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1.治标不治本的盲目学习，学得越努力，死的越快

几年前的快消品行业，可口可乐的直控终端模式、康师傅的通路精耕模式、娃哈哈的分销联合体，都一度是行业标杆，引得无数企业学习模仿。很多二三线品牌企业不惜重金从以上标杆企业挖来高级职业经理人，试图在自己企业也搞出个“分销联合体”或者可乐的“101模式”来。也有不少咨询公司，从这些企业学来套路，变着花样兜售这些所谓的“营销体系”，追随者也甚多。在这些学习者看来，这就是可乐娃哈哈康师傅们的独门秘籍、葵花宝典，只要引刀自宫，照着练，自然能千秋万载一统江湖。悲催的是，所有跟进模仿这些“营销体系”的，几乎都只有一个下场——劳民伤财！甚至因此导致销售网络和维护团队过于庞大，企业经营都难以维计。北方某方便面巨头，后来也做饮料，一直学习康师傅好榜样。曾挖来康师傅某子公司总经理，据称除百万年薪外，还用在北京的一套高档公寓作为绩效激励。可惜这位来自台湾的资深经理人，久经考验的市场专家，半年不到也黯然离去。很多人把这归为“空降兵”的水土不服，理念不合，直接就给弄到企业文化那么高的层面上去了。但事实上，指望挖个销售高管就能给自己建立一个合适的营销体系，指望搞个通路精耕、直控终端就能赢得市场，正是典型的“所持者狭而所欲者奢”。

二、医院主导建设型互联网医院管理

（一）上海儿童互联网医院院长于广军谈互联网医院管理为了改变儿科挂号难的问题，上海儿童医院院长于广军于2016年率先宣布启动儿科互联网医院平台，由上海市儿童医院和微医合作共建的“上海儿童互联网医院”正式投入运用。从实体医院转型到互联网医院，对于于广军而言，不是一件困难的事情。因为他拥有丰富大型三甲医院管理经验，对医院、医疗、医药、互联网技术和运营有着深刻理解。长期从事卫生政策、医院管理、区域卫生信息化、儿童保健等理论研究和实践管理工作。近年来，具体组织实施了上海“医联工程”项目，并在区域医疗信息化共享、医院信息化管理方面开展了一系列研究；在儿童保健方面，组织开展早产儿生长发育监测评估与儿童多动症的医教结合干预模式研究。从管理方式来说，于广军运用以往的经验管理到现在的依赖于数据检测来管理，也是很大的变化。所谓的数据检测，即业务运行的指标检测，包括患者的就医数据，这有助于医生了解患者的行为特点；患者的临床信息，如疾病、诊治、检验检测结果，这为开展临床研究和安全管理提供很好的支撑；费用信息资料，这为医院的运行和政府的决策支持提供帮助。当时，于广军被媒体称为他是较早开始利用智能终端+互联网提升医院服务能力，也是互联网接受度很高的院长。于广军表示，市场上“互联网”和“医疗”的结合，无论是“+互联网”，还是“互联网+”，本质还是医疗服务，互联网是手段，解决目前医疗资源配置、医疗信息传输的问题。针对“看病难”的问题，互联网的特性恰好可以解决一些问题，像患者现在能够快速地搜索到相关医疗信息，知道找哪个医生看病更合适，非常便捷。互联网打破了时空的距离，可以通过远程、利用碎片化的时间来进行远程医疗服务。互联网不会一夜之间颠覆整个医疗行业，而是在微创新中逐步颠覆，最重要的是利用互联网的手段来为医疗制度的改革创造条件。比如，互联网可以为分级诊疗创造条件。有了互联网的手段，转诊会更加便捷。互联网医疗它的核心，是利用先进的“互联网+”，包括云计算、大数据、人工智能、物联网等一系列技术，围绕解决医疗服务中的患者痛点问题和医务人员痛点问题，最终提升价值，提升整个健康服务的效率和效益，来产生实际的效果，这是互联网医疗的本质。改变后最明显的是原来排队等待，现在在家就可以预约挂号、付费，简单的病情可以在手机上进行咨询。医生的服务方式也随之改变，可以利用网络平台来直接处置患者的病情，查询医疗资料，甚至有助正确诊治，这都是非常大的改变。（二）浙一互联网医院院长王伟林谈互联网医院管理“为什么要做互联网医院？我看准了互联网医疗肯定是发展方向。”王伟林说，“你不做人家也要做，跟着人家做不如自己做。自己先做，开行业之先河，就是要吃‘头口水’。”浙大一院的互联网医院，是从传统就诊模式到信息化医疗的创新发展。医院目前有六大信息化诊疗平台，包括了分诊平台、支付平台、转诊平台、互联网医院、药历平台、远程医疗。使医疗服务突破物理空间的限制，围绕患者需求不断地改进。转型后，王伟林才发现这里面大有可为。“包括突发公共卫生事件中的应用，我们在救治浦江失联儿童中得到充分应用；包括分级诊疗，我们把小毛小病留在当地，把疑难杂症遴选出来不延误，这是我们要做的。”在他看来，浙一互联网医院不是想赚多少钱，而是希望能探索互联网医疗的规律、方式方法，做行业该做的事情。“所以我们成立了互联网医院研究所，包括设计与研发平台；医疗服务与管理平台；物流配送平台；法律与公共关系平台，对行业进行新探索。”王伟林既是外科学博士，教授，主任医师，博士生导师，浙江大学医学院附属第一医院院长，又是互联网医疗的拥护者和实践者。他从事肝胆胰肿瘤临床、教学、科研工作30年，对肝胆胰肿瘤的诊断和治疗有很深的造诣。主持国家科技重大专项若干，重点开展肝癌早期预警、胰腺癌的基础与临床综合治疗的研究，取得了系列创新成果。“进入管理岗位是对我以前工作的肯定，是对我技术的肯定，是一个很自然的过程。”王伟林说，这是一种偶然，也是天时地利人和促成。首先，按照疾病的轻、重、缓、急及治疗的难易程度进行分级，不同级别的医疗机构承担不同疾病的治疗，实现基层首诊和双向转诊。随着医院之间的“云”连接，在浙一互联网医院问诊，可以调取你在基层医院的影像资料，浙大一院影像专家将给你权威诊断。通过互联网技术及大数据传输，建立基于亚专科的会诊、教学、质控，以及临床协同诊断正在形成一个互联网+影像闭环，拉近医患距离，最大化实现“以患者为中心”，同时加深医生间的病例研究，搭建国际化会诊协作平台，为患者提供更完备切实的医疗方案。借助云技术和网络实现区域电子处方审核和不合理用药监督和预警，保障临床用药安全、有效、适宜、经济。规范医保诊疗行为，节省有限的医疗资源，实现对个体患者的用药评估和用药整合及指导，保障个体患者的用药安全，为患者用药保驾护航。自2016年2月16日浙一互联网医院上线，服务过10123名患者，接受了9774次名医线上问诊、5670次专科会诊，有刚出生2个月的婴儿、也有耄耋的老人、有来自驻利比里亚维和警察防暴队官兵、也有身在杭州社区却不方便到医院就诊的患者，还有跨越地理距离救援过失联儿童。有了“浙一互联网医院”，患者通过手机、iPad、个人电脑，无论身处何处，只要触动手指，就可以与专家、名医“面对面”远程门诊，预约检查，还可以坐等药物送到家里。以往要去医院排队挂号就诊的烦琐流程，如今可以在网络上轻松完成。分诊咨询、远程门诊、线上付费、检查预约、住院床位预约、药物配送、慢病随访等功能一应俱全，患者可以足不出户看三甲大医院的名医和专家。（三）四川大学华西第二医院院长张林谈互联网医院管理“互联网医院”能让医院更好地整合区域医疗资源，有效延伸放大医院的医疗服务能力，真正促进优质医疗资源下沉。使医生通过网络平台向患者提供合法的诊断服务，实现优质医疗资源的全面共享。2016年10月，四川大学华西第二医院取得了“互联网医院”的牌照，作为西南地区首家互联网医院，建立“微信智慧医院”平台、运营，以及进行智慧医院的深度创新服务探索。四川大学华西第二医院在微信服务号上开通预约挂号、全流程缴费、检查预约、报告查询、在线问诊、诊后随访等贯穿就医全流程的便捷就医服务。而张林作为四川大学华西第二医院院长，也兼任了华西第二互联网医院院长。他是博士生导师，国务院政府特殊津贴获得者，卫生部有突出贡献的中青年专家，教育部跨世纪人才，四川省科学与技术学术带头人，中国医院协会妇产医院管理分会副主委，四川省医学伦理委员会侯任主委。他1987年毕业于华西医科大学，获医学学士、硕士学位，1992年留学德国攻读医学博士学位，1995年获德国Mainz大学医学博士学位，随后获德国DFG基金会资助做博士后研究，1999年学成归国，同年破格晋升教授。主要从事免疫遗传学等研究，作为课题负责人承担了科技部“973”前期研究专项、科技部“863”主题项目、科技部科技基础性工作专项、国家自然科学基金、教育部科学技术研究重点项目、教育部博士点基金（优先发展领域及重点项目等），以及四川省科技厅科技支撑计划等多项基金资助项目的研究。他也获得了四川省科技进步一等奖2项、教育部科技进步二等奖1项、中国人民解放军医疗成果二等奖1项，6项发明授权专利。发表SCI论文130余篇，主编国家“十一五”规划教材一部，参编专业教材及著作四部。培养硕士、博士研究生50余名。对于张林来说，过去再光鲜的履历都成为历史，自从担任互联网医院院长以来，他通过明确的医疗服务政策和价格指引，既能够维护群众健康权益，满足人民群众医疗需求，又能够保障医院的公益性质。此外，互联网医院的建立也会优化医院减轻医生负担、优化医院运营，推动医院向移动化、智能化和信息化前进。通过“互联网+智慧医院”提升了医院内部管理效率；弥平医疗资源的鸿沟，有效推进优质医疗资源向基层延伸发展。主要包含两个方面：一是患者的挂号、候诊、就诊等环节；二是医院医生之间、医患之间的协作环节。这两个环节的效率，直接影响医院的整体运作。因此张林重点提升这两个方面的效率。自上线以来微信关注量已达85余万，挂号82万人次，缴费57万人次，累积交易金额2.16亿元，微信交易量占总门诊量的65%以上，平均节省患者就医时间超过2.5小时。全院2000多名职工使用微信企业号“医互通”平台进行移动办公。医互通已开通公文收发、工资条、请假管理、订餐管理、PAC随访、会议室预定、内部发文、材料文件处理、设备申购等功能，为医院每月节省约30000张纸的办公成本，提升医院内部办公管理效率约400%。

我们认为，从哲学认识论的角度来看，德鲁克的确是管理学方法论本体论(ontology)和实在论(realism)的代表。德鲁克的经验研究本体论有两个显著的特点：第一，本体与现象不分离。管理学主流范式相信组织及其管理世界一定存在着一种人们确定真理的终极基础，管理学的目标和任务就是要发现这个基础，探究其内容，阐释其意义。而德鲁克的管理哲学思想中，对组织及其管理世界的抽象与概括所获得的普遍意义只是一种意像(image)，它与实践和现象世界有关。它虽然没有管理学主流范式所具有的那种明晰性、确定性、逻辑性和系统性，但却避免了人为割裂本体与现象的危险。德鲁克管理思想中的本体范畴从来就没有脱离现象而独立存在。本体与现象有别，但不割裂，这是德鲁克本体论的明显特征。第二，直觉与逻辑的统一。管理学主流范式善于把本属于事物自身的概念从事物自身上剥离出来，或者是剥落下来，构成一个绝对形式化的、纯粹的逻辑系统。概念成为这个系统思维运作的可靠符号和工具。特别是管理科学学派更善于把“效率与人性”这类形而上的经营管理问题下降为数学公式推演的逻辑分析问题。只有德鲁克的管理学才旗帜鲜明地指出，感性直观、经验直觉、体悟、想象等方法在本体论中的意义。整体而言，德鲁克的本体论把感悟、体认、直觉看成是沟通本体与现象关系的主要方式。

配件部门的业务最大的一个特点就是，它的经营完全可以独立于公司自我运行。而且，配件部门就像是一个小型公司，其工作范畴包含了方方面面的内容。因此，在评价与考核配件部门的工作时，指标体系要设计得全面。这样不仅便于体现出配件部门人员的工作价值，更能激发出人员对于工作的成就感，提升其自我价值。配件部门工作的考核至少要有以下4个方面的评价指标：（1）业绩指标：用以考核配件部门为整个公司创造的价值，具体体现在配件销售（服务）的产值、配件利润、配件利润率、配件成本等方面。需要特别强调的是，不能光设立指标，还需要拿出实现指标的切实可行策略方法。这一点我们将在下文的创建机制中做具体阐述。（2）服务过程指标：主要包括服务的满意度、配件的等待时间等，这是评价配件部门服务的重要标准，用以客观而准确地反映配件部门的工作成效。（3）运作过程指标：即库房的5S管理、库房的账物相符性等，这是一个最基础的指标，却也是很多服务商忽略最多的一个指标。如果对这种基础指标不能有效的管理，就会严重影响到对其他指标的监控，从而难以判断其他指标的实现情况如何。（4）分享和培训指标：分为内、外两个维度，一是通过内部培训，让配件部门有经验的人员对新人进行传帮带，实现配件人员的快速成长，二是外部培训，即让配件部人员对维修、服务人员提供配件知识培训，特别是关于配件名称、关键参数等方面的知识培训，让公司配件需求人员和配件供货人员能够站在同一个“频道”上沟通，从而提高沟通的效率和准确性。

汽车后市场的品牌与渠道创新

俞士耀20:30-21:00l 中国汽车及后市场营销培训专家l 《汽车配件这样卖》作者l 勺子学院院长l 兰威轮胎首席运营官主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。俞士耀老师分享：汽车后市场的品牌与渠道创新（一）行业情况时间：01:35:181. 汽车行业情况· ‌产销平衡‌：1-5月汽车生产1282万辆，销售1270万辆，产销平衡。· ‌新能源汽车增长‌：新能源汽车产销均超过500万辆，同比增长显著。· ‌汽车出口增长‌：汽车出口接近250万辆，同比增长60%以上。· ‌市场竞争‌：汽车行业竞争激烈，既有新势力崛起也有企业倒下。2.汽车配件与后市场情况· ‌国内销售旺‌：汽车配件国内销售旺盛。· ‌出口量增加‌：汽车配件出口量也在增加。· ‌产能过大‌：部分领域产能过大导致竞争无序。案例：温州皮鞋假货多，奥康董事长买了很多假货，在杭州的广场把它给烧了，表决心。温州政府也花了很大力气来打假。· ‌连锁企业兴起‌：蓬勃发展，从无序到有序，从量到质，从产能大到品牌开始做起，从个体户到企业，改变市场格局。案例：途虎、京东养车等连锁企业兴起3.轮胎行业情况· ‌全球产能‌：全球一半以上轮胎产自中国。· ‌品牌竞争‌：外资品牌销量下降，国产品牌崛起但品牌影响力不足。· ‌产品定位‌：轮胎行业需要跳出原有功能定位，寻找新的品牌定位点。· ‌渠道建设‌：通过线下渠道合作实现价值链共赢。（二）兰威轮胎案例时间：01:53:32l ‌品牌定位‌：定位为轻奢品牌，跳出传统“耐磨/静音”功能定位，提出“轻奢平替”概念，对标米其林但价格低50%，满足家庭用车需求。l ‌价值链共赢‌：强调与渠道商的合作共赢，合作修理厂需保证合理利润，避免压缩服务价值，确保各方利润。l ‌市场拓展‌：通过线下渠道合作和品牌推广实现快速市场拓展。（三）行业建议时间：02:06:30n ‌提升知识结构‌：行业发展需要提升整个行业的知识结构。n ‌总结提炼‌：从业者需要总结提炼经验和方法推动行业发展。n ‌实践结合‌：将理论知识与实践相结合不断循环往复提升能力。

第三节未来型：全渠道+区域旗舰店+连锁终端

在持续了多年的高速增长之后，电商平台开始出现逐步分化趋势，增长也大幅放缓。马云在2016年表示，未来5年，“电子商务”这个“行当”可能消失。那么，这是否意味着线上线下竞争格局已趋于稳定，未来将不会再像近10年来这样大起大落，线上线下将会完全融合呢？从当前移动购物方式的快速崛起，跨境电商、大规模定制、大IP直播导购、VR技术应用等新零售方式的快速涌现的情势看，未来的零售行业将在现有基础上，不断融合，以至产生更为深刻的转变。笔者以为，在零售的商业模式方面，“强IP销售导流”及“商品定制平台”等移动互联时代的“新零售逻辑”必将盛行；在渠道的形态方面，未来应该是“全网型网络商城平台+区域（如以省、市或县域城市为单位）旗舰店体验及背书+区域仓储物流中心+社区配送服务点”的零售全渠道模式。如果当前就要对标一家的零售企业，我会推荐苏宁易购的多网多渠道模式以及步步高、天虹、银泰的全网多业态组合模式。

三、浦发银行的移动支付布局

在移动支付布局这一块，浦发银行也早早排兵布阵。早在2010年11月，浦发银行就与中国移动结成战略合作伙伴，携手推进移动金融业务。此项合作为浦发银行带来400亿元资本，提高了浦发银行的资本充足率；在移动金融方面，浦发银行发行了80多万张移动联名卡，联合开发NFC-SWP手机支付产品，还开发了手机远程支付，签约客户124万户，交易金额达96亿元。103（一）推出NFC手机支付产品2013年5月24日，浦发银行推出NFC手机支付产品，从而成为国内唯一一家将银行卡完整植入手机SIM卡的银行。与其他同样做手机支付的银行相比，只有浦发银行全流程都实现了空中化，从空中发卡、空中充值，到空中换卡，所有卡片的相关动作均可在手机上完成。浦发银行NFC手机支付产品可在全国各类消费场所120余万台标有银联“QuickPass闪付”标志的POS机具上使用。未来，随着支付环境的不断改善，手机支付银行卡还能在出租车、公交等公共交通领域使用。在产品使用上，客户如已持有具备NFC功能的三星S3、HTC1XT等手机，只需要升级操作系统，并更换SIM卡后，即可通过手机下载实现手机支付功能。非浦发银行客户也可到浦发银行或中国移动指定网点申请。104　（二）布局近场支付领域2014年2月12日，浦发银行和上海地铁、中国移动在上海人民广场站共同宣布推出“中国移动浦发银行手机支付地铁应用”(简称“中移动浦发手机支付地铁应用”)。使用该服务的用户，在原有移动手机刷卡乘坐地铁的基础上，可实现技术标准升级，同时新增浦发金融服务，进一步方便市民和外来游客。据介绍，上海地铁的每座车站至少有两组兼具支持此项应用的进出站专用闸机，并贴有“中移动浦发手机支付通道”字样的显著标志，易于辨识。用户乘客开通该功能后，只要挥挥手机，照进照出，就能轻松乘坐上海地铁。上海市民如已持有具备NFC功能的中国移动定制手机，只需更换NFC-SIM卡后通过手机上的“手机钱包”客户端软件申请下载“中移动浦发联名卡”，并到浦发任意网点或通过中移动浦发联名卡手机客户端软件开通“上海地铁功能”即可使用该服务。在金融生活E时代，今后市民乘坐地铁无需再为到站购买单程票和排队充值而烦恼，使用“中移动浦发手机支付地铁应用”可在手机上自助在线实时完成电子现金充值、查询等常规业务；也可携带手机至浦发营业网点、ATM等服务渠道进行充值查询；或在地铁站点服务中心对最近十笔的地铁进出消费交易进行查询。使用该服务进站乘坐地铁消费金额与地铁单程票相同，更可享受地铁站内的联程换乘、累计优惠等优惠服务。其便捷的方式以及多渠道的充值查询服务将为市民带来更多智慧地铁生活的美好体验。同时，中移动浦发手机支付服务还具有基于移动近场支付的金融消费功能，上海市民可持支持该服务的NFC手机在包括徐家汇、静安南京路、浦东嘉里等商圈在内的全市2万多商家16万台标有银联“QuickPass（闪付）”标识的POS终端上进行1000元以内的小额快捷支付或选择贷记账户进行大额联机交易，可广泛应用于吃、穿、乐、行等各个生活场景，是用户随心随行的移动钱包。105（三）布局远程支付领域浦发银行2013年在业内首家整合推出手机“拍拍付”智能收付款功能，用户只需通过手机银行“拍一拍”或“听一听”便可汇款。布局远程支付领域。后又在手机银行推出了“宝宝类”产品“普发宝”，具有理财低起点，高收益，随时购买，快速赎回等特点。此外，继2013年成功推出以微理财、微取款为特色的“真正的微信银行”，2014年浦发银行继续率先推出了微信闪电理财、微信汇款、微旅行、微信黄金交易、微信结购汇、微信融资易等业内首创的移动金融服务，实现了涵盖投资、取现、融资、生活服务的微信理财闭环。106（四）构建“移动金融生态圈”2014年6月27日，浦发银行、中国移动和复旦大学联合发布了移动金融3.0标准，首次描绘了未来移动金融生态圈中，用户便捷的金融体验以及商业银行全新的服务模式，阐述移动金融未来发展的态势，为移动金融生态圈的参与者把握行业未来发展提供了科学、权威的判断依据。随着移动互联网技术和智能终端设备的日趋成熟和普及，移动金融将进入以“移动金融生态圈”为主导的3.0时代。网上银行手机化，可以称为移动金融1.0时代；随着智能手机和NFC等技术的出现，银行能够为客户提供近场和远程一体化的金融服务，移动金融由此步入2.0时代。目前，以浦发银行NFC手机支付产品的推出和规模化应用为代表，国内主要商业银行基本实现移动金融2.0。2013年6月发布移动金融2.0标准后，浦发银行立即投入力量研究移动金融3.0时代的特征及各方需求，希望在市场竞争中抢得先机，夯实移动金融领先银行的市场地位。移动金融3.0时代带来的直接改变之一，是用户将能直接参与金融生产。以用户购买商业银行理财产品为例，目前银行服务模式都是B2C，即银行发行标准化的产品，用户选择和自己需求最接近的购买。但在移动金融3.0时代，商业银行可以基于大数据分析，邀请用户主动提出需求，比如期限、金额、风险偏好，等等，当具有同类需求的用户达到一定数量时，商业银行将发行相应产品以满足客户需求，从而实现“价值共创”。与此同时，随着移动技术的进步，金融很可能成为与颜色、重量、温度等相似的事物基本属性之一。在移动金融3.0时代，当用户看到某个心仪的商品，借助可穿戴型移动设备，除能够立刻识别商品的基本属性、购买渠道、价格外，还能实时了解通过哪家银行信用卡能够享受优惠、是否能够申请消费贷款等金融信息，如果客户有需求，借助移动金融服务只需按几个键就能购买并完成所有金融服务流程。在移动金融3.0标准下的全新生活方式，金融不再是孤立的存在，而是被自然地融入用户行为之中。用户在哪里，金融就在哪里。浦发银行将继续围绕用户需求与体验，积极应用最新技术手段，不断完善自身产品与服务，并将与行业各参与方、学术界密切合作，为推动全行业进步不懈努力。107（五）成立国内首个定位于移动支付产业链环境安全建设的公益平台近年来，国内移动支付产业迅猛发展，尤其是随着阿里巴巴、腾讯、百度等互联网巨头相继加大在移动支付产业中布局，移动支付产业增长已经超越了三位数。而移动支付在给人民生活带来便利体验的同时，其安全性问题也日益凸显;手机被盗、支付木马、短信劫持等在PC时代常见的安全隐患，已经在移动支付领域迅速蔓延，成为制约移动支付产业破局的关键。长期以来，浦发银行始终以确保客户资金与信息安全为己任，将严控风险作为业务发展的前提与基石，在安全领域进行了持续而深入的实践。浦发银行的移动金融服务产品，严格遵守监管机构制定的统一标准，采取了多因素、全方位的安全认证手段，为客户建立起了牢固的安全防控体系，在移动金融安全领域积累了较为丰富的经验。2014年5月22日，浦发银行联合腾讯公司，宣布共同发起旨在加强移动支付安全产业链协作的“移动支付安全联合守护计划”，成立国内首个定位于移动支付产业链环境安全建设的公益性平台。“移动支付安全联合守护计划”通过移动支付产业链的合作，打造全体系的支付安全保护链条，提供系统性的安全解决方案，全面保护消费者利益，为消费者的移动支付安全保驾护航。108（六）推出“E-GO”虚拟信用卡浦发银行于2014年12月推出了专为“网购族”设计的“E-GO”信用卡。与传统的实体信用卡不同，该信用卡为一种可在已有信用卡账户下进行设置的虚拟小卡片。浦发信用卡持卡人可通过在线申请，将线上与线下消费完全进行区分，以“E-GO”信用卡作为线上独立账户进行网络消费。较为特别的是，“E-GO”信用卡持卡人可根据个人的需求和用途，通过浦发银行官方网站分别申请VISA、美国运通、万事达、银联四个品牌的虚拟卡，随开随用。也就是说，持卡人可根据自己的实际消费需求进行申请，享受不同发卡组织的刷卡优惠，同时调整“E-GO”卡线上透支额度、单次消费额度、使用期限等交易限制，降低信用卡信息泄露和盗刷的风险。默认支付限额方面，“E-GO”信用卡的单笔网上支付限额为3000元，单日累计支付交易限额为5000元人民币，如单日交易超过默认限额，需致电客服中心申请大额支付。109（七）支持ApplePay支付方式2016年2月18日，ApplePay正式登陆中国，对国内移动支付市场及用户生活产生巨大影响。ApplyPay使用简单、安全而且私密，每次交易都需使用一次性的唯一动态安全码进行授权，支付时也需本人TouchID或密码，从而确保只有本人才能使用。浦发银行是首批支持ApplePay的金融机构之一，旨在通过结合全球领先科技，向广大持卡人提供焕然一新的支付方式、更便捷的支付体验及全方位的金融安全。不仅如此，浦发银行推出多重大力度的回馈活动，让用户们不仅体验无卡支付的便捷安全，更能通过全新的移动支付方式获得实惠的福利。据悉，浦发银行在引入ApplePay支付方式之后，持卡人将无需携带钱包及信用卡，只需关联有“银联”标志的卡片，通过TouchID进行指纹验证即可完成支付，在全国超过700万台支持银联“云闪付”的POS受理终端均可使用，而根据中国人民银行的部署，到2017年5月，所有POS机终端都将支持非接触支付功能。在2016年6月30日前，浦发银行信用卡持卡人只需通过iPhone的WalletAPP成功添加浦发银联信用卡并完成支付，便可获得多重好礼。最令iPhone手机果粉们惊喜的是，此次浦发银行信用卡为果粉们策划了一场特别有意义的参观美国苹果公司总部之旅，值得果粉们期待，也充分满足他们的好奇心。只要是浦发银行信用卡持卡人，抢鲜体验就有机会赢取参观美国苹果公司，这可能是世界上最神秘的企业总部了。据悉，将会有15位幸运者产生，获得前往美国12日之旅的机会。110随着互联网技术的迅猛发展，手机越来越成为人们日常不可或缺的重要生活工具，衣、食、住、行几乎样样都离不开它，可以说，掌握了手机端口，就相当于掌握了移动支付的半壁江山。浦发银行显然也意识到了这一点，重点在手机端口这一块进行铺设，现在已经形成了包括手机支付、手机银行、手机汇款、手机缴费等在内的多系列移动支付产品线，以跨界合作的方式形成了比较明显的移动金融布局先发优势，囊括了出行、购物、理财等全方位移动金融服务，为用户提供了源源不断的安全、便捷服务，而且在技术创新、服务理念和产品体系等方面，浦发银行始终保持行业引领，树立了“移动金融领先银行”的市场形象。

3、赋能组织

职场应该致力于构建一个具有独特价值创造能力的组织，而且自己在这个核心中有不可替代的价值，NBA就是一个独特的机制体系，为什么有人很多人会投资NBA球队，因为NBA的分配机制很好，它有工资帽（Salarycap）条款，使球队花在球员身上的工资总额得到限制，让球星和老板有一个公平的机制去分享所有的经济利益，同时NBA的收入分配，门票是属于球队自己的，其他收入像媒体版权、联盟赞助商等，这些收入是跟30支球队平分的。所以球队和球队之间既有竞争，也是合作伙伴。这样形成了一个利益共同体，无论输赢大家都是赢家，形成了一个体育+明星+音乐+时尚的系统。这样的组织价值给成员以无限的活力，更让所有人趋之若鹜。赋能职场人最终要打造一个这样的组织，让生态中的每个人都有保障，又不会因为某个人突出，成为英雄而影响组织的收益，组织内部动态的运行激发每个人的斗志，去争取胜利。「赋能警句」任何时候价值输出都是核心，没有创造价值的人，作为职场人应该毫不留情的淘汰他们，这样才是给组织赋能，所谓：“慈不带兵”，关键时刻以组织价值为衡量标准行事。

一、顾客变化决定营运思路变化

首先，顾客的变化是我们进行零售思想变化的重要依据。当前阶段，对超市来说，面对顾客很多明显的变化：（1）碎片化：因电商、专卖店、微商等多种渠道分流，大多数顾客不再需要大量囤货，使大卖场一次性购足、一站式购物频率在降低！（2）时段化和群分化：相对过去，超市的三波高峰更加鲜明：早上，老年、带子顾客居多，主要实施与家庭中晚餐相关的储备性购物；下午一波晚餐补充性购物；晚一波家庭目的性+顺带式购物；周末一波休闲附带式购物！（3）目的化：定向性购物占比大幅上升，效率要求更高，不要排队、不喜欢烦、买好就走心理需求普遍，更难被打动。（4）品质化：这是全社会消费教育的结果，顾客对于各种形式的促销更加理性，对价格的敏感度降低，对健康、新鲜、质感等品质需求提升。（5）开明化：因移动及智能手机应用，即使老年人，对于新鲜事物的接受程度远比过去开放，同时眼界也有很大的提升，购物更加注重质量和功用本身，并也开始接受更新鲜、更专业的概念。综上所述，从消费需求的量来分析，以家庭生活为背景，一类是大量购买，体现的是需求的综合性；另一类是零星购买，体现的是便利性。渠道多元化和商品丰富化使消费者的大量购买分解成为碎片、多频的购买，这其实也是大卖场客群越来越少的原因之一。在这种趋势下，未来，适应碎片购买和便利性的小型专业店可能生命力更强。因此，未来，以标准化运作的企业将面临个性化的挑战，因为消费者需要更独特、更生动和更有内涵的商业内容。万达的盒子楼、大润发等标准化的大卖场，也需要调整规划。

三、服务创新探索中的领导者魅力与作用

从企服中心的实践中可以看出，这个机构有一个非常典型的变革型、魅力型、服务型、公仆型的领导者。跟这样的领导者打交道，会感觉到他很真诚、实在、厚道，不做作，即所谓和颜悦色，相由心生。这样的领导者往往具备以下几个特征。一是有追求、有格局，立意高远。在一个领域或地域里，这样的领导者不管做什么事情，要么不做，要做就做第一，不达目标不罢休。比如任正非，他不是唱高调，而是发自内心要做第一。这样的领导者是一个能影响别人的人，有高远的追求和梦想，而这个梦想不是为自己谋利益，是为整个社群和社会谋利益。二是有气场、有魅力。这样的领导者，不见得形象上多么高大，但是与人打交道时，很有吸引力、凝聚力，总能够征服一些人，这样的气场是正气而不是邪气、匪气。三是敢想敢干，有魄力。据我了解，这些年来深圳已经多多少少有一点点保守了，尽管服务职能比内地还是领先了几十年，但相比于20世纪90年代来说，还是不太一样。尽管如此，深圳还是产生了敢想敢干的领导者，且整体把握能力非常好。四是懂管理。管理不一定是从教科书上学，很多时候也靠个人的实践经验，这在一定程度上是领导者的悟性，能清楚要点在哪里。比如企服中心在人才培养、团队建设、流程和规则制度的完善等方面，做得非常到位，这就是好的管理。企服中心有40多个服务专员，每个人要详细了解20多个企业，能把企业的子丑寅卯说清楚，具体怎么办到的呢？去给企业宣讲政府的政策，一次不行就两次，两次不行就三次，这个过程中有绩效考核，考核不合格就不能评优。这样一来就有了关键绩效考核，只是这个关键绩效考核不是一般人所定义的纯粹的业绩。关键绩效指标好比高考，高考考什么内容，学生就在什么课上下功夫。通过这些行为就可以把很多管理的理念渗透到实际中去，是可以落地的。从这个角度来讲，团队建设、人才培养、制度建设、规则流程、标准建设，等等，对于企业也好，政府也好，都是治理，能办好企业的人也能管好政府部门。最后，要强调的是，一定要在大的政策和制度背景下进行创新，企服中心在创新的大方向上是跟党中央保持一致的，小方向上是跟深圳市和福田区保持绝对一致的。另外，管理的外部环境很重要，只有上级领导充分信任、充分授权，企服中心才能够放开手脚进行服务创新。经过实践打磨的创新最有生命力作者|郑寰《中国领导科学》副总编企服中心2012年成立，八年多来，经过实践打磨得非常有生命力。企服中心的经验不只是对深圳、对福田，甚至对政企关系、政商关系，对中国经济的未来都是非常有价值的探索。福田区所在的粤港澳大湾区，是我们国家开放程度最高、经济活力最强的地区，某种程度上代表着中国经济的未来。2019年以来，中央印发了《粤港澳大湾区发展规划纲要》《中共中央、国务院关于支持深圳建设中国特色社会主义先行示范区的意见》，赋予了深圳在新时代改革开放的某种特殊使命，要把深圳建成一个高质量发展的新高地。特别是在统筹新冠肺炎疫情防控和经济社会发展的背景下，这个区域的经济脉动甚至决定着中国经济的走向，并对整个世界的经济形势产生重要的影响。我个人的感觉是，福田区的探索，特别是以企服中心为代表的探索，在整个先行示范区探索中引领了全国的方向。企服中心做的很多事情都是国内其他地区没有做过的，是首次吃螃蟹的创新，具有很强的先行示范的引领作用。比如，在标准化、透明化、信息化，以及打造“亲”“清”新型政商关系等方面，对政府管理和政府治理有非常多的启示。“服务”这个概念的提出已经很早了，20世纪90年代提出服务型政府，党的十八大以后提出服务型政党，企业就更不用说了，一直在提服务，这二三十年来，大家对服务经济也都有所了解。但是企服中心重新定义了服务，定义了很多服务的实践操作模式，某种程度上带有引领性，穿透了政府、企业、社会组织、政党等，是一种新的服务模式。目前，全世界对中国共产党领导下市场经济的运行都很关心。福田区的实践告诉我们，社会主义搞服务不但不比资本主义差，而且很多方面的理念还要更先进。中共十九届四中全会专门提出怎么更好发挥政府作用，怎么厘清政府与市场关系等一系列内容。福田区的实践在某种程度上，对传统文化、传统组织、传统管理方式，甚至传统人际交往方式，都产生了非常大的颠覆，具有很大的理论价值、实践价值和普适性价值。服务不仅要创造价值，还要注重价值体验——福田企业服务中心创新实践的意义与启示作者|彭剑锋华夏基石集团董事长，中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师政府公共组织也要成为价值创造者：福田企业服务创新实践的意义一、深圳福田企业服务中心的“在意”文化及操作系统的创新实践是企业家精神在政府公共部门的呈现，创新了公共服务的意识与思维，是“全心全意为人民服务”的体现与鲜活实践(1)福田企业发展服务中心的“在意”文化及集成化、标准化、专业化和分布式的落地操作系统，是企业家精神在政府组织的呈现。在不确定时代，要应对各类突发事件和危机,政府部门的领导者也要有企业家精神。政府部门的企业家精神主要体现在两个方面。首先是果断决策、敢于担责，政府部门要提高决策的速度和效率，就是要敢担责、敢拍板。今年抗击新冠肺炎疫情的一个经验教训就是：在突发危机或不确定性事件中，第一责任部门一定要敢于担责，敢于快速决策。其次是勇于创新，敢于打破常规,创新工作方式与工作流程。(2)“在意”服务是时代发展趋势下公共服务思维模式的创新。从公共行政管理的改革趋势上来看，公共服务部门不再是一个行政成本消耗的系统,而是要为社会经济的发展和人民福祉的提升作出价值贡献，它也是一个价值创造部门，而且要用市场化的方式来体现政府部门的价值创造。服务就是要创造价值，政府部门也要成为价值创造者，注重价值体验，服务于企业的成长和发展。“在意”是重视。福田企服中心真正把企业当成客户，把客户上升到政府部门履行职能的核心。“在意”就是用心，这与党的“全心全意为人民服务”的宗旨一脉相承，是全心全意为人民服务的宗旨在服务企业发展工作上的落实。“在意”就是价值。服务一定要为服务者创造价值，在意每一项服务投入的产出效能。过去政府公共部门被视为成本单位、资源消耗单位，而按照现代政府公共部门未来的改革方向，很重要的一条是政府部门也要是价值创造者，政府履行管理监督等职能是为了创造价值，而不是为了管理而管理、为了监督而监督。福田企服中心通过服务创造价值，体现这种价值创造不仅仅是传统意义上的降低成本、提高效率，实际上是要为企业的发展、成长创造价值，通过服务于企业的发展和成长去体现政府的价值创造。“在意”是体验。“在意”提高了服务的价值体验。政府的价值创造以什么来衡量？不是按照行政命令的方式，而是通过整合、统筹各方资源，用市场化的方式去提高政府服务企业的效率、降低成本，同时提高了服务体验。服务的体验感这点很重要。我们很多政府机构不是没做服务，但是由于不注重服务体验，导致服务的效果大打折扣，没有创造出应该创造的价值。(3)“在意”服务体现了中国共产党全心全意为人民服务的思想宗旨。全心全意为人民服务，从企业家的角度来讲就是“以客户为中心用心去经营”，强调把事情做正确，正确地去做事。首先找正确的事去做，把事儿做正确。福田区的企业服务探索实践赋予了“全心全意为人民服务”在服务于企业发展方面的全新内涵，是实践上的一个创新。二、福田企服中心的服务文化与服务操作系统，构建了一个以客户为中心的公共服务标准体系与基于客户的系统化解决方案这也是很重要的一大创新。一是实现了公共服务的精准高效。二是实现了个性化+规模化+标准化的有机结合，改变了过去政府部门服务的“一刀切”和“一把抓”导致的低效率和体验差的现象。过去，政府部门的服务的普遍问题包括：第一是没标准、效率低；第二是所提供的服务不是客户所需要的，是非客户价值导向的；第三是“一刀切”，不能体现个性化的需求，不能满足个性化的需求。所以就没有很好的服务体验，导致政府公共服务资源的极大浪费。福田企服中心的做法提高了政府公共资源的效率，提高了客户的体验价值，满足了个性化的需求。比如它们通过服务集成化，形成一个服务平台，统一服务需求入口和供给出口，不仅能提高资源集约配置的效率，也提高了服务供给的有效性。同时，只有实现了集成化、标准化，才能实现专业化运营优势，即精准、精细、精确服务的落地实施，以及由此而创造的价值和良好体验。比如通过建立服务清单，实现“照单抓药”和“按需配药”，就是将规模化服务和个性化需求很好地结合在了一起。这些做法本身就是在构建全新的公共服务标准化体系与基于客户的系统化解决方案。关键词是“精准高效”。个性化和标准化的有效结合，既能规模化，又能个性化，提高了公共部门的效率，减少了浪费。三、创新构建了平台化+分布式的组织体系福田企服中心在实践中的核心突破是集成化，实现了政府服务企业的信息集成、标准集成、渠道集成和技能集成，这几大集成，本质上是构建了一种平台化+分布式组织，符合数字化时代公共服务平台化的组织变革趋势。平台化的好处是能够集成各种要素，集中配置资源，所以某种意义上它也是在为企业的成长和发展赋能。企服中心通过集成化、集约化，一是提高平台化的资源配置能力，整合资源，集中配置资源。二是能够为企业的成长发展提供赋能。三是能够渗透到终端，因为它是分布式，所以它是贴近终端的。这就改变了过去公共行政部门高高在上、远离老百姓、远离企业的情况，极大地缩短了政府跟服务对象之间的物理和心理距离，使整个服务能够渗透到终端，能够真正去满足中小企业的需求，提高整个公共服务的执行能力。四是使企业与政府之间，甚至是企业与企业之间实现了真正的连接、关联，所谓“清”“亲”政商关系。五是使得公共服务组织不僵化、有活力，避免了官僚主义、形式主义，使得整个政府能够了解一线的需求，贴近实际，知道老百姓的呼声。

二、资源整合

美国耶鲁大学心理学家罗伯特·斯滕伯格（RobertJSternberg）与从事群体效率研究的温迪·威廉姆斯（WendyWilliams）在贝尔实验室进行了高效率的明星工程师与较低效率的普通工程师之间效率差异的决定因素研究时发现，明星工程师群体与普通工程师群体之间，个人能力只存在很细微的差别，关键的差异在于，明星工程师为了完成任务所运用的内在策略与人际策略，尤其是在解决问题或处理危机时，会得到关键人物的及时回应与帮助。之所以出现两者之间效率的较大差异，是因为高效率的工程师通常在需要帮助之前，已经在企业内建立了可靠的关系网，一旦需要他人的建议或帮助，总能获得较快的回应，使问题迅速解决。非正式网络，不仅包括狭义上企业内部的非正式关系网，社会人脉资源更是广义上的非正式网络。建立广泛的社交网络，依靠的正是资源整合能力。资源整合能力，是以情商为基础、体现社会活动能力的人脉资本。每一位职场人士在职场圈中，都会或多或少地积累自己的社交人脉，不论是行业同仁还是职业同行，熟悉的工作语言与相似的职场环境，如果彼此性情相投、经历相似，则更会产生情感共鸣，由工作中的同事转变为生活中的好友甚至知己。随着工作时间的积累与个人阅历的增长，往往也在不断扩大着社交圈，个人的社交网络随之形成。能否在工作需要时调动与整合人际网络中的资源，帮助自己或企业解决实际问题，是对非正式网络能否发挥价值的考验，也是企业面试高层管理者时可参考的标准之一。面试高管的此项能力，需要企业一把手在面试时，结合企业发展阶段、长期发展战略与短期发展计划，进行有针对性的提问。面试的问题可以是岗位工作中随时可能发生的工作事件，也可以巧妙地把未来企业发展可能需要的社会资源引入面试问题，观察应聘者回答的自信程度与社交能力。比如准备三年内上市创业板的企业，拟招聘财务总监岗位。面试时可用“是否参与过一个准备上市的公司完整周期的审计工作？你都认识哪些相关机构”等问题进行询问。如果应聘者的简历中描述了曾在证券行业或审计师事务所的工作经历，以及参与的上市企业项目，则会有更多的面试机会。

1.7持续的改善项目推进

在完成前面的计划与物流规划、计划组织与职责设计、计划流程优化后，下一步是利用改善课题的模式进行专项改进。计划和物流模块因为涉及多个部门，又涉及各部门指标，问题的交流和改善只能基于数据，DMAIC六西格玛方法论是一个非常有效的方法。第一步：数据收集系统。通过ERP、MES、WMS等系统收集数据，最好是能在数据仓库中设计出标准表单进行分析。在不具备条件时，只能采用手工表单和电子表格的方式统计各类报表。第二步：仿真模型建立。可以针对库存管理、入厂物流等各个环节建立WHAT-IF模型，例如采购批量减少一半，对库存的影响等。这种模型的建立可以帮助计划员做出事前预判，采用电子表格就可以了。第三步：精益六西格玛课题改善。精益六西格玛课题是基于数据分析的专项改善，对于流程类项目，特别是跨部门的项目有很强的威力。笔者做过很多的计划项目都是通过数据分析找出问题点，说服各相关部门。在计划和物流的4个领域中，常用的精益工具主要包括工业工程的方法研究、价值流分析工具、拉动生产工具。需求计划中应用精益工具并不多，供应计划中需要使用期量和标准工时数据，IE的方法研究是标准工时设定的主要工具。车间计划中会使用价值流分析、拉动生产计划、切换频次管理、关键资源OPE管理等多种工具，制造物流会使用精益布局SLP、拉式配送、单元线等多项精益工具。在计划改善方面，精益工具可以帮助企业缩短交付周期，提高效率。在笔者辅导的项目中，价值流图是最有用的精益工具，提供给销售、主计划、采购、车间一个直观的物料流和信息流图，让大家迅速了解到实际的交付周期，找到问题点，达成改善共识。最近接触的几个客户都强调要将价值流管理单独作为一个咨询主题，然而接触下来发现很多客户未理解价值流图的用处和局限性。客户希望的价值流分析是一个包含企业运营管理全流程的诊断，系统地分析增值活动与浪费，然后持续地推进改善，并希望建立一个机制，能够定期重复进行价值流分析。这其实是一种广义的价值流管理。笔者不太赞成这种思路，企业的各项管理流程有不同的适用工具，将价值流图这个工具应用于运营管理的全流程诊断是不合适的，企业应该根据面临的问题合理选择工具包。价值流图这个工具最初导入时主要适用于离散制造车间的交付周期和在制品分析，用于缩短交期、降低在制品库存。后面进一步拓展到公司层面，将客户订单下达，主生产计划和供应商交付的内容也一并纳入。然后将制造价值流图称为“车间级价值流图”，包含计划和采购内容的价值流图称为“公司级价值流图”。此时这个工具已经有些力不从心了，笔者见过大多数企业绘制的公司级价值流图并没有大的用处。如果希望进行深入分析，还需要导入不同的工具。1）分析计划交付流程可以参考美国运营管理协会的标准计划流程。2）分析总装线效率更适合用LOB方法。3）分析关键资源效率可以用OPE管理模型。4）分析设施布局可以用“产品布置原则”。5）分析现场浪费可以用“七大浪费改善巡查”。即使是车间级价值流图，很多公司使用得也不恰当，效果也不好。价值流图绘制一般都按照周改善的方式推进，成立跨部门的小组，绘制当前的价值流图，找出库存积压点、关键资源的切换频次和切换周期、设备的利用率等数据。然后头脑风暴列出改善点，定义未来的价值流目标，其实就是目标车间在制库存水平和交付周期。这个目标库存水平和交付周期往往是领导硬拍下来的，例如当前交付周期降低30%。虽然很热闹，大家很激动，但最终收效很小。十几年前，笔者在飞思卡尔作为精益专员也是在顾问的指导下这么做的。当时笔者对美国那个顾问提出疑问，封装周期缩短1天、测试周期缩短2天，意义何在？当时顾问的回答是，通过降低在制品库存可以减少车间占用面积，更好地响应客户需求、减少资金占用。笔者分析，公司的原材料和成品库存才是大头，车间节约的1~2天库存折算成利息，一年几十万的成本，还不如几台设备提升OEE的多。如果推进周期缩短的目标，一定要和满足客户需求相关联。用六西格玛方法诊断计划流程：六西格玛是摩托罗拉发明的用来解决质量问题的工具，我们可以认为供应链流程中出现的问题也是一种广义的质量问题，通过实施六西格玛可以降低各环节的交付周期波动，实现稳定供货。六西格玛在供应链计划改善中更重要的意义在于用事实和数据来展示问题点，说服各职能部门达成一致。在大企业，跨部门的问题是最难解决的问题，传统的流程变革方法、精益方法很难说服相关利益方，而六西格玛提供了一种客观的方法来帮助员工决策。小结：供应链计划与物流是一个复杂的链条，一个环节做不好，企业的交付、库存、成就会受到很大影响。这篇概述简要地介绍了笔者的需求驱动的计划-控制-物流C-PCL的7步法推进，后面2~7章会详细介绍1~6步，而在8~14章中结合案例讲精益六西格玛方法在改善中的应用。

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