热门：快消品零售营销老板
自然与超自然
阿多诺就内在超越性的许多重要论点都涉及对康德哲学的反省。就跨文化问题的建构而言，尤其在思考批判理论与当代儒学的情况下，这部分特别值得注意。无论是《否定辩证法》中的〈关于形上学的沈思〉或以〈自由：实践理性的后设批判〉为标题的章节，或是阿多诺有关道德哲学的讲座，都触及对康德的批评。《道德哲学的问题》的一句话将引导以下的讨论：「超越自然者（…），乃是体任自身的自然。」【注3】在笔者看来，此说法呈现出内在超越性思想的基本形象：超越性并非指在内在性之外的本质性存在，反而既是内在性的「分枝」，又「超出」之。阿多诺多次提及的「超出」（entragen）面向，因为反省、体认或自我觉察的逆向运作而成为可能。在超越自然者乃是体认自身自然的说法中，超越性由内在自然（immanenteNatur）所产生：在赤裸自然（bloßeNatur）之外，便出现体认自身的自然。然而，阿多诺将赤裸的自然又分为两面向，并且体认自身的自然由两者的辩证而来，即是自然落败（Naturverfallenheit）与自然控制（Naturbeherrschung）、神话与理性的辩证。神话是指前主体化的自然关系：人迷惑在自然关连（Naturzusammenhang）、在神话的绝对内在性之中。与此相对，自然控制反而牵涉到主体性的涌现，以理性、精神或意识建立人对自己的自然，以及对外在自然的双重控制。但人因为不能承认自己是自然的一部份，是由自然所分插出来，人乃一再重新陷入神话的自然迷惑，落入自然衰败的状态。自然衰败与自然控制的盲目辩证，已是《启蒙的辩证》（DialektikderAufklärung）的重要主题。确认自然关系为启蒙辩证的关键问题后，霍克海默和阿多诺以「体思主体中的自然」（EingedenkenderNaturimSubjekt）为出路。不过，在《启蒙的辩证》中，何谓体思主体中的自然，并未获得明确的解说。此说法更是呼唤，批判应该要透过对自然关系（人与自己的自然性，以及与自然环境的关系）的分析，重新确定批判的可能性条件。《启蒙的辩证》已指出，自我控制（或傅柯所谓自我主宰）无法突破封闭的内在性关连。相反的，理性的自然控制是问题的一部份，是「迷惑关联」（Verblendungszusammenhang）的一环：「当我们真正地注意到、认识到，我们是自然的一部分的那一刻，我们不再是自然的一部份了。」（PM,154-155）自然与人、或说人的自然部分与人的超自然部分非常微小，只有一点点。人能超自然，因为能觉醒到，自己是自然的一部分。此处，超越性显现为无宗教的超越性，亦即一种由自然的内在性所产生的，但又不陷入自然关联的超越性。超越性在人自己的自然中不就是那一点点不属自然的部分，那一「几无」吗？由此可了解微观形上学的积极面。《否定辩证法》有关形上学的沉思反而仅是以消极的、碎败的或在无余中消失的方式围绕着「几无」。同时可明白，这种几乎没有超拔于封闭内在性的超越性，需要一种新的主体概念，即一种不受限于自然控制的另类主体。
第四章决胜园区的业务流程，搞顺了吗
产业园区/产业地产的业务流程，基本是按照土地拓展、园区规划、园区建设、园区招商到园区运营，最后是复制扩展（有的园区无对外拓展经营计划）。这是一个常规的、典型的园区业务流程。延循此流程模式，按部就班地推进园区建设营运，在经济上行周期和稳定的市场环境中还可一帆风顺。但经济下行或市场竞争惨烈的形势下，业务流程必然存在调整和再造的问题。近年来，笔者咨询和考察了许多园区项目，深感项目操盘团队的参差不齐导致园区绩效、品质的天壤之别，团队拘泥于固化的流程模式和体制架构，不能随机应变、推陈出新，是导致问题的主要原因之一。图产业园区的基本业务流程
第三节员工大会
GE定期举行员工大会，通过卫星直播、网上直播等方式进行。如网上直播，每隔一两个月就进行一次，针对不同的问题，在不同的地区或在全球范围进行。沟通是互动的，在GE内部，有各种内部媒体，与网络一起，构成了沟通的平台，及时发布公司最新信息与管理层动态。这些渠道最终让GE全球30多万员工能够在第一时间及时了解GE领导人及高层的想法，了解公司的发展目标与政策调整的信息。公司的CEO、各级经理也定期与员工进行面对面的沟通。除此之外，还经常召开不定期的员工大会。例如，GE全球的CEO或十三个业务集团的CEO以及其他高层领导到中国访问时，公司会特别安排员工与他们进行面对面的交流。这是一种很难得的沟通机会，员工可以把自己的想法直接告诉公司的高层。
二、培训师登台亮相前的心理准备
相信任何一位培训师在起初登台讲课的时候，由于对心理压力的耐受程度不同，都会表现出紧张的情绪。比如，心跳加速、口干舌燥、身冒虚汗、两手发抖、两腿发软、心神不安、不敢正视、词不达意、盼望结束、大脑空白等。我们知道，关于压力、紧张情绪等方面的理论分析，已经有许多心理学领域的专业人士进行过科学、系统的研究。但是，对一名培训师来说，如何正确看待或认知在培训现场因为压力造成的紧张情绪，仍然是值得探讨的话题。首先，我们必须知道，适度的紧张情绪（比如，心跳加速）不见得是一种多么糟糕的状况。一方面，当众讲话（登台讲课）几乎是所有人都会产生压力的场景，从这个角度来说，表明你和绝大多数人一样，紧张仅是一种正常反应而已；另一方面，适度的紧张反而有助于培训师集中注意力，专注于课堂现场，保持较好的激情状态，甚至还可能激发更多的潜能。其次，就作者的培训实践经验而言，也清楚表明没有什么马上见效的“灵丹妙药”能够迅速克服或消除现场的紧张情绪。尤其是那些看起来非常美妙的建议，比如，“把现场观众当成白菜”、“把自己抬到很高的位置”、“不要在意现场观众的反应”等，在真实的场景中，几乎没有任何效果，甚至还把很多培训师带到了一个认识误区，因为，真正能够做到的人，必定已经有非常深厚的“内修功力”。再者，之所以还要与大家交流这个话题，是因为一些过度紧张的情绪表现（比如，心神不安、不敢正视、词不达意、盼望结束、大脑空白等），需要在加强实践锻炼的同时，进行一些必要的心理调适。下面，让我们来探究一下在课程现场产生紧张情绪的原因。我们常说的“怕丢面子”是造成现场紧张的重要因素之一，任何一位培训师站在讲台上，从内心来说，都肯定希望能够得到现场学员的肯定与认同，自然“面子十足”。但核心的问题在于，当我们站到讲台上，甚至都还没有开口讲话，凭什么让现场学员给我们“面子”。仔细想想，这是我们必须承认或面对的事实，学员是否能够给“面子”，在于培训师能否在课堂中真正为学员提供切实、有效的建议或帮助。如果刚一上场就想象着自己多有“面子”，不是有点匪夷所思。所以，对一名培训师来说，背后的真相是“我们（培训师）没有任何面子”。培训师要通过在培训课堂中的专注与用心，慢慢地从学员那里“挣面子”。如此一来，或许我们可以把更多的精力与心思放在如何把课程组织好、实施好，把更加有价值的内容通过有效的手段和方法精彩地呈现，而不是一味去担心所谓“面子”。另外一个比较常见的原因是，很多培训师特别渴望把培训课程做好，本来，这种想法和愿望都是非常积极、正向的。但是，一旦这种想法超过了一定的限度，就会给自己过大的压力，从而引发过度紧张的情绪，比如，有的培训师反馈说，总是很希望学员能够真正获益，万一自己并不能够帮助学员解决更多的问题等。坦率地说，这份职业使命感值得赞赏。但是如果我们追问下去，难道学员真正能够因为一堂培训课程而改变吗？答案不言而喻。事实上，培训师即使能力再强，也只能启发学员进行思考，当学员渴望改变并实践时，所谓的“道理”或“观念、思路、方法”才会产生应有的价值，否则，一切都是“纸上谈兵”。所以，我们常与培训师分享这样的观点，“培训只对那些愿意改变的人有用”、“培训只能解决那些培训能解决的问题”，如是而已。以上的分享其实也仅停留在“道理”层面，从最根本的角度看，要最终解决紧张的问题，唯一的出路就是一个字：练；两个字：多练；三个字：反复练。另外，培训师在课程现场要做的是“尽人事”。这里所谓的“尽人事”不但包括培训师平时的学习、思考及经验积累等，也包括在准备每一次课程时的全身心投入，甚至包括课程内容之外的其他很多可能影响课堂进程的细节。如果培训师能够始终坚持良好的职业习惯，至于最终结果如何，恐怕也就只能“听天命”了，也就是说，我们能够掌控的只有自己主观能动的部分，有些力不所及的事情，考虑太多只会徒添烦恼。
三、有挑战的工作
查理斯·施瓦伯担任卡耐基钢铁公司第一任总裁时，发现自己管辖下的一家钢铁厂很落后，便问厂长：“为什么产量总是落后呢？”厂长回答：“说来惭愧，我好话丑话都说尽了，甚至拿免职来恐吓，可他们软硬不吃，总是懒懒散散的。”那时正是日班工人即将下班，夜班工人就要接班的时候，施瓦伯向厂长要了一支粉笔，问日班的领班：“今天炼了几吨钢？”领班回答：“6吨。”施瓦伯用粉笔在地上写了一个很大的6后默不作声地离开了。夜班工人接班时，看到地上的6字，好奇地问是什么意思。日班工人说：“总裁今天过来了，问我们炼了几吨钢，领班告诉他6吨，他就在地上写了一个6。”次日早上，日班工人来上班，发现地上的6已被夜班工人改为7，知道输给了夜班工人，日班工人很不是滋味，他们决心给夜班工人一点颜色看看。那一天，大伙加倍努力，结果他们炼出了10吨钢。于是，地上的7顺理成章地变成了10。在日班、夜班工人你追我赶的竞争之下，工厂的情况很快得到改善，后来该厂产量竟然跃居公司所有钢铁厂之首。只用一支粉笔，施瓦伯便扭转了乾坤。不同的人需要不同的激励方式，对某些人来说完成一项有挑战的工作也是一种激励，他们不满足于日常的简单工作，他们乐于挑战自我，完成那些更复杂、需要付出更多努力的工作，并且从中获得成就感与满足感。销售团队中也有这样的人，他们乐于应对大家都觉得难搞的客户，或者经常从竞争对手那里抢夺订单，他们这样做并不仅仅为了多拿奖金，更多的是为了证明自我价值。而这样的人往往也是团队的销售精英或销售冠军，他们的业绩要占整个团队的70%~80%。我们常常激励后进者，但是仔细想一想，同样有10%的增长是对占整个团队70%~80%销售额的那些人进行激励，还是对完成20%的销售额的那些人激励，谁的效果更好呢？完成一项有挑战的工作也是一种激励让那些喜欢挑战的人去应付棘手的客户，你不妨跟他说：“这个客户派其他人我不放心，估计搞不定，也只有你出马才能拿下了。”他们不会觉得你在为难他或者给他穿小鞋，相反，会觉得你非常看重他的能力。在不影响现有的销售业绩的情况下，也可以让他负责更大的销售区域；让他们列席更高层的管理会议，让他们参加管理决策对公司的销售政策提出建议；让他们参与面试新员工或让他们成为新销售人员的导师，监督和指导新员工；鉴于他们的工作能力可以给他们更多的授权，让他们有权做某种决定，例如让其在与客户谈判中有某些余地，与其为获得一个大订单每次都据理力争好的价格，不如让他们知道自己的能力和判断力会获得上级的认可。通过上述方法，这些人便获得了成就感和自我满足，他们的工作积极性也会空前提高。
第三节流程文件架构
三、民俗文化总结
三大佛：释迦牟尼、如来佛、弥勒佛四大菩萨：观音、普贤、文殊、地藏五大财神：王亥、比干、范蠡、关公、赵公明动物寓意文化篇：龙：威严、权力、能力凤：高贵、吉祥蝉：品德、才学金蟾：招财、进取仙鹤：吉祥、长寿、高升喜鹊：喜事蝙蝠：有福貔貅：守财大象：吉祥、智慧鲤鱼：幸福、祥瑞植物寓意文化篇：兰花：君子梅花：意志竹子：平安、谦虚、高升牡丹：富贵莲花：美丽、纯洁、智慧寿桃：长寿豆角：财富葫芦：福禄柿子：事事如意石榴：红火、多福树叶：事业
三、实务建议
根据律师在处理此类协议的过程中所总结的经验，认为在实务中应该注意以下三点：（一）注意保密可能有人会有疑问，既然是不具备法律约束力的协议，又不涉及具体事项，为何还得注意保密呢？我们认为对签订战略合作协议一事，确实有必要考虑保密。一来是为了防止泄露商机；二来是怕影响将来项目中标结果的效力。1.防止泄露商机假如双方准备合作的领域是一片大有可为的“蓝海”，而且其他同行都还没怎么发现，那么这时签合作协议时就应该低调些，以免被竞争对手知道后抄近路“截胡”。不是说“第一个吃螃蟹的是英雄，第二个吃螃蟹的就是狗熊”么？要想成为行业的引领者，而不是跟随者，有时就是得比同行先出发才行。所以，双方如果要合作的恰好是新兴业务领域，那么，最好还是低调一点啦。免得到时候“起了个大早，赶了个晚集”。2.避免影响项目中标结果根据我国《招标投标法》的规定，招标人与投标人不得在确定中标人之前就投标价格、方案等实质性内容进行谈判。在不少依法必须公开招标的项目中，如果招标人在招标前就与中标人就招标项目签订过《战略合作框架协议》，而且条款内容涉及到项目实施方案、金额、垫资比例等实质性事项，那么没中标的竞争对手则很有可能会揪住这一点不放，质疑中标结果。这不仅会带来不必要的麻烦，弄不好还会把项目搅黄了。很多地方政府喜欢高调宣传这些战略合作框架协议的签订事宜和细节，有的甚至还要召开新闻发布会大力宣传。究其原因，可能与招商引资有关，这些协议可以作为招商引资的阶段性成果。不过这样做确实容易带来意想不到的麻烦。在实务中已经出现过类似的事例。现在市场竞争那么激烈，没中标的企业没有理由不去找根救命稻草“闹一闹”。当然，如果双方签订《战略合作框架协议》的目的原本就是为了“高调”一把，就是为了“造势”，那就可以完全忽略这一点。反正签的目的就是为了让大家都知道这件事。（二）注意把握条款的具体内容正如前文所述，有不少战略合作协议在签订后并未实际“落地”，或者未能按最初设想的那样“落地”。因此，为了避免承担“违约责任”，双方应注意不要让此类协议的条款具有法律约束力。协议中一定要加上“不构成法律约束力的义务或承诺”之类的文字表述。即使出于种种原因未能加入此类语句，也应该注意不要约定具体的责任、义务。记得强调“以双方签订的具体项目合同的约定为准”。如果双方认为确实需要提前锁定各自的权利、义务，需要详细约定后续合作的实质性内容，那双方就得注意，这就已经不是一个单纯的战略合作框架协议了。双方应该将其视为一个业务合同，各自在内部按业务合同的方式进行管理。例如，有的战略合作框架协议中会约定双方共同设立公司，认缴出资或者约定项目的支付进度等事项，这时得对这些条款另当别论了。在起草、审查此类协议的过程中，大家一定要意识到，一份协议的性质并不取决于名称，而是具体的条款内容。叫什么名字不重要，重要的是协议说了啥内容。（三）让合适的部门来管理按说涉及战略的事项，最终当然得由公司的最高决策层来研究决定。但是在公司内部的管理部门中，公司应该选定一个合适的部门来牵头管理战略合作协议的起草、谈判、签订及后续管理。由于思维定势，很多公司习惯于将此类协议交给合同管理部门或法务管理部门管理。窃以为实为不妥。在这两个部门眼中，这种协议又没有法律约束力，并不是具体的业务合同。他们的职责主要是防止这些协议的性质从双方设想的初步意向一不小心变成可做为“呈堂证供”的承诺。最适合管理此类协议的部门应该是公司内部负责战略或市场发展的部门。因为大多数战略合作框架协议要么事关公司发展的战略，要么事关市场开拓。这些事项才是此类协议背后的“文章”。既如此，这些“文章”让这两个部门来做是最合适不过的了。公司的战略方向、市场开拓，不都是他们该研究的课题么？因此，再也不要让合同管理部门或法务部门来牵头管这些协议了。让他们来把握公司的战略方向和市场，岂不是勉为其难？综上所述，公司再签订战略合作协议时，首先应该注意避免“挂羊头，卖狗肉”，以防协议变成有法律约束力的合同文件。然后还要注意保密，最好是“暗度陈仓”。最后，就是得在公司内部选对合适的部门来管理这些协议。第三章决策——如何通过调研确定项目产业定位针对项目合作园区进行产业定位，向集团投资决策委员会和政府部门提供的重要决策依据之一，也是EPC+O项目合作与落地的敲门砖。没有产业定位，后期的项目规划设计、产业招商和园区运营犹如空中楼阁，无本之木，为日后的工作埋下隐患。何为产业定位？产业定位是指某一区域根据自身具有的综合优势和独特优势、所处的经济发展阶段以及各产业的运行特点，合理地进行产业发展规划和布局，确定主导产业、支柱产业以及基础产业。主导产业是指在某一经济发展阶段中，对产业结构和经济发展起着较强的带动作用以及广泛、直接或间接影响的产业部门，它能迅速有效地利用先进技术和科技成果满足不断增长的市场需求，具有持续的高增长率和良好大发展潜力，处于生产联系链条中的关键环节，是区域经济发展的核心力量。所以，产业定位是产业地产项目定位的方向。由于产业地产是中小企业聚集的载体，要最大限度地发挥集聚与集群效应，必须从产业定位入手，对入驻企业有所选择。通产业的企业聚集，更能发挥产业聚集效应，也更有利于项目的后期运营。
第四节门店促销活动开展
一场门店的促销活动尽量不要只做成一场促销，卖给消费者一次货了之。能不能把活动效果最大化值得思考。保持新零售思维将连接（监测、体验）、激活（互动、教育）、转化（需求满足、延伸）、留存（回访、跟踪）、裂变（患者领袖）等工作做到实处，推动产品精准营销，为消费者健康服务，为企业创造更高价值。想要终端促销活动的效果好，整个营销活动我们要注意以下几点内容：①你的活动方案或者现场，能够让消费者第一眼看到的时候产生好奇和兴趣，能够被你的活动吸引住。②当用户已经被你的活动在第一眼吸引之后，用户就会有参与进来的冲动，但是人们总是害怕风险，不愿意做出改变。这时候，大部分人会选择观望，先看看别人怎么玩，然后再决定要不要参与进来。我们可以利用“从众，害怕失去，比别人做得好”的心理，让消费者看到别人都在参与，自己也不想错过这样的机会。③消费者观察完别的参与人的情况，知道活动是怎样的之后，就会参与活动。④让消费者参与活动后愿意帮我们分享。我们可以让消费者获得成交感，让消费者表达自己的情绪，尽量是正面的、积极的，把消费者塑造成意见领袖。1.促销活动存在的问题从“人”的角度来看，存在的问题：​ 销售人员精力不足，管理的客户多，没时间做活动。开展活动的时候，分工不明确。​ 检测人员和成交人员最好不是一个人，这样容易获得消费者的信任，一个人不能又当运动员又当裁判，活动人员不足的时候可以让店员充当销货人员。​ 思想不统一，有些销售人员有抵触情绪，不愿意搞活动，觉得没有用，劳民伤财。​ 不重视，不积极，觉得促销活动可做可不做。​ 只是作为销量不行时的一种补救性措施，不知道促销也是OTC工作中很重要的内容之一。​ 对参与促销活动的销售人员培训不到位，导致活动中动作执行不统一，导致成交率低。促销流程要培训、要明了。从“财”的角度来讲，投入产出比失衡，没有测算好。没有明确的目标，销售目标是否合理，目标是否落实到人，是否制定奖惩措施。厂家政策和药店政策在交叉的时候是否清晰，避免买单的时候有纠纷，影响成交。从“物”的角度来讲，备货不充足，货不够卖，调货影响激情，影响消费者的感受，增加成交难度和流失率。赠品准备充分，不够用。物资物料准备不足，导致活动现场氛围不好，甚至影响活动的执行和客情关系。促销人员没有专业化的着装，无法获得消费者的信任，导致成交率低。从“宣传”的角度来讲，活动前，厂家、药店、门店各自做好宣传工作，确保活动当天参与者多。活动中的传播，让已经参加了活动的人再邀请人回来参加。活动后的传播，让活动效果最大化，影响更多的客户和潜在客户。2.促销活动的意义促销活动对厂家的意义：做好品牌宣传，让更多的人知晓产品。缩短产品动销的时间，（比如卖多少送多少的活动）让消费者形成初次购买和重复购买，提升业绩，和客户合作黏性更强。促销活动对客户的意义：短期内帮助客户提高销量，帮助客户吸引新客户，稳定老客户，提高客户的名气，提高店员的专业性，赢得消费者的信任，提高收入。促销活动对销售人员的意义：快速提高产品销量。提高其他产品的销量。便于导入更多的产品，提高销售人员的专业性。促销活动对消费者的意义：提高对疾病的认知度，更加合理用药，提供新的治疗方案。所以，促销活动的意义绝对不在于当天你卖了多少盒药，即使当天卖得多，剩余的29天店员一盒不卖，医生一盒不处方，也没有意义。店员的主动推荐和医生的主动处方，是我们做促销活动的目的，因此在动销活动中增强客户的信任，加深客情关系才是根本。3.门店促销活动客户及时机的选择在门店开展促销活动，主要根据行政任务和自主选择，行政任务指的是连锁总部要求去开展的门店，一般这些门店的生意都不太好，希望门店开展活动能提高门店的销量和人气。大多数的客户是自己选择目标门店，这些活动门店的选择可以参考以下指标：A.门店销售额、客流量。高质量的门店是活动取得好效果的保障。B.活动产品的月均销售。C.有无会员名单提供或自己收集的名单。确保活动参与的人数。D.能否提供品类会员名单。精准人群，定向邀约的成交率会更高。E.店外场地和店内场地是否充裕。有没有开展活动的场所，尤其是人多的时候，能不能容纳下。F.城管，药监部门是否解决。以免在活动期间突发情况，影响活动的效果。G.药店门店性质：社区店、商超店、院边店、厂矿店、乡镇店等。活动时机的选择根据客户的活动安排、当地的赶集时间、当地的天气情况等来定。
架构核心组件间关联关系
企业架构设计的起点是业务架构，它是企业战略和真实的企业业务管理模式的结构化和显性化，也是信息架构的输入，因此也是企业整体信息化的枢纽。业务架构中要回答的“（Why）业务为什么做？”、“（What）业务做什么”、“（How）业务怎么做”、“（Who）业务谁做”、“（Where）业务哪里做”这五个关键问题，中，Why、Who、where相对容易梳理和呈现，但What和How就需要进一步深入的梳理与提炼。一个企业开张后，基于公司战略中的创新聚焦确定了赛道，通过业务设计确定了业务怎么干的策略，具体到业务上，要做什么事情，这些事情怎么做，通常企业是确定“产供销储运”的主营价值链和“人财质量行政”的支撑价值链，并按照企业的实际情况划分业务板块并设置部门，然后部门制定业务管理的规章制度和流程来来明确What和How。因此，需要比规则制度更专业的方法来表达业务。（1）（Why）业务做什么——业务组件模型（CBM）IBM公司企业架构方法论是通过业务组件模型（CBM）来描述业务做什么的。业务组件模型（ComponentBusinessModeling–CBM）是一种企业建模技术，通过CBM，企业能够实现战略、业务和技术的连接。CBM的主要输出是企业业务的快照–业务组件图。面对该快照，企业能够以一致的观点做出决策。CBM采用一种通用的业务语言创建一个整合的、灵活的框架，以确保策略方向的一致性。CBM对企业的业务架构进行了科学的、准确的、形象的阐述，它描述了一个企业在相应行业的主要业务领域（Domain）和所应具备的核心业务能力。利用行业CBM，不但可以更清晰地理解企业的业务架构，而且从组件式业务模型（CBM）出发，对各项业务能力进行分解，可以得出业务能力所对应的主要“功能域”。根据得出的“功能域”，对各项“功能域”进行汇总，参考行业“标杆”企业框架，对“功能域”进行分组，并对公共基础型“功能域”进行补充，并阐明各“功能域”之间的协同服务关系，从而得到企业框架。CBM建立在以下三个基本概念上：​ 业务能力：具有特定技能和能力的大型业务领域，例如：产品开发或供应链；​ 职责范围：描述活动和决策的范围和目的，包括决策、管控、执行。​ 业务组件：是企业可以独立运作的一块业务。这里所说的企业可以是一个公司，也可以是另一家公司。组件注重于做什么，而不是如何去做。作为一块独立运作的业务，组件内部的变化不会影响其他组件。组件之间的交互形成企业业务的总体架构。CBM是一种战略管理框架。企业以及组织可通过CBM识别机遇，进行自身的提升或创新。CBM通过在一开始将企业划分为若干可管理的、相对独立、离散且可重复使用的业务组件，实现对企业的建模及分析。业务组件是对于企业中某一部分的逻辑视图，该组件包括能够向企业交付能力的资源、人员、技术等。每个业务组件都是一个商业行为的缩影，组件中包括商业活动、资源、应用以及基础架构等。完整的业务组件组成元素包括业务目标：为什么要做这个业务，能达到什么目的。业务活动：业务组件下具体的业务开展的任务或步骤业务资源：保障业务组织执行的资源，以及配套的IT应用功能和设施。组件治理：业务组件开展具体业务或的规则和要求组件服务：业务组件中包含（为其它业务组件提供）的服务或接口。CBM可以以多种方式进行使用，其中最有效的方法是创建热力图——一种用于识别可提供改进，创新或转型的最佳组件模型。CBM还可以用于创建行业特定的预定义资产：构建包含业务的结构体系，通过组件展现流程、绩效指标、应用、服务等信息。（2）（How）业务怎么做——流程框架与流程（PCF）业务流程的分析需要按照企业价值链进行层层分解。业务功能的分析来自于IBMCBM模型为参与，通过与业务流程的对应分析，识别全部的业务功能，业务功能的识别如下所示。（3）业务组件与业务流程的关系（CBM与PCF的关系）如果业务组件识别、抽象、定义合适，那么企业的业务流程各级与业务组件的层次是对应的，流程L5级的业务活动应该就是业务组件内的业务活动，其内在逻辑是企业就这些事情，这些事情都是最小的原子活动，这些活动按照做事情的规则与顺利排列，就是业务流程。因此，业务活动是业务组件与业务流程的最终归于一体的最小单元，将CBM与PCF有机联系起来，是企业管理中被数字化呈现与固化的最小单元，最终也可能是一个功能点、也可能是一个服务。（4）业务活动与业务对象的关系业务活动是对业务管理处理与加工，其输入与输出都应该是数据，在业务管理上呈现的是表证单书，数据是业务活动加工的对象，因此，数据按照管理逻辑聚合而成的就是业务对象，例如工单、凭证、采购申请单、合同等。业务活动要有业务对象作为输入与输出，才有其价值，例如录入工单、审核凭证、合并采购申请、检查合同等，是有价值的业务活动，并未来形成对应的系统功能或功能点，这些业务活动串接形成工单处理流程、凭证管理流程、采购申请流程、合同会审流程等。（5）业务组件与组织架构的关系企业业务组件（做什么事情）与企业业务流程（怎么做事情）形成对应关系，而企业的组织是承担做这个事情责任主体。业务组件呈现每件事情所需要的专业技能人员就是角色，同类的角色组成岗位，同一大类岗位形成部门，加上业务执行地点的差异，可能形成分子公司，或共享中心。业务组件背后关联的业务流程，又体现出部门内各项工作的流程。因此，IBM公司的企业架构，就是通过业务组件模型CBM、企业流程框PCF及其流程、企业业务对象（数据）、企业组织架构及其责权矩阵这四个关键元素，将战略确定下的企业应该做什么、怎么做、谁做、做的过程中数据如何流转等业务关键信息进行了关联，确保了整个业务架构的完整性与关联信息。
三、发展模式
深圳市管理咨询行业协会的最高权力机构是会员大会，通过会员大会选举出会长、执行会长、常务副会长、副会长、理事、监事长、监事、秘书长，会员大会每届4年。理事会是会员大会的执行机构，在闭会期间领导本协会开展日常工作，对会员大会负责，理事会每半年至少召开一次会议。协会设立常务理事会，常务理事会由理事会选举产生，至少三个月召开一次会议。下设协会秘书处、专业委员会和产业咨询学社，采用金字塔模式发展协会会员，按照国家有关规定收取会员会费，并在发展过程中，逐步优化会员结构，促进企业会员、大学理事（关键力量）和专业委员会会员协同发展。在运营层面，协会致力于打造中国管理咨询行业“深圳样板”，编制特色服务范例，再以滚雪球模式将“深圳样板”优势向粤港澳大湾区和全国扩展。协会每年还会重点打造深圳商业基因研究工程、深圳市级管理咨询案例评选、深圳管理专家学院、商业连锁企业及各类管理咨询高峰论坛与研讨会等重点项目。逐步构建具有洞见、专业特色的管理咨询行业服务标准、专业能力规范，推动政企联动，做好政府与企业之间的“桥梁”。
五、你将失去部分股权
创业公司没什么资产，有的只是未来不知价值几何的股权，这也是用来寻求融资的资本。不管你向天使融资，还是向VC融资，都需要出让一定份额的股权。这份股权从此属于投资人，这是游戏的规则。但股权融资也有好处，那就是不用你提供抵押，也不用你归还。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载