的东西，才是有价值的东西。凯恩斯说：“宁要模糊的正确，也不要精确的错误。”在道的层面不能一味地求精、求细，追求可操作性；不然，就会“详其小而废其大”。按照老子和庄子的观点，“无用之用方为大用”。使命既不必求新、求变，也不必求精、求细，绝对不能因此说它不重要。（四）要在大本大源上下大工夫管理不是无源之水、无本之木，使命是组织逻辑和管理逻辑的起点。只有使命清楚了，才能谈得上领导、组织、战略及文化，才能谈及具体的目标和计划。管理的首要对象既不是人，也不是事，更不是物，而是组织；而对组织的管理是从规定其使命开始的。因此，认识企业从认识组织开始，管理组织要从规定使命开始。管理大师在这一问题上说得非常明确，可惜后人发掘不够。据我检索，国外专门探讨企业使命且被翻译成中文的书主要有两本：一本是派翠西亚•琼斯与赖瑞•卡哈纳（PatriciaJonesandLarryKahaner）合著的《说到做到——50家顶尖企业的使命宣言》（SayIt&LiveIt:50CorporateMissionStatementsThatHittheMark.），另一本是杰弗瑞•亚伯拉罕斯（JeffreyAbrahams）编著的《公司使命陈述：301家美国顶级公司使命陈述》（TheMissionStatementBook:301CorporateMissionStatementsfromAmerica’sTopCompanies.）。很可惜，这两本书对于企业使命的论述并不深入，看上去更像是企业文化资料汇编。当然，未被翻译成中文的类似图书也还有一些，但均难言系统和深入。中国人也写过两本关于企业使命的书，一本是中国财经作家吴晓波写的《被夸大的使命》，但他只是告诉企业家要在商言商，不要奢谈责任，不要追求浪漫不切实际的目标；另一本是麦迪著的《大战略家：使命管理及其最佳实践》，尽管书中不乏正确的观点，但那本书正如作者的名字一样，很难让人相信那是一部严肃的作品。因此，本书是中国第一本，甚至可能也是世界上第一本系统探讨使命及使命管理的书。总之，管理要依赖人，才能得以顺利进行；而人要靠使命，才能得以有效凝聚；事要靠使命，才能得以有序延展。事错了，就一切都错了；人丢了，就一切都丢了。我希望本书的写作能澄清人们对于使命的认识，能澄清人们对于使命重要性的认识。
三、会员礼品这样陈列比较好
近年来，为提升所属药店对潜在顾客的吸引力，遏制客流下降的趋势，各大医药零售企业在会员服务方面的手法日渐纷杂，纷纷出台各种促销政策，或换购，或买赠，或积分兑换。然而，无论是柴米油盐还是锅碗瓢盆，门店的买赠换购活动或多或少都有些局限性——“再怎么搞促销，招揽来的都会是一些贪图便宜的客人。”这样的论调曾经让“促销方”倍感彷徨。面对此类窘境，药店要突出特色，也许可以换换“礼品墙”与“礼品屋”的形式展示礼品，即礼品成墙、成屋，或许会有不一样的风采，产生非同一般的效果。（一）满足需求的多样性字面意义上可以理解——礼品都砌墙成屋了，那必定是相对“海量”的，这种海量不仅包括绝对数量上的多，更包括满足对象的多。比如，满足中老年人的床上用品、厨房用品和日用品等，满足年轻人的洗发水、洁面油、剃须刀和药皂等，全方位满足各种年龄、积分和收入水平的顾客对于赠品的选择要求。积分兑换，就其本质而言，就是给顾客一定的实惠，来换取其对药店的忠诚度，将其购买活动尽量集中于该药店。“礼品屋”和“礼品墙”有较大的陈列面积，可以提供更多的选择，换句话说，可以在最大程度上保证顾客通过自己的忠诚购买行为获得自己最需要的礼品，将选择权让渡给顾客，这样在买赠换购中让顾客感到“尊重”与“自由”，加之切实实用与丰富的品类，极大提高顾客黏性。（二）强烈的视觉冲击力一场营销活动的成功，在很大程度上取决于能够对周边顾客产生强烈的视觉冲击，进而产生了解、购买的欲望。陈列、POP（PointOfPurchase）和门店布置，凡此种种均为“吸睛”所布控，视觉冲击力的意图非常明显。百余种赠品陈列成墙、成屋的视觉冲击力绝对不亚于任何“花团锦簇”的门脸布置。不管是“礼品屋”还是“礼品墙”，大多需要设置于店堂最为显眼的地方，有临街橱窗的，更是将其作为首选陈列位置。纷繁炫丽、造型各异的礼品，如能摆出醒目造型，配合换购积分标准的文字说明，绝对会吸引来往顾客的注意，不难激发对礼品有意者进店的冲动。同时，由于多年的宣传和实践，顾客早已知晓药店的多元化进程，各家药店多有日常健康生活所需的商品，如春夏的花茶、秋冬的汤料、五谷杂粮等药食同源商品，更可提高冲动欲望到实际购买的转化率。（三）合理引导，现场“拉单”礼品屋、礼品墙，其实还有另一番值得琢磨的功效——有利于一线人员现场拉单。众多的选择、震撼的视觉，对于每个进店的顾客都有一种潜移默化的影响。当“迟钝”的顾客没有发现“礼品墙”或“礼品屋”，也没有因其产生新的购买冲动时，一线人员还可以在顾客正常购买时，向其介绍药店会员积分政策，针对顾客衣着和指定购买商品，猜测可能的利益关注点，重点提示其可能会需要的礼品，从而坚定原本摇摆不定顾客的购买信念，并在日后的购买行为中，稳定选择该药店。（四）考验管理能力，较为适合连锁礼品墙或礼品屋需要购买数量众多的买赠礼品，这也相应带来一系列管理问题。首先，库存管理是最大的问题。礼品墙和礼品屋品种众多，顾客需求与药店计划多会出现较大差异，库存多的礼品无人问津，库存偏少的又一抢而空，库存管理难。其次，显眼的陈列位置多阳光强烈，如不能及时更换或者兑换掉，多会出现褪色的问题，影响礼品美观，甚至不得不因此申请报损，使礼品损耗相对传统形式较高。所以，如何选择礼品“品类”，也是很值得研究的事情。第三，由于有更多的选择，有时反而还会让顾客产生选择恐惧，更难选择到自己感到完全满意或者“合算”的礼品（这世界上什么人都有），很多人会在几种礼品间反复权衡，还会出现挑选好一个礼品后，又不满意，要求调换、甚至反复调换的情况，不仅损耗人力物力，甚至存在顾客忠诚度下降的危险。相对而言，连锁企业由于覆盖面广，客户需求整体多样化，加上管理基础比较雄厚，如能加强库存管理，做好门店之间礼品的相互调拨，特别是总部及时编制礼品发放的标准话术，有倾向性的对数量大、流动慢的礼品进行引导，基本可以避免上述问题的产生。
二、解决方案和产品功能特性
提出问题后，需要描述解决方案及应包含的功能。继续以智能门锁产品为例，提出的解决方案是：智能门锁可以兼容手机、智能手表等物联网产品作为钥匙。描述产品特性：特性一：无钥匙门锁。​ 支持蓝牙开锁；​ 通过App远程控制开锁和上锁；​ 使用NFC卡片钥匙开锁；​ 使用智能手表开锁。特性二：自动上锁，防拆报警。​ 开门几分钟后自动上锁；​ 门锁被恶意拆卸时报警提示。特性总结：​ 无钥匙：最多只带一把钥匙（电子或机械钥匙）；​ 自动化：自动化安全检测，安心睡眠；​ 多种颜色可选：搭配门的风格和色彩。在描述你的解决方案时，需要牢记以下几点：（一）包括足够的图像和详尽的口头描述图片可以帮助描述你的产品的外观、感觉和功能。如果你没有特定的解决方案，可以通过竞争对手的产品来描述所需的功能。（二）确定功能的优先级项目前期，你可能还不知道哪些功能对最终用户最重要，一开始就开发太多功能可能会让你付出高昂的代价。这就是为什么你需要从几个最关键的功能开始，如果你的产品相对于竞争对手有明显优势，这将是你的优先功能，需要根据重要性确定功能的优先级。（三）涵盖功能和工业设计除了描述产品的功能，你还需要描述产品的外观，这将有助于指导工业设计师提出与产品外观相关的概念。（四）创建一个MVP在创建产品前，最好先创建最小可行产品MVP，以测试设计的主要功能并收集潜在用户的反馈。
2.营销模式创新方向
传统餐饮企业在转变营销理念的同时，需要尝试或者创新型营销模式和策略与之匹配，以保证上一节所讲的营销理念能够有效落地，否则只能是空中楼阁。当然，任何企业的成功转型不是单一因素的结果，而是多种因素聚合发生的质变，营销模式的创新亦是如此。环顾那些快速发展或转型成功的餐饮企业，都是多种营销模式交织在一起，协同共振，共同发挥作用。笔者为了能够深入剖析每一种新型营销模式的内涵、特征，对它们进行了拆解，重点突出每一种模式的最佳实践，以期给想要转型的餐饮企业一些启示。（1）价值营销：从价格战走向价值体验。价格战在现实中早已被证明是不可持续的、没有出路的，杀敌一千自损八百，众多企业试图靠拼价格赢得竞争，只能走入死循环，整个行业陷入价格竞争的惨烈局面。问题是，随着消费升级和新生代消费者的崛起，消费者不再是一味追求低价，而是看中商家提供的价值能否切中痛点，满足“爽点”，“不怕你贵，就怕你不值”，低价必然是做不出高品质。餐饮业同样也步入从价格战到价值战的变革阶段，好吃是本质，平庸、没有特色、不能刺激味蕾的菜品，价格再低也不会赢得市场的青睐。餐饮业已从追求量大、实惠的价格时代快速向吃好、吃健康、吃品位、吃高兴的价值时代演进。只有在“质”“色”“味”“型”“器”五个要素上下功夫，用好食材、好技法、好出品，打造的魅力化菜品面前，顾客才能驻足，才能不计较价格。同时，围绕特色菜品，辅以品牌、服务、氛围、推广、互动等营销策略与手段，系统提升顾客整体价值体验，摒弃传统价格竞争的经营模式，传统餐饮企业才能赶上消费升级的风口快车。西贝“非常好吃”战略从一个小吃店起步，到现在卖到几十亿元，成为西北菜系的代表，西贝从2010年开始探索，西贝-莜面村、西贝-西北民间菜、西贝-西北菜、西贝-烹羊专家，到2013年年中，又决定回到西贝莜面村。2014年完成“l❤莜”品牌转化并提出“非常好吃”战略，全面打响“闭着眼睛点，道道都好吃”战役，2018年启动西贝超级肉夹馍项目。一系列让人眼花缭乱的尝试与举措，终于让西贝品牌火起来了，门庭若市，好评如潮。在此期间，外部议论纷纷，内部晕头转向，贾国龙却称这是其梦寐以求的效果。为什么这样？因为经过反复尝试，贾国龙认为过去的经营战略和业务模式没戏，必须靠全新的战略和业务模式。这就是这一系列大动作的解释，这也是西贝最终选择“非常好吃”战略的历程。当时，西贝的非常好吃战略公布后，质疑声也很多。餐饮连锁的传统思维是弱化厨师，中央厨房以方便为主，而西贝基本上是“逆行”，强化厨师，中央厨房要以好吃为主要目标。西贝的挑战还来自于自己的坚守：西贝所追求的好吃是“好吃又健康”，西贝对顾客的爱就体现在里面。贾国龙介绍，西贝的“非常好吃”战略是一个系统工程，包括以下模式和关键点：1​ 小而美的店面。2​ 少而精的菜单。3​ 全新的服务模式。4​ 邀请全球的大厨和美食家参与西贝菜品研发。5​ 搭建西贝传统手工美食大师平台。6​ 打造精益的优质原材料供应体系。7​ 重新设计中央厨房功能。8​ 打造职业化的西贝厨师队伍。9​ 行政总厨主导店面运营。10​ 精英厨师创业当老板。笔者点评：以上种种举措，涉及品牌、店面、菜品、服务、研发、供应链、组织运营、团队建设、激励机制等方面，最终指向“非常好吃”这一核心战略，都是为提升顾客对菜品价值的体验。西贝的“非常好吃”战略进一步印证了——好吃才最有叫座力，好吃的餐馆才能成为顾客最爱。顾客爱你、追捧你，你的餐厅才会一座难求，一座难求就有了溢价力，这不正是实现价值营销的最佳路径吗？（2）服务营销：从标准化走向个性化、柔性、情感。餐饮业是典型的服务行业，这就注定服务在餐饮运营管理中具有重要的地位。改革开放以来，中国包括餐饮业在内的众多行业都在向国外优秀企业学习取经，学习人家的标准化服务、星级服务，也逐步摸索建立起自己标准化的服务体系，在一段时期内的确提升了我们的服务水平和质量。但是随着消费升级，千篇一律的标准化服务越来越难以满足消费者日趋多元化、个性化的服务需求。这就需要餐饮企业根据具体的消费场景、消费时间、消费对象提供针对性的服务，只有服务人员把自己的感情投入到一招一式、一人一事的服务中，真正把客人当作有血有肉的人，真正从心里理解他们、关心他们，才能使自己的服务更具有人情味，让客人倍感亲切，从中体会到餐厅的服务水，才能使顾客对餐厅服务，甚至整体就餐过程感到舒适和满意，进而对这一餐饮品牌产生好感与黏性。海底捞的“变态”服务在海底捞消费，吃饭可能还在其次，很多人是想全方位体验一下海底捞的“变态”服务。体验过后，它的服务会让人瞠目结舌，久久不能忘怀。在海底捞服务中，流传着种种脍炙人口的感人故事：充值卡的故事、冰淇淋的故事、买药的故事……这些贴心、感人的服务无不诠释了海底捞服务文化深深植根于全体员工的血液和行动中，是基于全体不断服务创新的系统化体系。图2-7全面展示了海底捞系统化的服务体系。图2-7海底捞系统化的服务体系可以看出，海底捞从顾客到店泊车、接待区、等候区、用餐中、结账、离店提供了一系列让人为之惊叹的服务，而且还在不断迭代创新，比如K歌、头绳、发卡、眼镜布、热毛巾、亲子服务等。只有你想不到，没有海底捞做不到。这些举措如何不能打动消费者、黏住消费者？笔者点评：海底捞已经成为服务的代名词和标杆，服务也是价值的重要组成部分，服务也能成为企业的核心竞争力，服务即菜品，服务即差异化。海底捞正是通过打造服务文化、激发全员创新，走出了一条标准化+个性化+亲情化的服务营销之路。（3）体验营销：从物质享受到精神体验。日益成为消费主力的新生代消费者，他们在消费菜品的同时，越来越注重精神与情感的需求满足。对于他们来说，就餐不仅是吃东西填饱肚子，更需要精神方面的刺激，好看、好玩、有格调、有文化、能晒图、能发抖音，一切新奇特触点、一切能让他们愉悦的体验都会让他们惊喜。我们把他们的体验需求总结为五个方面，包括感官体验、情感体验、精神体验、行为体验、文化体验。传统餐饮企业若能在做好菜品和服务的同时，创新营造基于以上五种方式的全方位综合体验，使其融入目标顾客的生活、社交，势必能抓住新生代消费者的口和心。星巴克与您，不止于咖啡咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。星巴克认为自己的菜品不仅是咖啡，咖啡只是一个载体。顾客在星巴克享受的不仅是咖啡，而是一种全情参与活动的体验文化，通过咖啡这个载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。图2-8星巴克的市场定位如图2-8所示，从星巴克的市场定位我们可以看出：星巴克以情感诉求为出发点，强调星巴克能给顾客带来除了物质以外的精神享受。星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲、嗅觉的咖啡香味等，从而形成了味觉体验、氛围体验、社会体验三个层次的综合体验。味觉体验——用最好的咖啡，煮出不同的味道。星巴克的咖啡具有一流的纯正口味，为保证咖啡的质量，星巴克的采购人员常年旅行在印尼、拉美、东非一带，与当地的咖啡种植者和出口商沟通交流，以便买到世界上最好的咖啡豆。氛围体验——星巴克更擅长咖啡以外的体验，木质的桌椅、暖色的灯光、清雅的音乐、考究的咖啡制作器具，加之可以轻松谈笑、挪动桌椅、随意组合、上网办公，为消费者烘托出一种典雅、悠闲的氛围。社会体验——通过咖啡这种载体，星巴克把美国文化中比较细致、中产阶级的一面和特殊的格调传送给顾客，展示了美国生活中轻松友好的一面。针对中国市场，对于众多的白领客户群，抓住他们追求品位、引领消费时尚的特点，特别是对于外企工作人员的细分市场，给予了他们在繁忙中小憩和休闲的恰当时机。星巴克的第三空间给消费者在家庭和工作以外提供了一个舒适的社交场所，成为顾客的另一个起居室。这种体验定位恰如其分的做到了本土化，适应了中国当下目标消费群的生活方式。笔者点评：星巴克以位顾客创造“第三空间”为主题，营造一种全新的体验，通过情景创造体贴，正是这样深度研究、实践可以刺激顾客内心精神情感的细节，星巴克才能将体验式营销用到极致，并成为经典。（4）大数据与关系营销：从简单交易到基于大数据的关系营销。经营生意实质上是经营顾客关系，即我们要像对待朋友和闺密一样来对待目标顾客，就应延伸深化双方原有的简单交易关系，建立和发展新型的关系营销体系。商家不仅要在菜品和服务上解决就餐顾客的痛点，更要与他们在价值观层面达成共识，建立信赖与认同，引发情感共鸣。互联网/移动互联网的普及、大数据的广泛应用，为我们提供了更为精准、便捷的顾客沟通界面和方式，使我们能够通过消费者画像和交易、交流过程信息跟踪，更加清晰地了解分析顾客消费习惯、消费方式、消费偏好，精准把握目标客户需求，重构新的消费价值观。大数据有利于抓住顾客碎片化的时间，在合适的时间、通过合适的载体和渠道、合适的方式将菜品投给合适的消费者。同时，企业也通过大数据打通了从顾客获取、供应链、烹饪、就餐、移动支付、互动沟通的整条价值链活动，从而能系统、高效地为顾客提供菜品和服务。这就要求传统餐饮企业必须发育相关营销职能、掌握大数据应用技术，建立与顾客沟通互动的大数据关系营销平台，并及时调整、优化与其沟通和互动的内容、策略、手段。盒马鲜生，新零售下的大数据关系营销盒马鲜生精准定位80后、90后消费者为目标顾客，他们是互联网的原住民，他们更关注品质，对价格的敏感度不高。盒马鲜生主要是围绕“吃”的场景来定位，以满足目标顾客所有吃的问题，提供所有吃的菜品，提供吃的一站式服务。盒马的营销目标是与目标消费者建立心智的链接，营销的主线是找到顾客、建立链接、产生影响、增强黏性、打造终身顾客价值。为了适应互联网时代新生代消费者的需求，盒马鲜生重构人、货、场的关系。人与人：通过盒马F5社群实施粉丝营销，突出及时性、互动性及互利性，把有价值的东西传递给用户，促使用户与人交流，形成关系链，进而形成关系网。人与货：盒马鲜生通过大数据与消费者画像快速地实现了人与货的匹配。人与场：不同的场景有不同的消费需求与消费习惯；盒马鲜生用020作为链接器实现了人与场的无缝连接，有效地提升了用户的体验度。盒马鲜生用互联网思维和技术手段，构建了基于大数据的新型营销体系，如图2-9所示。建立了会员制、支付宝支付，实现顾客全注册，有效解决了所有顾客的数字化、在线化。盒马的新营销模式，通过会员制，以在线化的手机移动APP手段，与目标顾客保持连接与互动：在实时链接的环境下，使营销变得高效，可以实现实时推送、实时顾客互动、顾客自主退货。微信群、公众号、直播营销，增强顾客黏性：盒马的每一个门店都建立了若干个微信群，每个群主题明确，就是围绕盒马的吃的概念，专职人员维护，群的活跃程度非常好，每天的聊几天记录几百条以上。图2-9盒马鲜生新型营销体系笔者点评：盒马鲜生通过互联网、大数据构建了跨界融合的消费场景，建立起基于大数据的关系营销体系，实现了营销的精准把握、快速响应、一站式服务、实时沟通，大大增强了顾客黏性，提升了顾客价值。（5）全渠道营销：从单一渠道到O+O全渠道营销。社会的进步、消费的升级、技术的革新，使得消费者不再局限在某一单一渠道的购买和消费，而是可以从各个渠道更加快速、便捷地购买称心如意的菜品和服务。从O2O的线上线下互相导流，到O+O协同融合的全渠道营销孕育而生，不断地打破了各种渠道的边界，满足了更多的消费需求。全渠道营销就是无论在任何时间、任何地点、任何方式，消费者都可以通过实体渠道、电子商务渠道、移动电子商务渠道购买需求和服务，享受无差别的消费体验。这种无缝的体验增强了消费者对品牌的熟悉程度和关系，提升了品牌的正面形象和顾客留存率。全渠道营销这一新型营销模式通过多种渠道、海量大数据，实现与消费者充分交互，更好地知晓每个个体消费者的需求，并绘制出消费者画像和消费历程，进而规划在每个接触点上用何种方式、策略、手段去和消费者进行沟通是最合适和最有效的，提升整体营销的效率和质量。餐饮作为刚性和高频消费，恰恰非常适合全渠道营销，全渠道营销给了餐饮业更大更宽的顾客交互平台，使得消费者随时随地都能方便快捷的享受到美食服务，满足了多样化、个性化的就餐场景。瑞幸咖啡，无限场景2018年初试营业，5月8日正式营业，瑞幸咖啡短时间内布局了约2000家门店，迅速成长为国内第二大咖啡连锁品牌，对行业巨头星巴克提出强有力的挑战。瑞幸咖啡创立之初，就通过互联网、大数据等技术重构了交易基础逻辑，改变了传统零售依赖门店的成本结构模型与获客模式，高度重视用户线上体验。独立APP的设计使瑞幸能够获取优质的用户画像数据，更精准地锁定用户需求。而年轻化、品质化的品牌营销使其迅速获得消费市场的认可，在较短时间内获得了良好的品牌价值。图2-10瑞幸咖啡全渠道营销模式如图2-10所示，瑞幸咖啡倡导“无限场景(AnyMoment)”的品牌战略和全渠道营销模式，除了高效便捷外，也同样满足了咖啡消费者在不同场景下的社交休闲等不同需求。旗舰店、悠享店、快取店和外卖厨房店的差异化门店布局，以及线上线下，堂食、自提和外送相结合的全渠道营销模式，全面满足不同场景下顾客的需求。在数据驱动和技术辅助下，实现了以顾客需求为核心的餐饮变革。瑞幸咖啡正好击中了外卖咖啡这一细分市场的一片蓝海，也契合了现在白领“懒”这一特性，以及办公室场景对咖啡的需求。其联合创始人、高级副总裁郭瑾一说：“中国消费者的咖啡消费之所以少，原因在于价格太贵了、门店太少，买一杯咖啡非常不方便。”他认为这是两个主要痛点，从而导致中国的咖啡市场没有被充分激发出来。“通过解决这两个‘痛点’，让咖啡价格更低，性价比更好，让门店更密布，（市场）是完全可以激发出来的。后续我们会把线下店开的更密集，全国核心城市地区的门店的密度达到500米之内就会有一家瑞幸咖啡。”加上外送服务，瑞幸的目标就是让工作忙碌的人们能够更快捷、方便地获得咖啡。同时，它又能通过这种方式，不断地提供包括外卖、堂食等多种消费的场景，最终实现让顾客喝到性价比更高也更便捷的好咖啡的目标。笔者点评：瑞幸咖啡疾风骤雨般袭来，试图打破咖啡业多年来星巴克一家独大的行业格局，其倡导的“无限场景”的全渠道营销模式，恰恰击中了星巴克的弱点，逼得它不得不被动转型。目前来看，短期内还不能撼动星巴克数十年在中国市场的领先地位，但瑞幸咖啡的确有其独到的战略眼光，全渠道营销模式重构了咖啡的消费场景，激发了更加多元化的消费需求，未尝不能在不久的将来与星巴克一决高下。(6)​ 场景营销：从就餐到综合场景体验。餐饮业是围绕吃的场景定位，提供所有吃的菜品，伴随着85后、90后、00后逐步成为餐饮消费主体，消费升级及移动互联网的大规模入侵，餐饮行业已经来到巨变的时代。消费者对用餐环境、品质的要求高涨，而且用餐不再是为了果腹，而变成一种融合社交、娱乐、消遣为一体的综合体验。通过设计大量的分享、DIY、交流、互动等，让“吃”这件事变成娱乐、变成快乐，让消费者产生强烈的黏性。于是，新兴的“场景式营销”风口以迅雷不及掩耳之势扑面而来。餐饮场景就是结合时间与空间的维度，构造与品牌形象相符的主题场景，将精准顾客群体吸引过来进行全方面的亲身体验，从而实现品牌沟通传播、菜品宣传销售、顾客留存转化，其实质上是与顾客有限心智资源的紧密连接。场景打造的基础是全面准确把握菜品特点和场景需求特点，打造具有强烈影响力的特定需求点，关键在于对目标消费者是否能够产生价值影响。场景营销，一定是从场景洞察入手，找准菜品与场景的最佳结合点，抢占消费者对特定场景的认知，让品牌与场景建立强联系，让品牌与消费者能够精准有效地互动沟通。场景营销成功的关键不仅是要找到一个可借助的恰当场景，更需沉浸式场景体验的打造，深挖消费者痛点，从而建立品牌和消费者的强关联。另外，场景营销还应该充分利用大数据，深入分析消费者，精准链接消费需求与场景构建，融合线上线下，建立以消费者数据为核心的餐饮新生态。场景营销还可以整合内外部资源，异业联盟、跨界融合，形成合力营造更宏大的消费场景。喜茶，一个需要排队的茶饮第一步：排队数小时买茶；第二步：买完单拍照；第三步，发朋友圈；第四步，品尝。这是有人总结的一杯喜茶的正确打开方式和喜茶的消费场景。创立于2012年，原名“皇茶”的喜茶自2016改名以后，迅速向北京、上海等一二线城市扩张，生意火爆，一杯原价20-30元的茶饮，被黄牛和代购炒到七八十元，依然有人买单。喜茶上海首店开业遭遇疯狂排队，单日销售4000杯，超过星巴克日均单店销量的7倍。喜茶缘何如此之火？消费者为何趋之若鹜？喜茶爆火的根本原因在于消费升级、技术进步所带来的消费方式和生活方式的改变。以往提到茶，给人老气横秋的感觉，尤其是对于年轻人而言，喝茶常与单调沉闷联系在一起，与他们时下热衷的生活方式相反，再加上苦涩的口感、复杂的制作过程和品茶步骤，使茶饮一度被咖啡、奶制品、果汁等充满都市气息的众多品类打压。喜茶恰恰抓住了这一痛点，迎合了年轻人的口感偏好及消费场景，自然讨得年轻人的欢心。在区域布局上，喜茶助攻北上广深等一二线城市，这些市场白领汇聚，生活工作节奏快，易接受新鲜事物。在菜品上精益求精，喜茶创始人聂云宸带领团队不断优化细节，2017年喜茶研发了几十款菜品，但上市的只有10款，菜单上始终只保留20多款菜品。在包装上，喜茶的设计细节非常丰富，最大程度迎合了不同的拍照环境。和咖啡杯相比，喜茶茶杯更加细高，不仅单独摆放拍照符合当今的审美品位，手握拍照更容易让女性用户双手变得漂亮；茶杯透明，可直接看到饮品层次感和品质感，激发消费者的饮用欲；茶杯盖上的心形杯塞，可爱又温暖。在门店设计上，喜茶以回溯为主色调，搭配木制家具、简洁清新的漫画、简约时尚的风格，让人感到轻松、惬意，而又充满质感。喜茶的消费场景非常适合年轻人，不仅是买好喝的奶盖茶，更是一个聊天的社交场所，符合年轻人喜爱的生活方式和消费体验，属于与它们自身标签相匹配的聚会地点。在品牌打造上，喜茶逐步向生活方式类品牌靠拢，通过跨界合作，开发周边菜品，推出了很多带有强烈品牌标识和美学风格的日常菜品，比如手机壳、雨伞、T恤等。此外，喜茶与昆士兰旅游局、贝玲妃等多个品牌实现合作，在愚人节进行emoji主题活动。种种举措，都是为了让喜茶能够有更多的触点融入年轻人的生活场景。笔者点评：喜茶究竟卖的是什么？笔者认为喜茶卖的不仅仅是饮料，而是年轻人越来越需要的一种情绪宣泄，一种自由、开放的社交场景，一种追求轻松、惬意的生活方式。
  
    
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