热门：快消品零售营销老板
一、医改政策导向的必然趋势
近些年来，国家大量出台医药市场管控政策。其中，最近比较热的有“两票制、医保控费、飞检、药占比、二次议价、临床路径管理”等政策。国家对医药板块这么多的动作主要目的是什么？我总结为六个字，即“合规、减渠、降价”。“合规”就是利用税务手段和招标降价手段，把临床药品销售中不良行为（包含挂靠、洗票、行贿）进行根除，让临床药品销售向公开、透明方向发展。“减渠”就是利用飞检、两票制等手段减少药品流通环节的商业渠道，向西方学习，鼓励“大鱼吃小鱼”，做大做强一些大型物流商业，提高药品物流环节的质量把控强度，同时顺带减少药品在中间商业渠道的利润，为药品降价政策的出台提供有利保证。“降价”就是利用医保控费为主导，通过药占比、二次议价、招投标、控处方等手段迫使药厂压低药品价格。当然，这种降价政策出台需要先瞄准重点目标进行攻击，比如，抗生素、辅助类药品、中药注射剂等三大类药品。从现状来看，独家的、原研的产品，生命力要好得多。从古至今，只有跟着国家改革的大方向走，企业的发展才会更加良性。未来的医药商业只有两种运营模式，要么“终端为王”，要么“流通为王”，省级代理、区域代理的商业模式将会越来越压缩。抛开OTC板块药企不谈，在处方药为主的企业中，可以分成三种类型即：普通原料药企业、新特化药企业、中成药企业。其中，最难受的可能是普通原料药企业，而新特化药和中成药的产品特异性好，抗政策风险能力较强，再加上国家现阶段对中药发展的重视，相信这两类企业可能会成为未来处方药品市场中的佼佼者。从国家角度来看，在“十三五”规划及2018年的两会报告中，涉及医改内容时，多次强调“医保支付改革、三医联动、分级诊疗、公立医院改革”等政策方针。特别是“医保局”成立后，集定价、采购、支付三大权利为一身，肯定会加快“三医联动”的推进速度，“三明模式”有可能全国范围内的铺开。最近，又陆续颁发了有关“医药代表备案制、两票制、税费改革”等配套文件，一些试点省份，如上海、天津，出台了多个规范限制医药代表行为的制度，甚至一些地方都启动了刷脸技术，这些动作必将促使处方药市场营销模式大变革，只有合规的推广才符合未来处方药营销的发展趋势。从企业角度来看，大多数国内处方药企业高管，都是一线销售出身，过度看重及时投入产出比，习惯了以前“短、平、快”的客情营销方式。针对学术推广的意识、信心、能力都不足，就算是部分国内企业，正开展的学术推广工作，也是跟着外企步伐进行模仿学习，成效往往不理想。风风火火地去开展各类大型会议，赞助各类医学会议，成本消耗巨大，但销售指标还一直上不去。所以如此，在于没有因地制宜的分析自身产品优势，没有合理运用现有团队资源进行整合，非要把自身的劣势和外企对比。再加上产品的二次研发不足，导致产品定位挖掘不够持续，产品生命周期短等问题，很难把学术推广转化为成果。在临床学术推广精细化的今天，不懂疾病诊疗方案的推广，只会提炼产品优势开展物料宣传，将很难在细分疾病领域抢占有利地位。那么我们应该怎么办？学会把“学术”和“推广”分成两个板块思考，一方面加大学术价值研究投入，另一方面提高推广方面的消化力度。在本书中，我会有很大篇幅提到推广工作，因为学术价值研究不是当前国内企业的强项，所以重心就应更多放在推广上，在这方面，我们比外企更加灵活。在这个医药环境变革的时代，企业面临的压力不仅仅是销售模式的转型，还有销售渠道的整合，以及财税风险的规避。所以。现阶段企业迫在眉睫要解决的问题是商务体系、合规税务体系与学术推广体系三方面的优化建设。
1、产品少了才会聚焦
——产品越多，选择越困难，占领一个个的小行业，你才能做大。有没有发现，我们很多润滑油企业面临着一个悖论：产品线越来越多，按说，应该是销量和利润要同步增长才对，毕竟，很多产品应销售人员和经销商的要求增加的，为什么做出来的产品，并没有他们说的那样大卖呢？做老板不容易，每次开会，销售人员都会说，某某企业的某款产品做的不做，包装漂亮，价格还高，如果我们也上这样的产品，一定会大卖；经销商也会拍胸脯说，自己调研过了，你们只要生产出2L装的某某机油，或者60L的包装来，我保证每月给你卖到10万+。几次三番后，老板扛不住压力和诱惑，就上了他们要求的产品，可投产后，经销商却小心翼翼的订上万把块的货后，就没有了回音，一问，说不好卖。然后，企业就又多了一个产品线，库房也多了库存。可产品出来，不能说把包装耗材扔了吧，咬咬牙，就坚持了下来，然后，新的产品手册上，就多了一些产品。就这样，一年，两年，很多企业的产品就成八国联军，各种包装桶形，各式容量规格，产品五颜六色，财务报表上来，发现销量几乎没有变化，新产品销量确实增加了，可老产品却下滑了，尤其是利润，更是滑坡。怎么事与愿违呢？不奇怪，销售人员最喜欢的是：价格比别人低，包装比别人漂亮，提成别别人高；经销商也是，如果新产品没有卖点，他只会和对手比价格，价格放低了，利润就减少，怎么办？给厂家伸手要。厂家不敢得罪经销商，给政策，给折扣，新产品很快就价格穿底。最后，新产品也没有利润空间，老产品还在继续销售，哪个也不能砍掉。可企业的物力、财力、人力有限，想针对某款产品做推广，可做其它产品系列的经销商又不干，只好雨露均沾，每款产品都撒胡椒面，但杯水车薪，无法推动市场。企业着急，可却没有办法，其实，做企业，更多时候是坚持，而不是追逐热点。要把握趋势，市场上产品千千万，如果你什么产品都做，就意味着和对手全面竞争，这个时候，别说我们中小企业，就是国际大品牌，也无法做到。我们需要从某一点上寻求突破，比如从汽机油，从快修店切入；或者从柴机油，从长途运输车队下手。当某个市场，你深入耕耘后，就会发现，一些不知道的行业，润滑油用量大的吓人。你知道一些企业或银行门口，会有石狮子或者其他装饰品，不多，但专门拖石像的运输公司，在厦门就有5家，车辆最少的都有60多台，总计有500多台，每月用300来件润滑油，金额大约是10万。如果你有心，你还可以挖掘专门运蔬菜的、冷冻食品的、饮料、钢材的，每个小行业的润滑油用量，都能养活一个经销商，当你做下几个小行业时，你的销量还小吗？当你贪大求全时，实际上没有市场根基，唯有减少产品，聚焦市场，才能真正的拥有用户，获取利润。
25．还怕宴席搞不定？——“傻瓜”看完都会做了
作者：杨大玉 袁德山   导读：大众酒时代，婚宴渠道越凸显重要性。如何抓住婚宴市场，培育新产品、营造市场氛围、稳固老产品，成为众多厂商思考的课题。下面以案例的形式，翔实解析最具代表性的婚宴市场操作动作。一、宴席政策的拟定白酒厂商大多以套餐形式向消费者进行促销宣传，不同价位的产品及不同地区的宴请习惯，导致套餐内容有一定差异，但效果较好且主流的宴席形式主要有以下6种。（1）一桌赠送一光瓶，购买量不得低于赠送量。此形式目前在全国市场具有普遍适应性，也是目前主流白酒企业采用较多的一种套餐形式。代表有泸州老窖特曲、洋河海之蓝和天之蓝、古井贡酒年份原浆等。例如安徽的古井和口子窖促销政策，如表2-26所示： 表2-26安徽的古井和口子窖促销政策产品消费者促销古井贡年份原浆5年一桌送一瓶光瓶5年，购买两瓶送1包硬中华安徽口子窖六年一桌送一瓶1瓶六年 成熟型产品一般采用一桌赠一瓶光瓶品鉴酒为主，部分酒厂赠盒装本品，如口子窖六年。竞争激烈的市场需阶段性追加资源投入，抢夺宴席渠道，如古井原浆5年在阶段时间内推出买2瓶送1包硬中华的活动。例如江苏某企业开展每桌赠送一瓶品鉴酒，其品鉴酒的细节处理值得借鉴。品鉴酒用布袋套装，与盒装本品同时放在宴席现场，档次感较好，受到终端和消费者欢迎。（2）宴席用酒买一赠一，一瓶盒装赠送一瓶光瓶。此方式目前在业内使用较少，更多集中在新产品的培育和推广阶段。但此方式存在较大风险，终端宴席政策的管控漏洞较大，容易造成实际成交价走低，光瓶酒在市场流通等问题。例如山东一家龙头企业在主导产品导入期阶段，创新大胆采用宴席买一赠一的大规模市场拉动，取得了较好的市场效果。（3）买酒赠送一桌式烟酒饮料纸巾。主要在南方具有代表性，例如江西省、湖南省和贵州省等地。其宴席基本每桌一瓶白酒即可，宴席习惯不同导致宴席政策的设计差异。   例如习酒的宴席政策：1瓶五星习酒＋1包烟＋2啤酒＋2饮料＋1纸巾（如图2-15所示）。终端推介成功后，联系经销商业务员确认宴席时间和地点，现场进行赠送套餐，终端老板享受每瓶几十元的返利。 图2-15习酒的宴席政策  （4）宴席买酒赠送个性化产品。主要指消费者宴席买酒赠送纪念礼品或个性化礼品，目前业内运作较好的是赠送大坛酒。例如宴席消费者购买10箱及以上，凭宴席相关证明赠送一坛5斤红色花开富贵酒。当采购产品价位较高，可相应依据宴席举办人需求定制大坛酒，印制宴席消费者的贺词等。此方式有利于减少渠道和终端舞弊，一定程度有利于保护主导产品的价格，但个性化产品的配额及定制化均需要厂商及时响应和良好服务。（5）宴席买酒送服务。主要是消费者买酒赠送一些宴席的软性服务，包括婚车、拱门、气球、礼仪小姐、司仪、请帖等。目前在广东、江西和福建等市场运用较多，例如泸州老窖和百年糊涂在广东市场的宴席政策、四特在江西和福建的宴席政策。这种宴席购酒赠送服务的活动，需要经销商或厂家的业务团队具备较好的执行力。例如百年糊涂在部分市场设立围餐部（宴席部），整合部分酒店促销员，协助进行宴席的服务工作，促销员在宴席现场充当礼仪及斟酒服务员，提高现场开瓶率及饮用量。以泸州老窖六年陈在广东的婚宴政策为例，如表2-26所示。 表2-26泸州老窖六年陈在广东的婚宴政策桌数要求最低消费数量要求赠送服务30桌以上最低5件可享受1066的增值服务：拱门1个、全场灯笼布置、气球、靓女斟酒服务50桌以上最低10件可享受2066的增值服务：拱门1个、全场灯笼布置、气球、红地毯、专业礼仪服务80桌以上最低20件可享受3066的增值服务：大拱门和异形拱门1个、全场灯笼布置、气球、花篮、红地毯、多名礼仪服务 （6）宴席的个性化定制。对宴席产品进行快速的个性化定制，满足消费者的不同需求。此类宴席产品价位基本要在60元/瓶以上，且个性化定制需要简单易于当地执行。此种宴席的个性化定制，强化产品的附加价值，无须再针对消费者开展其他促销活动，各层级利润均有所保障。例如茅台白金酒开创宴席个性化定制，产品如图2-16所示。 图2-16茅台白金酒宴席个性化定制产品 二、流通终端宴席执行要点解析流通终端推介宴席，主要分为两种，如表2-27所示。 表2-27流通终端推介宴席的种类分类宴席出货赠品配送终端利润优劣势第一种出终端货物经销商或厂家直接现场赠送，并核查真实性产品的加价空间优势：帮助终端消化库存，终端积极性较高；劣势：终端货物享受双重政策，造成一定资源浪费，且价格体系可能会受到一定影响。第二种经销商或厂家直接配送宴席货经销商或厂家直接现场赠送，并核查真实性宴席推介用酒的随量返利优势：厂家或经销商直控政策投放，监控效果较好劣势：终端的积极性一般，除非促销政策大且返利较高 针对40元/瓶以下的中低端产品，操作空间较小，更多的企业选择利用固定推介奖励的形式开展。例如金六福在黄金网点，执行终端推介一场宴席，奖励2瓶宴席用酒给终端老板，补充终端老板的利润，鼓励其推介本品。针对40元/瓶～150元/瓶的中档价位产品，操作空间较大，更多企业选择在新产品入培育阶段，采用第一种方式，前置部分宴席赠酒的固定费用，放大终端推力，培育消费者；待产品进入成长期后，一般采用第二种方式，严格控制政策投入，管控产品价格体系，通过广告宣传和终端氛围营销，强化消费者自选。小案例：安徽市场古井年份原浆5年，开票价158元/瓶，婚宴价是188元/瓶，每桌赠送一瓶光瓶酒，要求消费者购买数量不得低于赠送数量。终端负责向消费者推介，推介成功后联系经销商业务员，确定宴席举办时间和地点，经销商负责配送至现场，并确认最终用酒数量。按照最终用酒数量每瓶返利终端30元，中间人介绍费20元/瓶，超过十桌及以上，再奖励终端150元现金。三、酒店终端宴席执行要点解析酒店终端承担宴席较多，但基本很难销售白酒，消费者的自带率较高。如何深度整合酒店终端，在酒店拦截宴席用酒，下面笔者举例说明两种创新做法，如表2-28所示。 表2-28酒店终端宴席两种创新做法分类方式主要内容酒店利润第一种与酒店联合做宴席套餐宴席套餐一：668元餐标+138元四特宴席套餐二：768元餐标+338元四特备注：四特产品的宴席套餐价格是流通终端的实际成交价，让消费者认为实惠和超值。产品加价及销售奖励服务员享有开瓶费第二种将酒店作为流通核心店进行深度开发以烟酒店和二批商的政策向酒店进行供流通装产品，让酒店选择是否执行宴席买赠政策，建议酒店使用宴席买赠活动吸引客流产品加价及活动政策 酒店终端的宴席执行，必须兼顾考虑酒店、消费者和经销商三方利益。让酒店以优惠活动婉拒消费者自带宴席酒水，增加酒店利润；让消费者觉得无须自行采购搬运，减少麻烦，又实惠超值；让经销商的宴席销量提升，培育了新品，强化了市场氛围。现在宴席大部分消费者可不开发票，酒店的平价酒水或优惠活动有空间进行，酒店的利润也有一定的保障。以上就是笔者对于白酒宴席操作的一些观察和思考，当然，宴席操作不仅仅限于以上几种，各区域及经销商资源不同，突破方式也各有特色，希望对大家有所帮助。
三、内功太极拳桩腿功的练习
拳术，不论何门何派，都必须要求腰腿灵活一致，虚实分明，站步稳当，而无浮飘之弊，内功太极拳更是如此。腰功在后面章节中有详细论述，这里主要讲述桩腿功。每一位习练者如想真正练成太极内功，就必须要进行腿上功夫的基本练习。如：压腿、遛腿、扳腿、各种桩的专门练习，使腰腿柔顺灵活，稳实有力。有的人认为，练内功太极拳无须练习腿功等入门的基础，这种说法值得商榷。如果单纯为了养生，则无须进行腿功的基本练习。考查前辈练内功太极拳者，在练拳之初，必先习练马步站桩、川步站桩等，这样使腰腿稳实有劲，再由掤捋挤按等单式，一一练到腿脚一致，前进，后退，闪避，升降随心所欲，然后在学练拳架子。而现今练习者，多走捷径，不愿下苦功夫去练这些基本功，致使收获平平，也就不足为怪了。思考：1．为什么练习内功太极拳要遵循一定的程序？2．在练功过程中要注意哪些事项？3．腿功的练习对内功太极拳有什么作用？注释：[1］（清代）杨氏:传抄老谱(二)太极武事解完整书名//王宗岳.（哪个版本）.沈寿点校.太极拳谱.地点：出版社，时间：（补全，下同）第149页。[2］（清代）杨氏:沈寿点校,传抄老谱(一)固有分明法完整书名//王宗岳.（哪个版本）.沈寿点校.太极拳谱.第116页。[3］(清代)杨氏:沈寿点校,传抄老谱(四)大小太极解完整书名//王宗岳.（哪个版本）.沈寿点校.第196页。
前言
天下武功，唯快不破。关键如何快？——孙巍营销实战，方法为王。今天的企业竞争，本质上是方法论的竞争。方法论就是作战的武器，方法论的领先本质上是武器装备的领先。新时代，新营销，企业营销人急需像企业转型一样，尽快学习先进的新营销思想来武装自己，防止自己被时代淘汰。互联网下半场，用户增速放缓，线下流量回暖，新零售蹿红，一场新营销大战烽烟四起。微信拥有10亿月活用户，主导了我们90%的碎片化时间，成为最有影响力的新营销平台之一。自2011年推出以来，微信一直高歌猛进，无论用户增长、社交传播还是公众号、微信群和朋友圈等微信营销场景，都获得了空前繁荣。企业的员工、客户及关系都发生在微信里。错过微信，错过未来。企业微信营销，不同于微商和自媒体营销，而是企业在微信生态中的品牌营销实战。本书讲授最新的微信营销方法，也是第一本企业微信营销实战书籍。微信的最大特点就是迭代，迭代升级保持了微信的领先地位。微信迭代，企业微信营销就要迭代，否则老方法就会被淘汰。2014年前流行的微营销，今天已经淘汰；2015年流行微信自媒体，2016年企业微信营销高潮迭起。然而，90%企业的微信营销激情而来，败兴而归。究其原因，原来是闹了个天大误会：大部分企业营销人都把微商的微营销和自媒体运营那一套，用在了企业微信营销上，这就导致工作并不专业；而市面上很多书和培训呢，也鲜有有效的指导。结果，企业的新媒体部有苦难言，久而久之微信营销就荒草丛生。微信快营销就是践行快营销方法论。微信快营销作为超级工具、超级方法，我最后郑重地把这本书推荐给三类人：一类是企业新媒体人，一类是急需转型升级的营销人，一类是读过其他微信书但实操效果差，急需学习升级的人。天下武功，唯快不破。愿我们一起快！
案例1：实例是世界上最伟大的成交高手
刚做业务第一天，销售经理带我出去跑店，主要是开发药店，帮我建立销售信心。在和康安堂赵老师谈判时，由于我们的产品是刚进入终端药店市场，虽然剂型比较有优势，也属于独家产品，但是由于生产厂家不是以做OTC市场为主，并没有广告支撑，加之厂家的名气不大，供货价格比较高，零售价也比较高，而一盒只能用四天，于是，赵老师犹豫不决。一方面是由于经理的讲解，产品确实在销售和治疗效果上有很大的优势，另一方面由于第一次接触这个产品，供货价又比较高，又担心销量不好，形成滞销，占用资金。这时，经理发话了：“赵老师，可能是你对我们的产品没有销售信心。碰巧，我今天早上打印了DWZ连锁药店（北京知名连锁药店）的纯销流向，有盖红章，您可以看一下他们的销量。”说着，经理把流向递了过去。赵老师一看，流向上最差的门店也有15盒的销售，于是就决定采购5盒。这时经理说道：“您看，DWZ药店最差的门店一个月就能销售15盒。您这么大的药品超市，生意和人流量都会比他大。这样，您第一次一次拿10盒，到时候给每个店员送一份小礼品。销售您放心，三个月内卖不掉，我全部买走。”就这样，产品进去了，借助送礼品的机会有和店员接触了一遍，希望他们在日后的销售中能多推荐我的产品。在医药销售中，实战案例我们一定要准备的充分，并且还要不断地改变，升级。它伴随着我们开发，维护与上量，都要用到案例。这就像我们看到报纸上有人买彩票中了500万元、1000万元，我们没有任何感觉。当我们身边有人中了5万元，我们就有可能每天没事儿去买几注彩票，因为发生在自己身边的案例才是最让自己容易信服的。
第五章价值创造的理论逻辑
在市场经济条件下，任何产业都不可能仅仅依赖政府的长期投入来获得生存与发展，厂商组织只能在市场经济体系的基础架构下找到生存利基(niche)与价值创造(valuecreation)战略，才能让厂商组织永续发展并使产业发展产生正向循环(Bodily&Venkataraman,2004)611。事实上，所有战略管理理论都必须回答这样一些“核心问题”(corequestions)：为什么不同的厂商组织在“价值创造”上会不一样？(Whydofirmsdifferinvaluecreation?)(Zajac&Olsen,1993;612Pitelis&Teece,2009)613或者是厂商组织进行“价值创造”的逻辑是什么？可以这样说，这是战略管理学家和厂商组织高层领导人必须回答的问题，而对这个问题的回答实质上是回答厂商战略所依托的理论的主旨所在。
第二部分金牌班组系统导入：基础管理
第十三节 即食中药如何推
细节决定成败，要做好药食同源商品的推荐工作，从根本上还得立足药店的现有消费人员，研究其潜在的需求，并借助必要的话术和氛围营造，在客户关注点等细节上做文章，方可真正达到“销出去、再次来”的目的。 在当下，要解决因新医改导致的药店经营困难，关键是寻找到适合药店经营的新品类或改进传统小品类的销售，提升市场总量。药食同源类食品是适宜深耕的品类之一，以此为基础改良后推出的即食中药，更是做大药食同源品类的有益探索。 1.追查病因提方案在相当一段时间内，传统医学的传承曾出现中断现象，导致社会对中药的认知停留在模糊的概念阶段，只知道中药是好东西，但对其功效缺乏了解。近年来，阿胶*元膏、茯*糕、龟*膏等即食中药，通过广告和终端宣传，其作用已经被消费者广为认可，但单纯依靠陈列带来的即食中药自然销售却少之又少。药店经营者可引导店员从药入手，由药知病，找到导致顾客生病的不良生活习惯、营养缺失，或从长期用药的副作用来突破，为他们推荐合适的即食中药，甚至现场加工。比如，某顾客前来购买双*芬酸钠或其他风湿止痛药品，店员可以询问服药时间的长短。如果属于老风湿，需要经常服用止痛药品，可以向其介绍此类药品对胃部的伤害作用，并询问是否已经存在胃痛或胃涨、消化不良等症状，以作印证。得到顾客认可之后，可以建议其在日常生活饮食中进行调养。比如常食*蜜，以保护胃黏膜；推荐小袋装加有玫*花或*芪等药食两用药材的*蜜即食食品；也可以推荐非油*薯片等。其主要原料——马*薯性味甘平，具有益气健脾、消炎解毒的功能，对治疗十二指肠溃疡、慢性胃痛等有好处。此推荐也同样适用于购买胃溃疡及消化不良药品的顾客。 2.有根有据好推荐宣传不仅包括店员因购药而发现潜在顾客进而触发的口头介绍，还包括通过会员宣传手册、店内外海报、社区联办板报、店内POP进行介绍和说明。书面宣传的作用主要有三个方面：1.便于店员介绍相关知识时有书面的依据。一般来说，由于书面的东西公之于众，接受大众监督，且变动较少，权威性、真实性高于口头话语。当然，书面资料本身来源的可靠性和编辑过程中的“原装”也很重要。2.在收银台、处方柜、顾客休息区、器械体验区等停留较长时间的区域，放置即食中药的相关靠谱宣传资料，有利于顾客自行了解相关知识，并产生进一步咨询和购买的欲望。3.便于提醒药店店员向潜在顾客进行推荐，对于专业知识比较薄弱的店员也起到“临阵磨枪”的作用。笔者建议，宣传资料可分成两大类，即常用药的副作用提示和即食中药的功效介绍。要注意的是，推荐时选择好要突出的“第一重点”很重要。前者可重点突出“常服××药”，其中，××药为第一突出重点，其次才是主要副作用，再次是其他副作用及解释；后者的第一突出重点是功效，并根据不同的顾客有所侧重。比如即食玫*膏，如果顾客群以年轻未婚女性为主，可以强调活血、预防痛经作用；如果年轻已婚妇女较多，可以强调其活血美容；如果面对风湿患者，则重点强调止痛作用。 3.突出安全不能忘值得一提的是，安全性也是即食中药的一个亮点。比如无糖型的黄*糕，店员可以向顾客详细说明其含有丰富的植物蛋白和卵磷脂，常食黄*糕可以有效补充蛋白质和预防中风和脑梗塞等。由于购买即食中药的消费者一般都没有患急性病，或者病情已经被控制住，因此，店员在介绍功效和安全的基础上，应突出该商品的方便性和口味，最好能详细讲述一下如何食用、入口前是什么气味、入口时是什么样的感觉等，诱发潜在顾客产生尝一尝的欲望，必要时可采取试吃措施，使顾客在功效的吸引下，逐步形成食用习惯，从而扩大即食中药的市场总量。
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三力经营体系构建方法与工具企业如何构建经营实力、管理能力、组织活力体系功能呢？企业如何获取市场价值、组织能力、文化活力竞争优势呢？怎样拥有值钱的东西？市场竞争力培育的关键在于经营定位，包括战略定位、发展规划、经营计划；规范和强化企业的战略管理、规划管理、计划管理。养成分析市场、定位价值，反思能力、提升能力，确定利润目标、管控效益指标的良好习惯。这是传统企业塑造自身市场竞争力的基础。没有这种基础，企业不可能拥有值钱的东西！怎样创造值钱的东西？组织竞争力关键要素包括价值交换、价值创造、价值整合、价值调控能力。必须建立组织、职能、岗位管理工作制度，规范、强化专业组织设计与责任能力达标管控，全面提升组织能力与市场价值创造需求的匹配性。专业职能体系功能不全，企业创造不出值钱的东西！如何让企业欣欣向荣？文化竞争力核心机制，包括组织责权、利益创造与分享、文化激励与鞭策；工作责权管理平衡、利益分享公平、文化激励有效才有文化竞争力培育基础。梦想与激情、责任与权力、激励与鞭策对企业生存发展的决定性功能作用！文化竞争力具备优势，企业才能欣欣向荣！如何构建实施三力价值竞争力体系？市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力的落地实施，必须构建一套价值、能力、活力运营管控制度流程；将战略定位、发展规划、经营计划，组织结构、部门职能、岗位职责、职业发展与薪酬、价值创造与绩效、荣辱感与文化等关键要素，全部纳入规范化、目标化、简约化、数据化、指标化管理。市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力落地实施步骤：第一，结合基础状态，构建、完善相关机制制度。这不仅仅是编制一套体系制度的问题；也不仅仅是规范和强化经营管理的问题；而是转变经营意识、完善管理缺陷，奠定良性循环发展基础问题。第二，树立机制制度权威性，确保体系制度正常运行。三力价值核心管理制度，是一套完整的价值经营与能力管理机制流程；是企业形成市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力的必备基础。构建了体系制度而不执行，价值、能力、活力优势培育形成只是天方夜谭。第三，不求一步到位，力求持之以恒，逐步进入良性循环状态。经营转型、管理升级，市场价值塑造、组织能力提升、文化活力培育；不是一项简单工作而是一项系统工程。不要期望建一套制度、做几场培训就完成了，制度培训宣导执行只是基础；持之以恒的调整、完善，再执行、调整、完善，才能功到自然成。市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力的全面塑造、提升，是企业创新市场、拓展市场，突破困局与瓶颈，持续生存发展的必由之路！提升企业市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力的实施方法：健全经营机制，塑造市场竞争力；塑造管理能力，形成组织竞争力；驱动组织活力，获得文化竞争力；一是通过《战略与规划管理办法》解决市场价值定位问题。依赖低成本策略生存，低价格恶性竞争的企业生存空间越来越小！未来，没有清晰市场价值定位就没有生存发展基础。二是依靠《组织与职能管理规定》解决价值创造能力问题。组织为战略服务，战略不同则组织结构不同；通过组织、职能、岗位设计与管控，明确组织能力、职能定位，责任、权力界定，是企业需要解决的价值创造力基础问题。三是通过《目标与计划管理规定》解决价值创造任务明确问题。经营计划前瞻性不强，计划的价值、能力、业绩管控功能缺失；计划无法解决价值创造、能力发挥及薪酬、奖金的评价发放问题；战略明确目标、组织界定能力、计划必须解决价值创造目标任务问题。通过目标与计划管理，完善价值创造任务、过程管控、结果评估工作。这是企业能否获得价值竞争力的关键。四是依靠《薪酬与绩效管理规定》解决价值创造评价与激励问题。建立薪酬与利润、成本、效益之间互动关系。企业利益与个人利益形成共同体。通过薪酬与绩效的规范管理，解决价值创造、能力发挥优劣评价问题；构建公平性与落差性利益分配机制，形成能力竞争优势。五是通过《文化与精神管理办法》解决意识统一协调问题。文化管理多数浮于表层、流于形式；碎片化现象严重、系统性差。规范文化管理，形成和谐工作氛围、良好团队精神、主动工作心态，是企业获得和强化文化竞争力的基础。战略与规划管理办法——关键功能。一是塑造梦想、描绘蓝图、明确目标，树立发展信念、激发奋斗激情；二是确定发展方向、竞争领域、价值模式、能力要求、发展周期与路径；三是让企业经营聚焦崇高的宗旨、明确的使命、稳定的价值目标。组织与职能管理规定——关键功能。一是为战略发展规划构建相匹配的实施组织；二是明确组织的整体、模块、岗位能力要求；三是界定经营管理工作责任与权力。扭转经营定位与管理服务逻辑关系不清楚，责任与权力配置失衡缺陷。目标与计划管理规定——关键功能。一是明确组织、模块、岗位具体的价值与能力任务目标；二是构建经营管理数据与指标评价评估系统框架；三是设定价值创造、能力发挥、利益分享、激励鞭策机制管控依据。扭转经营管理散乱烦琐、利益分配与价值能力脱节缺陷。薪酬与绩效管理规定——关键功能。一是明确组织、模块、岗位，薪酬奖金福利与利润成本效益的联动方式；二是构建多渠道职业发展与能力提升薪酬晋升通道；三是设定优劣分明、激励与鞭策并举的利益奖罚机制。完善利益分配无依据或不公平，员工缺乏职业发展与能力提升通道缺陷。文化与精神管理办法——关键功能。一是统一企业组织成员的梦想、价值观；二是确定企业精神标准与行为准则；三是培育主动的工作心态、积极的团队精神、和谐的组织氛围。消除意识与理念冲突，塑造共同的梦想追求、工作价值观、行为准则。构建从战略规划到组织职能，从目标计划到薪酬绩效，从梦想目标到行为驱动一体的实力、能力、活力管控制度，并持之以恒地贯彻、执行、优化，是企业市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力全面形成与持续提升的根本保障。
第四节场景4：搭建人才库
人才地图如何帮助企业梳理高绩效人才市场分布情况，继而帮助企业聘用优秀人才？人才地图就像一个罗盘，帮助企业了解自己想要的高绩效人才分布情况，并且根据情况实时调整方案，让人选上车，以实现战略落地。正如上面的例子Y公司如果不清楚高绩效人才的分布，不了解人才市场情况，就无法知道自己究竟需要花多大力气去吸引一名高绩效人才，也不知道是否值得花费高于自己预期的代价来聘用他。当了解到全国人才市场情况后，Y公司锁定了一名猎头推荐的人选，先把工作地点重新定位，从原先的北京地点放到了杭州，以吸引人选。同时，突破了原本限定了70万元，为人选制定了吸引他的薪酬包，增加到了90万元。用人部门还一反原来只是线上面试的形式，直接飞到杭州跟人选见面，通过直接沟通吸引他，最终人选顺利入职。案例：怎么做人才库项目跨境电商公司F企业招聘负责人我们是在去年第三季度的时候开始考虑要在第四季度把人才库这个项目落下来的，因为公司的业务发展很快，当时预计在2020年初会有一波岗位开放，如果在2020年才开始招聘，可能要持续到6月份人员也不一定能招完，接着就要顶着社招的压力做校招，所以我们提前了一个季度准备人才库项目，为2020年的招聘做人才储备。我觉得做人才库的方法很简单，难的是到底大家对这个项目有多重视。如果不能明确做人才库的目的，可能很多企业会推行不下去。接下来才是怎么执行落地，把它做到位。2019年底我们启动人才库项目的时候，设定了长短期目标.短期目标：储备2020年第一季度看机会的人，同时为短期的Mapping服务。长期的目标：人才库的精细化运营。我们把公司现有的人才库做了一个梳理，其中重要的两点包括人才库文件夹的划分及人才库标签管理。有些企业人才库还停留在EXCEL表格里，但我相信现在企业大多已经应用上了人才管理系统软件。但无论哪种，简历不是人才库，我们需要定期梳理。我们在系统里面，把文件夹基于公司和行业的维度进行划分，目的是给Mapping打基础。，把电商所涉及的大的公司以公司为维度划分，把细分的小公司以行业为维度划分。接下来，我们通过打电话对这些简历进行更新。每天联系人选打之后都要做备注标签，大家在没有养成习惯之前可能是比较痛苦的，因为大家会忘记，但是做习惯了之后就会发现这件事对Mapping的梳理、人才的持续激活，以及和业务同事交流的帮助非常大。有了一个较为系统全面的简历更新后，我们接下来就进行人才库激活。当把标签都设定好，并且对核心人选进行了标签化备注后，再做人才激活就方便多了。通过标签筛选出符合我们目标画像的候选人，发送邮件和短信邀请他投递简历。2019年底的人才库项目为招聘提供了不少便利：由于上一年我们就已经做好了人才库的分类划分和标签梳理，把今年看机会的候选人进行了大批量储备，甚至细化到我们很清楚哪一波人是1月看机会的，哪一波人是2月看机会的。然后，根据公司招聘的实际需求来激活这些人选，我们今年得以非常有效率地完成了大规模的紧急招聘。因为人才库里的资源非常有条理，因此现在当我们的招聘规划一出来的时候，大家首先想到的就是去人才库里找看有没有对应的储备。人才库运营确实是一个需要长期积累并且需要养成习惯的事，因为是需要结果的正向反馈。人力资源项目有个特别尴尬的地方，它不是每个阶段都能有特别明确的结果。特别是人才库项目又苦又长，如果大家没有阶段性的复盘，衡量我们做的这些事情到底对实际工作有什么影响或结果，就很难继续下去了。我们公司非常重视复盘这件事情，所有的项目都会有明确的立项、复盘，我们会看在过程中有哪些是可以持续的，哪些是需要加强的，取得的成果如何，以及对表现好的同学的表示认可。这种阶段性的复盘可以推动大家的积极性。我们做人才地图，首先要设定自己的目标。最明确的目标肯定是录用数,但不是每一人才地图项目都能帮我们达成offer。我们做外部人才地图框架基于以下4个维度来开展：人才数据、人选名单、面试漏斗分析和解决方案。（1）人才数据如果对人才市场没有详细的数据，我们肯定没有底气和业务沟通，因为谁也不知道人才池有多大，要付出什么努力才能有招聘结果。在接到岗位需求后，我们第一周先不要具体聊到某一个人，而是先把市场上所有的相关人才都沟通一遍，了解基于这个岗位，市场上大概的情况如何、有多少人、层级怎样。举个例子,我们要招一个电商手机类目运营的负责人，那先去看第一梯队的公司有哪些？第二梯队的公司有哪些？在这些目标公司中，手机类目的团队有多少人，究竟会有多少人能够对标到我们岗位需求？通过这个方式确定人才数据。（2）人选名单第一步完成后，我们需要对这些数据进行整理，知道总体沟通了多少人，这些人的具体情况怎样。需要对这些人选进行标签化，以方便后续的行动。（3）面试漏斗分析我们公司的面试都会通过系统进行记录，有了这个数据，遇到了长期重复的岗位招聘，就能够对过去的招聘结果进行面试数据漏斗分析，看看某个岗位之前大概会有几轮面试，每一轮面试大概会有怎样的筛选率。通过这个结果来推断成功招聘数量需要多少个人选简历，然后再推出人才地图项目需要付出的努力程度。（4）解决方案不管招聘结果如何，我们会把每一个面试环节后人才流失的原因进行跟进和复盘，并且找出解决方案，拿着这些信息跟业务部门沟通。用人部门因此非常清晰地了解自己招聘的人在市场上是什么水平，人才的稀缺度是什么样的，然后基于业务部门的时间节奏、业务诉求进行合理的安排。通过这样的交互，可以帮助HR加速跟业务的交流与深度合作。同时，我们还是要基于以上一系列分析落实到解决方案的报告，以周报更新人才地图项目的进度发给HRBP和业务老板。希望大家能够保持对招聘过程、招聘结果的认知一致，一起解决问题。
3.中介寻源
市面上有很多做仓库中介工作的人，这些从业者长期在一个区域内收集仓库信息，对区域内的仓源非常熟悉，可以通过他们寻找合适的仓库，不过需要支付中介费用。
  
    
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