热门：快消品零售营销老板
案例2：缓兵之计
业务谈判中陷入僵局是再正常不过的事情，有的时候为客户的某一点要求僵持不下，确实不是什么好事。如果你当场答应可是如果不能兑现，更是将和这个客户的合作推向了绝路。所以，当业务谈判陷入僵局时，不妨采用“缓兵之计”。和康泰大药房龙经理的谈判就是这样陷入了僵局。“鄢总，如果你能再给我5个点的返利，这个产品我们就可以合作。我马上就报计划合作，看你来了这么多次了，今天就把这个事情定下来！你决定不了就给你的领导打电话！”龙经理斩钉截铁地说道。可是在我的职责范围内，这个点我是让不了的，因为所有的事情都已谈妥，就在这个返利的缓解上僵持不下。龙经理也表示了他的合作决心，如果我强硬拒绝，这个买卖就没有办法谈了。就算现场我跟老板打电话，老板也不会同意这个点。如果现场给予否定的结论，大家面子上都过不去，这个业务就更不好谈了。我说道：“龙经理，您看这样行不行，所有的疑问都解决了，现在就剩下这个返利的问题。在我的职责范围内，我确实给不了您这个政策。但是，我也不能够瞎承诺，如果实现不了我的承诺，我将失信。这个时间给领导打电话也不合适，知道今天这个时间他在开会，所以，我打算回去跟老板申请，尽我全力，因为和您合作也是我一直的心愿。”说着，我就开始合上工作笔记本。道别后，退出了办公室。和老板申请后，只能有3个点的返利。第二天，我带着3个点的返利去，并带上了一些小礼品，重申了后续合作中的支持项目，就这样，我们顺利地合作上。不好谈下去的时候就缓缓，有的时候越急越办不成事情。谈业务中，我们千万不要急，因为急而犯错！很多人喜欢把销售看成一段一段的而不是一个系统的过程，不能从整体上来考虑整个销售的过程！因为急，一直满足客户的需求，甚至是无理的要求，到最后，产品进去了，可是滞销了，苦不堪言。
精义
本章要与前一章连起来看：前面刚说了“不出于户，以知天下；不窥于牖，以见天道”这个认识论问题，紧接着就来讨论学习方法的问题，说明老子对于如何才能认知天道是有系统考虑的。天道既然不是跑多远的地方、看多少现象能够把握，学习（埋首穷经）自然也不是看到天道的途径。语言、文字（含符号）、典籍，是人类最重要的文明产物，但语言（含前述三种表现形态）并非思想本身，按照西方哲学概念，语言不是理性或思想本身，甚至是思想的囚笼。学问与学究几乎一起出现：有究通天人之际的智者，就有食古不化的学究。纪伯伦说：思想是一只属于天空的鸟，在语言的牢笼中它或许能展翅，却不能飞翔。智者懂得何时要放下语言、文字，学究终其一生孜孜于故纸堆里考据引证前辈观点却很少自己的思想。老子为什么说“为学者日益，为道者日损”呢？这个问题不难理解：看看老子时代的学究竟是什么，就清楚了。老子时代，礼、乐、射、御、书、数六种人文之学，被列入贵族教育的范畴，王室诸侯有专门的太傅（首席导师），卿大夫家里也有家宰（掌管家族宗祠）、家臣（最早的谋士），比如晋国赵简子（赵鞅）立赵无恤，就是受到家臣董安于（董狐后人）的影响。到展禽（柳下惠）、孔子开私家学馆之风，人文教育从贵族专有变成士族共有（从身份到交换，有教无类、束脩入学），“师”不再是身份标签（太师位列三卿），逐渐成了专业的尊称。六艺之学，偏重教授政事应用类的内容，虽然也兼有历史、诗歌（文艺）等，与老子所想的“道”还是相差甚远。老子的道，就是古希腊的哲学（智者之学），即非实用性知识，是从整体上思考世界与人世规律的一种智力行为。在老子的时代，这是一个革命性的思想，与苏格拉底在雅典街头贩卖他的“思考接生术”类似，都是不以简单实用性为目的的实践哲学（指导治理）式的思想探索。老子是以先知教导、直接阐述的方式，苏格拉底是以社交谈话、辩证逻辑的方式。两人所处社会环境与社会地位也不同：老子是来自周文王嫡系聃季（周武王弟弟）家族的世袭史官，苏格拉底是个草根智者。老子出身贵族掌史世家，早年不仅接受过完整的六艺教育，成年后管理周王室守藏室的档案典籍，这是老子的知识背景，比孔子的知识背景要更深厚。老子在创造性地思考道、德等规律的时候，清楚地意识到，皓首穷经、到处乱跑都不是体察到天道的关键来源——否则，老子之前或者同时代，那些博学贵族岂不都能“自动地”体察到道是什么了吗？哪里还会让老子感叹“吾言易知也，易行也，天下莫之能知也，莫之能行也”呢？由此可见，老子提出“为学日益，为道日损”是针对实用性知识与学习弊病的解药。老子这句话，毋宁是为非实用性的哲学思考张目的中国式表述。且看孔子问学老子的记录：第一次有年代可考的是孔子17岁（鲁昭公七年，前535年），地点在鲁国的巷党，问丧礼于老子。《礼记·曾子问》孔子曰：昔者吾从老聃助葬于巷党，及土恒，日有食之。孔子第二次向老子问学，也是最重要的一次，时间在公元前518年的周都洛邑（今洛阳），孔子34岁，老子约54岁。《史记·老子韩非列传》：孔子适周，将问礼于老子。老子曰：子所言者，其人与骨皆已朽矣，独其言在耳。且君子得其时则驾，不得其时则蓬累而行。吾闻之，良贾深藏若虚，君子盛德，容貌若愚。去子之骄气与多欲，态色与淫志，是皆无益于子之身。吾所以告子，若是而已。孔子去，谓弟子曰：鸟，吾知其能飞；鱼，吾知其能游；兽，吾知其能走。走者可以为罔，游者可以为纶，飞者可以为矢。至于龙，吾不能知，其乘风云而上天。吾今日见老子，其犹龙邪！老子直截了当地指出，孔子孜孜于学、殷殷欲教的所谓周礼是“其人与骨皆已朽矣，独其言在耳”的一堆死记录，并不值得追求。《庄子·天道》记载了两人论道的具体内容：孔子西藏书于周室，子路谋。曰：由闻周之征藏史有老聃者，免而归居。夫子欲藏书，则试往因焉。孔子曰：善。往见老聃，而老聃不许。于是繙（fan音凡，演绎）十二经以说。老聃中（中断）其说。曰：大谩！愿闻其要。孔子曰：要在仁义。老聃曰：请问仁义，人之性邪？孔子曰：然。君子不仁则不成，不义则不生。仁义，真人之性也，又将奚为矣？老聃曰：请问何为仁义？孔子曰：中心物恺，兼爱无私。此，仁义之情也。老聃曰：意几乎后言，夫兼爱不亦迂乎！无私？焉乃私也！夫子欲使天下无，失其牧乎？则天地固有常矣，日月固有明矣，星晨固有列矣，禽兽固有群矣，树木固有立矣。夫子亦放德而行、循道而趋。已至矣，又何偈偈（jie音义通竭）乎揭仁义，若击鼓而求亡子焉！意夫子乱人之性也！这段话里，老子不耐烦孔子介绍他的“十二经”知识，不客气地打断，要孔子谈要点，孔子说出他的仁义为本后，老子先是诘问，最后给出结论说，你自己循道尊德而行就很好了，为什么要积极倡导的仁义，就像敲锣打鼓想找回丢失的孩子，你这个做法，正是让世道人心混乱的根源。实用知识与学习不能给哲学思考带来帮助，甚至是学得越深，离哲学思考（道）越远的问题，这并不是老子时代才出现的观点，尼采在《偶像的黄昏》里，对于实用性教育也给予批判：在一次博士考试中：所有高等教育的任务是什么？——把人变成机器。尼采甚至嘲讽当时的社会风气：一个德国人如果到了十八岁还不知道自己未来要干什么，就好像不是一个合格的德国人。这些都是对实用性学习的批评。这样的学习，当然是为学日益，为道日损。本章不能被错误地理解为老子反对学习的证据，老子实际上提出了“由学入道”的路径：学习的越用功，在悟道上就越受损。所以学习来学习去，离悟道也越来越远。学习带来的损伤大到极处，也就不再需要刻意学习，这个时候，经由无为（放弃翻故纸堆，返照内心体察到“道”），反而能进入无所不可为的思想自由状态。老子不是鼓吹学习无用论，而是阐述由学习至于悟道，再进入自由思考的由知而悟的三段论：先苦学，学至恶心就可以无所学、无所为，最后才能悟到天道的规律。悟道就是练七伤拳，多练一层功力，就要多受一次内伤，直至伤到最后，才能练成绝世拳法。怕受伤吐血，怎么能增长功力？半途而废，那就是自废武功。悟道不是请客吃饭，要学真功，就别怕受伤，伤着伤着就学会了：锦衣不惧夜行，总会迎来朝霞。这就是“损之又损，以至无为也。无为而无不为”。老子的知与行始终是一体的，在《老子》文本里，只要谈到知，几乎都会马上跳转到行。而老子的行，并不是指一般的行动，而是“取天下”：将欲取天下，恒无事，及其有事也，又不足以取天下矣。有事，是指无事生非或者处于欲望的盲动，瞎折腾，老子认为这种“有事”是错的，总想折腾群众的统治者，是不可能掌握天下，就像为学者日益，为道者日损一样，统治者越多事，天下就越混乱。什么时候统治者“恒无事”，天下也就自动安宁，进入理想状态。
1.家具终端门店“行销”现状
不做“行销”是等死，做了“行销”是找死。因为他不知道怎么做，当模仿他人做了“行销”之后，发现“行销”也行不通。广告做多了，人员用多了，费用投入多了，但是销售业绩却没有明显的上升，投入产出严重不成比例。另外经销商还发现，跟随多年的老员工也抱怨连天。每天问题百出，老板天天被各种问题烦扰，疲惫不堪，甚至怀疑自己选择错了行业。初试“行销”的家具经销商大多有上述感受，连老板都感觉所谓的“行销”都是瞎说。但是，面临亏损的压力，还是硬着头皮坚持。但是心里总犯嘀咕：为什么竞争对手做得那么好，业绩不降反升呢？他们的员工就不反对“行销”吗？为什么我一做“行销”员工都反对，竞争对手的员工难道愿意做“行销”吗？“行销”是相对于“坐销”而言的，随着房地产行业的快速发展，曾经开店就赚钱的卖方市场条件下，家具经销商的日子过的是很舒服的，在店内坐等销售就能实现盈利，开一个200平方的小店，做得好，一年也能有几万元甚至是十几万元的利润。但是近几年房地产市场低迷，家具卖场饱和，同质化竞争严重，顾客有了更多的选择可能性，家具零售市场由卖方主导变为了买方主导，也就是说买卖双方的主被动关系改变了。一些有思想、有理念、竞争意识比较强的家具经销商主动迎合这种趋势，由“坐销”变为“行销”，主动迎合顾客，迅速发展壮大，抢占了更多的市场份额。随着竞争的加剧，越来越多的家具经销商加入行商的队伍，但是没有做过“行销”的家具经销商，在学着做“行销”的过程中苦不堪言。为什么我做“行销”会这么难呢？这到底是怎么回事呢？很多家具经销商由于不能适应“行销”的市场形势选择了关店转行。转行之后，才感觉还是做家具比较容易，其他行业竞争更激烈，各行各业“行销”依然成为一种常态。逃是逃不掉的，既然逃不掉，就只能学习如何才能做好“行销”了。怎么才能做好“行销”呢？有没有规律和方法可循呢？答案是肯定的。我们来分析一下什么是“行销”?“行销”首先是一种主动迎合顾客的销售服务思维。 如果做门店的家具经销商及其导购员还是以顾客主动找上门来，自己占主导地位来做销售，肯定是要被市场教育的，因为顾客已经变了。顾客的消费习惯变了、顾客获得产品信息的渠道多了，顾客的购物渠道多了、消费更加要求消费体验了、顾客购买过程中要求的服务更高了，顾客变得越来越懒了，顾客购物追求省心、省力、省时、省钱和便利。现在的顾客不单单是你能提供优质的产品就可以了，因为在大卖场里，几乎所有的产品质量都没有问题，更何况现阶段产品同质化相当严重。顾客更多的要求是服务，与其说“行销”是一种销售的策略，不如说“行销”是为了迎合顾客对门店销售人员的服务行为。你没有这样的服务，我就不会优先选择你，因为购物的主动权现在在顾客这一边。 因此，“行销”是主动迎合顾客的一种服务行为，并不能看成是一种销售行为，做好服务是进行销售的前提。导购员对家具零售业的一种“营业员”的习惯认知，阻碍了“行销”模式的推行。家具零售业是一个渠道为王的行业，在家具零售业良性发展的时期，通常情况下，在某一城市，家具卖场就那么几家，顾客购买家具产品只能去那几家卖场。家具工厂要进入一个市场，只要在当地的主流卖场开一个专卖店就行了，因为顾客购买家具产品的渠道是单一的。只要产品适合市场，无论品牌大小在卖场坐等销售就可以有很好的销售额，家具专卖店的老板及导购员只要在店内做好顾客的接待工作，就可以有很好的销售额，甚至很多品牌的家具经销商连一块户外的广告牌都没有做过。他们连续几年都是靠“坐销”经营专卖店的，从专卖店的老板到店员，这种“坐销”的模式认知早已经形成，家具零售业的从业人员对家具零售的从业人员的工作性质的认知就是营业员，就是按照营业时间上下班的营业员而已。所以，现在很多老板招聘新的导购员进来时，新来的导购员对家具零售业的认知是营业员，而实际这些导购员进来后发现不是那么回事儿，营业员要做业务员做的事情。要上街发广告，要上小区找客户，要打电话，要发短信，还要根据顾客的要求上门提供测量等服务。她们每天还要考虑如何进小区，如何与保安打交道，如何留顾客的电话号码，面对顾客的冷言相对还要装笑脸。这样的挑战，新来的员工能不能坚持下来就很难说了，而老员工在专卖店清闲惯了，宁愿少赚钱，也不愿意去干她认为不应该干的活儿。既然是这样的一种习惯认知，那该怎么办呢？其实很简单，就是要打破这种认知。如何打破呢？在招聘员工的时候就声明要招聘的是“业务员”而不是营业员。提前告知应聘者，招你来，就是为了让你跑业务的，而不是来当营业员的，图轻松的就不要来了。从源头就要找到对的人，而不是先招聘进来然后再经过培训，逼迫她去做她不认可的事情——“行销”。实践证明，很多老板都怕招不来员工，放低对岗位的要求，导致招进来一批“公主”。结果让“公主”去干丫鬟的活儿，结果就可想而知了。为什么你做“行销”做不下去、做不好呢？是因为你一开始就找错了人。那么，应该找什么样的人来做“行销”呢？请看找对人的八个标准。
一、维稳品种：
区域内将销售量排名前80%的产品定位为维稳品种。因该部分产品本身已有销售量并且销售基础较大，在医院市场方面，如果进一步大幅度提升销量，将可能面临限量、停药及谈价补差等风险。故该类产品以维持现有销量不下滑为目的的产品为维稳品种。在零售市场而言，该类产品是品牌产品，药房/诊所所赚取的利润较低，以药店为例，店员销售的积极性不高。但是对于此类产品有个很形象的名词“点菜品种”，就是顾客点名就要这个产品，有许多患者是拿着盒子来买的，并且药店的店员不得不卖的药品。同时，具备大量处方势能带动的药品在零售市场又称为吸客产品，就是吸引患者进入门店购买药品的意思，如果患者在二甲以上医院处方了某个药品，回家以后医生要求长期服用，患者会选择到就近的药店/诊所去购买。当患者成为了某个处方药产品的忠实顾客之后，通过购买习惯的建立，成为了某个药店稳定的顾客，长远来看，该患者则会成药店长期稳定的会员。患者和患者之间也会相互交流，通过顾客的口碑传播，某个产品品牌的带动，可以为零售药店带来长远的价值收益。在医院市场方面，针对维稳品种不再进行主动的市场投入，即不再大量召开各类会议及活动，仅维持日常拜访的投入。在零售市场方面，确保流通环节渠道通畅，库存合理，保障货源供应，给予零售终端适当的毛利空间。在对销售人员的考核方面，该类品种不同销售团队视具体情况给予一定的稳定收入，可以将此类产品作为销售人员保底部分的收入来进行考核。
第一章：职场竞技，效率为先
章论：职场就是竞技场，你PK掉了一群人，拿到了进入这个赛场的资格，然而这是一场没有终点的比赛，而是刚刚开始，起跑线上的你，靠什么快人一步，成为竞技场上的佼佼者呢？请看本章为你一一拆解。
趋势观察
二、经理人员权力应用：从 “理事” 到 “管人”
2.1经理人员权威的八大来源（员工服从的底层逻辑）权力并非单一的组织任命（法理权力），现实中经理人员的权威是多维度复合体，员工服从的动机可归纳为八大来源，体现管理的差异性与多样性：凭威胁（因惧而从）：依靠惩罚、损害员工利益等“减法”手段，让员工因害怕不利后果而服从。这是最基础的权力形式，对应组织赋予的“罚权”，但仅靠威胁无法形成长期稳定的管理关系。凭激励（因育而从）：通过提供物质或非物质好处（如加薪、奖金、晋升机会），让员工因获得利益而服从。与威胁共同构成“赏罚二权”，是陌生员工与管理者初始互动的核心框架，但仍需进阶。凭共识（因认而从）：员工认同管理者的决策方向、工作思路，认为“事情就该这么干”，此时安排工作会水到渠成。这需要管理者具备战略共识能力，让团队目标与个人认知对齐。凭个人魅力（因魅而从）：管理者凭借个人特质（如领导力、感染力、专业口碑）形成“魅力型权威”，员工因认同管理者本人而主动配合。这种权威能超越物质激励，显著提升团队凝聚力。凭施恩（因感恩而从）：通过提拔、帮助、支持员工（如老领导对下属的培养），让员工因感恩而产生长期服从。历史上“田氏代齐”便是典型案例——田氏通过对百姓广施恩惠（大斗借粮、小斗收粮），最终取代吕氏掌控齐国，可见恩惠带来的权威极具影响力。凭识（因知己而从）：即“士为知己者死”，管理者能看到员工的独特价值、理解其想法与诉求，尤其对知识型员工效果显著。现实中常有“调皮但有能力的员工，唯有特定管理者能搞定”的案例，核心便在于管理者的“识人之明”与包容度。凭关系（因义而从）：依靠亲戚、同学、战友、朋友等社会关系形成信任基础，员工因“关系纽带”而配合。这也是空降经理常带旧部的原因——陌生环境中，熟人关系能减少磨合成本，快速推进工作。凭专业能力（因服而从）：管理者在业务、技术等领域具备绝对专业优势，员工因信服其能力而服从。尤其在技术驱动型企业，专业能力带来的权威往往比职位权威更有效。需特别注意：狭义权力（组织赋予的赏罚权）与广义权威（上述八大来源的复合）需结合使用，且长期权力关系本质是“互惠”——单方面压制或索取无法持久，唯有双向受益才能稳定。2.2激励与约束的辩证关系：以攻为守，少用约束2.2.1核心观点：约束是不得已的“守”，激励是主动的“攻”人的天性是“向生、向自由、向自我”，激励（胡萝卜）符合天性，能通过“加法”激发员工动力；约束（大棒）是对天性的束缚，仅在必要时使用。现实中许多管理者过度依赖约束，实则违背人性规律。约束的使用原则：“能少则少，按需启用”。企业无需照搬理论中的所有约束手段，若某类问题尚未出现（如贪污、怠工），不必提前设置复杂约束，避免“为了约束而约束”，增加管理成本。华为等优秀企业的约束逻辑也是“出问题再打补丁，且打得快、打得全”，而非预设所有风险。2.2.2员工留存的核心公式：成本与收益的平衡员工是否愿意留在企业，可通过定性公式判断：劳动投入成本+忍受约束成本≤激励收益。若前者接近或超过后者，员工必然选择离职。例如：某员工加班频繁（劳动投入高），且公司制度严苛（约束成本高），但薪资、晋升均无竞争力（激励收益低），离职便是大概率事件。2.2.3物质与精神激励的“四象限模型”（结合韩非子思想）基于“物质/精神”（横轴）与“激励/约束”（纵轴），可构建激励约束四象限，核心是“毁誉随赏罚”（韩非子核心观点）：物质激励（赏）：薪资、奖金、股权等，需与精神激励（誉）同步——如晋升时不仅加薪，还需公开表彰，满足员工的荣誉感。物质约束（罚）：罚款、降薪等，需与精神约束（毁）匹配——如犯错时不仅处罚，还需明确指出问题，避免“只罚不教”。现实误区：许多企业重视物质激励/约束，却忽视精神层面的配套。例如：员工加班完成任务，仅说“活干得不错”，未给予公开认可；员工犯错，仅扣奖金，未说明问题本质，均无法形成完整的激励约束闭环。2.2.4经典理论的现实应用：从X理论到自我决定理论X理论与Y理论（麦格雷格）：X理论假设“人天性懒惰，需监督”（法家思想），Y理论假设“人可通过信任、空间激发动力”（儒家思想）。中国传统文化多偏向X理论，而现代企业应更多践行Y理论——如谷歌、微软允许员工穿拖鞋上班、自由安排工作，本质是通过信任释放创造力。成就动机理论（麦克利兰）：成就导向并非马斯洛需求层次的“顶层需求”，而是贯穿始终的核心动力。企业需为员工设置“可达成的挑战目标”，如技术岗攻克bug、销售岗突破业绩，让员工在成就感中主动投入。自我决定理论：员工自主策划、执行任务时，动力远强于被动接受安排。例如：员工主动提出“优化客户服务流程”，若管理者支持其推进，效果会远超“命令员工优化流程”。高科技企业中“员工熬夜攻克难题”，本质是自主动机驱动——此时员工是“为自己工作”，而非为奖金或晋升。2.3公平性：程序正义优于结果公平2.3.1两种公平理论的差异亚当斯公平理论（结果公平）：侧重“结果是否均等”，如员工对比薪资、晋升机会，若发现“同岗不同酬”，易产生不满。现实中企业设计薪酬时的“内部公平、外部公平”，便源于此理论，但仅看结果易陷入“平均主义”。组织公正理论（程序公平）：侧重“过程是否公正”，即机会均等、规则透明，不搞权力寻租、裙带关系。例如：某员工年薪200万，另一员工10万，若程序公平（能力、业绩差异导致），便是合理；若因关系亲疏导致，则不公平。2.3.2企业的误区：收敛型思维vs功利型思维许多企业老板受农业社会思维影响（如家族制生产组织强调“结果公平”），担心“收入差距大影响稳定”，实则陷入“收敛型思维”——员工业绩好却不敢重奖，业绩差也给“面子年终奖”，最终导致优秀员工流失。正确逻辑：企业是“功利组织”，应坚持程序正义，让“有能力者多得”。例如：某员工能为公司带来500万利润，奖励100万完全合理——这不是“不公平”，而是对价值创造的认可。2.4应对权责失衡的两大心态修炼2.4.1理性坚忍：打好手中的牌核心逻辑：若选择留在企业，无论处境如何（如权力小于责任、受误解），最理性的选择是“把烂牌打出最好效果”。例如：某经理权力有限，但至少需稳住部门氛围，确保业务正常运转——这是立足的基础，也是后续争取转机的前提。反面案例：若陷入“受害者心态”，认为“公司针对我”“努力没用”，则会消极怠工，最终失去所有机会。2.4.2突破“优先思路”：避免思维局限“优先思路”的定义：人因价值观、阅历、方法论形成的“本能选择倾向”，可能导致决策偏差。例如：药家鑫撞人后选择“杀人灭口”，李莫愁被困情花时想“用徒弟做垫脚石”，均是“优先思路”受限——只看到“极端手段”，忽视更合理的解决方案（如药家鑫可报警、李莫愁可解道袍垫脚）。管理者的自我审视：避免“阴谋论”“消极归因”等优先思路。例如：项目失败时，先反思“流程、能力问题”，而非先怀疑“有人使坏”；受误解时，先“用业绩证明”，而非先“抱怨不公”。2.4.3权责失衡的具体应对策略权力小于责任时：①心态乐观，不躺平；②稳住部门，确保业务不出错（部门是管理者的“基本盘”）；③长线证明实力——通过日常工作成果积累信任；④善用奏事权（向上沟通，客观反映困难）与外交权（跨部门协作，借外力推进工作）。受到不公平待遇时：①远离“受害者心理”，避免情绪放大问题；②长线思维——职场如炒股，涨跌是常态，不因一次挫折否定自己；③理解“认知偏差”——企业选择未必是“你能力不行”，可能是甲方认知局限（如客户选“次优方案”而非“最优方案”）；④参考华为“烧不死的鸟是凤凰”“从泥坑里爬出来的是圣人”，保持对专业与自我的稳定认知。
第二节能力维度与面试技术
中层管理者，通常已具备一定的专业能力。招聘时，软实力的考察是重点，尤其应关注胜任力中“隐性特征”的部分。基于多年的招聘经验，以下四种能力是招聘中层管理者应重点考察的通用能力，也是避免“中层陷阱”的参考。
四、公文筐测验的组织实施
1.准备阶段测评前的准备工作是文件筐测验顺利实施的必要条件。测评前的准备工作主要包括以下几方面：（1）测验材料：公文筐测验要准备的材料包括：题本、答题纸、指导语、《角色确认表》、《评分表》、必要的文具等。（2）测试场地：测试所用的房间应该确保环境安静、空气流通、采光条件好，同时确保每个受测者都有宽松的答题环境，避免相互干扰或商量讨论。如果采用基于计算机的电子公文筐，则要事先做好硬件和软件的调试工作。2.开始阶段在测试正式实施前，考官要向受测者宣读指导语，要求表述清晰、语速适中，且宣读之后，请受测者填写《角色确认表》，以确认受测者对测试要求理解无误。3.正式测评阶段测试时间通常需要两个小时左右，依文件数目而定。被测者的文件处理意见一般要求写在答题纸上，除非评价中心程序的特别设定，一般要求受测者独立工作，不与考官、其他被测者或外界进行交流。4.评分阶段测试结束后，组织考官对测验进行评分。一般应由多名考官对受测者所处理的文件进行充分的讨论，直至所有考官达成一致。在必要的情况下，可对受测者进行面谈和提问。受测者给出相同的处理办法，但不同的处理理由往往反映出其不同的能力水平。评分原则·是否能分清轻重缓急，抓住主要矛盾和关键问题，有条不紊地处理。·处理问题是否果断、妥当，便于下级执行。·是否能发现问题，找出问题的内在联系，采取措施解决问题。评分方法公文筐测验的评分方式主要有两种形式：整体评价法和要素评价法。（1）整体评价法：整体评价法主要指在全面了解和掌握受测者作答的基础上，对受测者的“答题情况”做出一个总体的主观判断，而不区分评分维度。这种方法虽然能让考官从更全面的角度进行评价，但受制于考官的水平高低，主观性强，实践中很少采用。（2）要素评价法：要素评价法就是根据要素的操作定义对受测者的行为表现进行比较笼统的评价，一般采用5点或7点量表。要素评价法被大多数使用者采用。要素评价法包括行为清单法和参考框架法：①行为清单法：行为清单法是一种行为导向的记分方式，它关注的是具体的行为，并对这些行为进行归类与判断，从而形成评价结果。实际操作中，要把某一评价要素的关键行为表现列出来，然后要求评价者根据受测者的表现判断这些行为是否发生或发生的频次，这样评价者只需要在行为水平上进行加工。行为清单法可以大大降低评价者的信息加工负荷，使得评价者能区分各个维度，提高评价的准确性，但它对设计的要求比较高，其开发过程比较复杂，开发成本也比较大（如表4-10所示）。表4-10行为清单法示例行为清单，基本可以理解为“标准答案”！②参考框架法：参考框架法，也称为维度评分法，是一种图式导向的记分方式，它给予评价者一个具体的模板，即哪些表现表示高分，哪些表示低分，哪些表示中等分数，并以此进行行为定位，在评价者心中形成一个高、中、低不同等级的心理图式，然后根据这个图式去衡量受测者的表现，从而做出评价（如表4-11所示）。表4-11参考框架法
5.主生产计划动作控制
（1）订单的生产状态不明，问题不清，导致急单、插单随意，变更随意，没有一个整体的生产计划来作指导；（2）主生产计划是交期分解的细分和完善，它让每一个生产环节都有明确的生产任务：什么是时候做、做多少，什么时候完成；（3）主生产计划是一张作战地图，用于指导生产计划的准确下达，是生产计划及时准确下达的基础，也是老总、部门负责人快速了解订单状态的关键；5.1主生产计划表模切主生产计划表（模板）序号下单日期订单号产品型号产品名称单位订单数订单余数评审交期包材分切/辅料(1天）直切/冲压/油压（1天）包装（1天）备注计划齐料实际到料完工时间已完成欠数完工时间已完成欠数完工时间已完成欠数111/6H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）PCS1000100011/1411/10　11/110100011/120100011/1301000　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　5.2主生产计划控制卡主生产计划动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1主计划录入更新1.PMC主管在每天10:30、15:30两个时段对PC录入的《主生产计划表》进行分析、审核；2.PMC计划员每天收到已审核的《交期分解表》：统一在下午17:30PM前录入《主生产计划表》中（按主计划标准格式，不得随意更改）；3.当每天订单超过300份时,PC可酌情申请具体完成时间,当天下班前务必完成录入《主生产计划表》PMCPMC主管计划员每天稽核员PMC经理每天1.PMC主管每天未及时对《主生产计划表》进行分析和审核的，乐捐5元/次；2.计划员未及时将已评审订单的《交期分解表》的信息录入《主生产计划表》中的，乐捐5元/次；3.因订单超过300份，计划员未提前申请而又未及时录入《主生产计划》的，乐捐5元/次2过程信息反馈更新1.PMC计划员每天根据车间生产信息（每2小时现场跟进情况）、生产协调会议信息及时和业务跟单进行沟通反馈，同时也要随时掌控业务的客户需求信息和客户反馈，使PMC和业务跟单在信息上达到共识，并每天17:30前将所有信息对《生产主计划》进行更新PMC计划员每天17:30前稽核员PMC经理每天1.计划员未及时将异常信息在《主计划》表上更新，乐捐5元/次3结果信息更新1.PMC计划员每天早上10:00前根据入库单及生产日报表将核对已完成订单并更新到《生产主计划》，同时也需将每天影响计划的的状况记录在《生产异常统计表》PMC计划员每天10:00前稽核员PMC经理每天1.计划员未及时将入库和生产日报信息更新到《主计划》表上，乐捐5元/次4变更信息更新1.PMC计划员根据业务的《业务订单变更单》对业务的插单、改单进行《主生产计划》更新及做插单记录，每天在19:00前完成PMC计划员每天19:00前稽核员PMC经理每天1.计划员未及时将业务员的插单、改单信息及时更新在《主计划》表上的，乐捐5元/次5主计划信息共享更新1.计划员每天17:30前将更新好的《主生产计划》发给PMC主管及文员,由文员进行主计划汇总，在每天上午12:00AM前放入共享盘。PMC文员每天12:00前稽核员PMC主管各部负责人每天1.计划员每天未及时将更新好的《主生产计划表》发给PMC主管和文员的，乐捐5元/次；2.文员每天未及时《主计划》汇总放在共享盘上的，乐捐5元/次
第八章评价中心应用案例
【本章导读】评价中心技术作为一种新型的人才素质测评方法，具有传统人才测评技术无可比拟的情景模拟性和预测性，对受测者的未来工作表现具有较好的预测效果。如今，评价中心技术在人力资源管理领域得到了广泛的应用，并逐渐凸显出其独特的应用价值。它不仅可应用于人员的招聘与选拔，利用其独特的优势发挥高预测性的价值，帮助组织锁定合适候选人，解决人才选拔的燃眉之急；同时，可应用于组织内部的人才盘点，识别不同类别的人员，从而建立人才管理的长效机制，为组织的快速发展解除后顾之忧。评价中心应用于不同目的，其设计思路和操作程序也有所不同，实践中我们应根据应用目的，设计满足要求的特色评价中心。本章通过四个案例，介绍评价中心基于不同应用目的的设计思路和操作方案。【知识重点】
四级文件××-04-095材料实验结果
材料试验结果MaterialTestResults编号：××-04-095/A0
  
    
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