高层如果对流程治理体系认识不足，或者忙于日常工作，没有充分关注到流程治理体系的建设，可能会导致流程治理体系建设无明显效果，或流程治理体系建设进展缓慢。

为什么会出现这种情况呢？首先很多高层包括老板，很少是从管理领域成长起来的，一般都是业务出身，比如营销业务做的很成功，最终成长为主管营销的副总裁，这样的领导，对于他过去的成功是非常自信的，他也肯定会把大部分的精力关注到业务层面，这也是非常正常的。

因此，很多公司的流程治理，或者层次放低一点，不说流程治理，说流程管理不那么成功的原因，很重要的因素是领导重视不够。某企业老板亲自投入到市场中了，高层在忙于救火。看到这样的风向，中下层谁还会把精力放在流程治理或者其他管理体系建设中呢？我曾经听朋友介绍一个案例，一个年销售额百亿的电器企业，从老板到基层员工，都在做营销的事情，一下子将公司销售额扩展到百亿级，这样的企业里，对管理体系的建设肯定是不重视的。实际上，这家企业，虽然销售规模庞大，但是坏账，烂账，产品质量、交付问题一大堆，这样表面庞大的企业，经营风险是巨大的。

高层不够重视流程治理，将会对流程治理产生哪些具体影响呢？

第一，流程治理体系的建设，只有表面功夫，难以产生实际效果。虽然公司高层同意了推进流程治理体系，在流程治理办公室的努力下也开展了一些流程治理规则的建立，输出了一系列的流程治理文件，包括流程治理组织的组建。但是如果领导不重视的话，这些文件只是文件，组织也只是一个组织，并不能产生实际效果，特别是在权力驱动的企业里。有人可能会问，流程治理团队不能推进工作吗？当然可以啊，但是流程治理团队在刚开始运行时并没有明确的授权和已经成熟到让大家习惯的管理规则，不像人资、财务那样的部门，已经同公司运转紧密结合了，所以，光靠流程治理团队，是无法有效推进流程治理体系落地的；

第二，业务流程变革项目团队难以转换角色，投入到流程变革项目工作中。我在很多公司经历过流程变革项目，大部分领导都是一个观点，你可以推进流程变革项目，但是不能影响业务工作。抽调人员参加变革项目也可以，但是不能投入太多精力，不能影响他们的本职工作。所以说，在那些不重视流程治理的领导来说，流程治理永远是重要但不紧急的事情，甚至在他们心里连重要都谈不上。在这样的领导影响下，加入业务流程变革项目团队的人员，肯定不会转变角色，始终以业务人员的身份忙于本职工作，不能转换到业务流程变革项目角色中，最终影响业务流程变革项目目标的达成；

第三，流程治理体系在中下层的阻力会增大。流程治理在刚开始推行的时候，本身就涉及到对大家管理思维的改变，工作习惯的改变，甚至是部分利益的受损。这样的情况下，大多数员工是不愿意接受这种改变的，如果领导重视不够的情况下，中下层员工会认为流程治理这项工作并不那么重要，心态上就不会尊重流程治理规则，流程治理体系的实施阻力会变得更大，各项规则更加难以落地。

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以上是关于领导重视不够对流程治理的影响概述，要如何让领导重视呢？我认为首先需要领导以身作则，尊重流程治理规则，并在不同场合表态支持流程治理工作，明确授权和集权的管理划分，给予适当的资源支持流程治理体系建设。如果领导不重视，无论如何也改变不了领导的心态，那么我建议在这样的公司暂时不要开展流程治理体系建设，就算开展了，也不要寄予太高的期望。