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80.懂得考虑相关利益方的诉求
家电事业部招聘了150多名应届毕业生，HRBP韵诗通知他们毕业后尽快到公司报到，越早越好。因为学生集中在六月份毕业，所以绝大部分的学生都报了六月份入职，集中在六月份最后一周。当韵诗把这个消息传递给培训部门、行政部门的时候，这两个部门的主管都跳起来了。他们跑来找韵诗，大声指责她：“你为什么不事先征求我们的意见，你有考虑过我们的诉求吗？短时间内这么大的接待量，我们根本消化不了。培训的教室、师资资源不够，行政方面的座位、文具用品、工卡办理、饭堂等，都会面临非常大的压力。”韵诗一下子懵了，自己从来没有想到过这个问题，只是希望越早满足业务需求越好，没有考虑到上下流程相关部门的需求，他们的反应如此之大也是正常的，毕竟自己没有和他们沟通过，让他们措手不及。原本自己可以采取更好的做法，比如先和相关部门开一个沟通会，充分讨论毕业生的入职计划，考虑到方方面面的因素，制定出比较合理的计划，大家就能够接受了，这样就不会发生矛盾了。现在怎么办？如果重新调整入职计划，会影响学生对公司的印象；如果不调整，培训部门和行政部门又确实难以解决入职峰值带来的配套服务问题，而低质量的服务反过来也会给学生留下不好的印象，一入职就对公司评价不佳，初始的印象会影响长远的发展。韵诗左右为难，就和两位主管一起去找徐亮，徐亮出了一个主意，就是发一个邮件给毕业生，给予他们调整入职时间的机会。学生可以根据需求调整到七八月份入职，理由是毕业生马上要离开校园、走进职场了，工作以后假期就非常少了，陪伴家人及旅行的时间也很少，这种情况会持续很多年。所以，建议毕业生们根据自己的情况考虑一下，弹性灵活的安排入职时间，公司可接受的入职时间是九月份之前。邮件发出去之后，短短几天时间，大部分的学生都自动申请调整到七月份和八月份入职，而且他们都很感激公司人性化的考虑，这件棘手的事情迎刃而解，反而成了一件好事。徐亮和韵诗回顾这件事情时，他对韵诗说：“建议你考虑问题时要从端到端的流程去考虑，考虑得更全面、更长远一些，而不仅仅是眼前的一两步。这样你得出的解决方案就不是片段的解决方案，而是一个整体的解决方案。”韵诗认为徐亮的话很有道理，让她深有感触。徐亮继续说：“我们制定方案的时候，一定要事先和相关利益方沟通，照顾到各方的立场和诉求，让大家达成一致。这样你的方案才是可行的，后续工作才能得到大家的支持。“当然，要做到这些的前提是，你不仅要有对上下游流程的敏感性，还要对他们的工作有一定的熟悉度，这样你才能够预测到可能会发生什么问题或风险。这就要求你对周边强相关的业务扎得够深，知道他们的需求和痛点在哪里，需要你平时多去用心观察、思考、总结和分析。“最后一点，当问题发生的时候，一方面，不要慌，要潜心分析问题的关键所在，用创造性的办法解决问题，以便取得最好的效果；另一方面，要学会求助，因为一个人的思路是有限的，你要学会借助大家的智慧解决问题。”韵诗感叹道：“吃一堑，长一智。从这件事情上我得到的启发和收获实在是太大了，真是不磨砺不成长。我现在知道自己还有很多细节之处需要磨炼，我会继续改进的。”
6.2医药电商的下一战场是医药新零售
2017年以来，未名企鹅宣布数千万A轮融资、七乐康布局“互联网医疗综合体”并获融资、药师帮完成1.1亿人民币融资、1药网与碧生源达成战略合作、健客与多家药企、保健品厂商达成合作等。医药电商们纷纷选择在2017年积极布局供应链、拓展医疗服务及引入资本助力，注定了2017年是医药电商发展的“分水岭”之年，对市场和用户的争夺将进入白热化状态。针对处方药网售限制、医保对接、专业服务欠缺等几个薄弱点，医药电商选择从供应链、互联网医院、移动医疗、线下药房等方面突破，既有“曲线救国”的迂回，同时又构建出不同于线下的竞争优势。 供应链是医药电商生命线医药电商的本质即为电商，尤其是是在其他领域的电商都已经发展成熟之后，医药电商可以从其学到不少经验，比如供应链、营销、管理、成本控制等等。纵观电商的发展历程，即证明供应链是电商生命线的过程。从早期的C2C交易，到现在作为主流的B2C，最根本的就是供应链的变化。在自发的C2C交易当中，最不能受控制的就是商品交易的品质，而互联网最适宜推广复制的是标准化的东西，即意味着交易标的在质量价格等方面要保持高度的一致性，这就促使电商商品往更高标准化的路径上迁移，企业而非个人能够始终保持这种一致性，采购的一致性（或有平台能够验证交易标的属性并认证）又造就了企业或平台的口碑并形成品牌。亚马逊、阿里、京东都遵循此发展路径，其丰富的产品、标准化的交易流程同样适用于医药电商。从医药电商的角度来说，最容易受到用户质疑的一点是，药品质量是不是可靠。如何解决，从供应链入手同样是不错的选择，表现形式就是多样化的“正品联盟”和战略协同计划。业内最早开始“正品联盟”尝试的是1药网，当时即拉来不少大型医药工业企业为其背书，东阿阿胶、汇仁、白云山和黄等，此后这一联盟又不断有新的成员加入，涵盖隐形眼镜、保健品等多个领域。医药电商引入工业企业、强化供应链还有一个重要的目的，即丰富产品品类以满足用户需求。同为零售渠道，医药电商与线下药店相比服务对象并无差异，而药店的高渗透率、高覆盖率、高连锁率已经让用户没有多少理由去线上购买，并且医药消费不同于服装等快消需要那么多的个性化及自主性，即“创新”的可能性不大，医药电商可以发力的点在于药品种类的丰富性。一般而言，药店常备SKU（药品种类）在2-3000个，主要是囿于库存和管理成本的限制，而理论上来说，医药电商在SKU扩展上并无天花板。从几家前列的医药电商公布的数据可知，其SKU达到或超过50000+。很大程度上，用户是在线下找不到某款药品的情况下才选择医药电商这一渠道（某咨询机构的调研，显示这部分用户有很大的比率）。供应链是医药电商的生命线。首先是与医药工业的广泛合作为医药电商自身背书，创造了品牌；其二是广泛的合作有助于扩充上架产品的品类，这在很大程度上会成为用户选择医药电商的理由。 医药电商急需构建差异化医药电商的C证，最早只能由连锁零售门店作为主体才可申请，意即电商原本是作为线下零售的附庸存在，这也决定了二者之间巨大的不对等性，最沉重的两道“枷锁”由此而来——处方药、医保。事实上看起来“优先级”更高的零售门店，在处方的获取上同样不占优势，“以药养医”的医疗体制之下，医院跟零售渠道的药品分销比例约在八二之间。且不说处方药和OTC药品谁利润更高的问题，仅数量一项，线下门店即天然占有劣势。传递到网上药店，时效性、专业性较连锁门店又有不及，市场情况可想而知。据动脉网统计，2016年药品终端市场规模14552亿，零售药店销售收入3377亿，B2C医药电商286亿，医药电商相比药品零售市场10%不到。图6-1医药行业相关数据一览在政策推动下，医改持续深入，处方开闸或成为医药电商业务拓展的重心。迎战处方外流，有三个方向可以选择，线下药店、DTP药房、互联网医院。线下药店的问题是只能服务基于地理位置的对象，但如果信息化得当，即可大范围的提升服务范围以扩充服务对象，初步的设想可为“店仓”一体模式，即作为区域配送的仓库，可提高单店的利用效率；DTP药房是比较新的概念，即专门售卖创新药、进口药，其实也非常适合以互联网模式来做；其三是互联网医院，在乌镇互联网大会后，互联网医院得到了飞速发展，远程医疗作为最普遍的接入形式，可通过药店的视频通讯设备、手机APP、网页等有效联通医患，并开具处方，包括阿里健康、1药网、健客、七乐康等医药电商均开始发力互联网医院，原因即在于增强专业服务能力和处方获取。医保方面，在国内异地结算尚未成功推行的情况下，医药电商对接医保可能不太现实。不过亦有两个突破口，PBM和商业医保。医保控费一直是医改重点，PBM或可医药电商留下发力空间，医药电商切入这一领域有系统的积淀，即药品数据和药品消费数据，并可利用与医药工业企业的良好关系介入到商保方案设计当中去，作为医药消费上下游的承接者。对工业企业来说，在工业企业-代理商-零售模型当中，对市场情况的判断较易出现失真，在工业企业-电商模型当中，很容易追踪消费数据和产品流向，获得市场反馈数据，对产出过程有一定的指导价值，或能成为其积极拥抱电商的原因。 未来可能回归线下资本一直是助力医药电商发展的重要因素，当下能够实现盈利的医药电商企业并不多，无论是纯医药电商还是平台类医药电商或上市公司控股的医药电商，成本和营收之间的平衡点很难达到。在此背景之下，资本的持续注入能够帮助医药电商企业增强自身实力同时积极“破局”。现在医药电商对线下的渗透尚浅，未来线上线下一体的业务模式或更能在市场竞争中展露头角。细数现在发展得较好的几家医药电商，大致可以分为两个阵营，互联网公司和零售连锁基因。互联网公司强调快速布局和C端用户的拓展，营销上比较占优势；零售连锁把电商业务作为补充，主要重心还是放在线下的收并购，比如一心堂、老百姓这种，一年能收几百家店，但是针对电商的资源投入相比之下就少很多。如果零售连锁和互联网基因的公司能够合作，线上线下一体的发展模式才会产生“化学反应”。合作方式上，可能包括零售连锁引入互联网团队或者直接并购相关企业，或者二者深度合作，在业务层面进行联合运营。2016年以来几家医药电商屡爆巨额融资，累计融资有数家都超过10亿，在没有清晰盈利支撑的情况下，这种融资不可能继续进行下去，更别谈登陆资本市场，拥抱零售连锁的资本力量是不错的选择。”陆晟认为，医药电商资本引入更倾向于行业资本，大型零售连锁有较强的资本实力同时可以有效接纳业务，会成为医药电商融资之外的另外一个选择。图6-22014～2017医药电商融资情况事实上，中国医药电商的发展可以参考美国，对标企业为沃尔格林，既是全美最大的零售连锁，同时也是最大的医药电商，它一开始也是零售起家，在发展过程当中既自己内部孵化了电商业务也并购了好几家医药电商，最后才成长为全美第一的体量。从行业综合情况来说，美国医药电商和零售渠道之比约为3:7，相较之下中国医药电商的成长空间还很大，如果能够把握线上线下的优势结合起来，其实是双赢过程。现在都在讲新零售，新零售就是线上线下协同，医药零售也一样，传统连锁积极拥抱互联网，医药电商回归线下，演变为医药新零售。延伸阅读2018年12月，国内领先的医药健康数字化零售平台泉源堂与广东美加康药业连锁股份有限公司达成战略合作，30余家位于广州等地的门店纳入泉源堂医药新零售运营体系。值得一提的是，这是泉源堂2018年在医药零售热土广州梅开二度，此举意味着泉源堂正加码对华南市场的渗透，以其独到的医药新零售业态布局羊城，为羊城用户打造数字化健康消费生活。泉源堂在广州再添30余家门店处方外流等政策红利持续释放以及“互联网＋医药”形态的成熟应用让药品零售市场充满了诸多想象空间，泉源堂将新零售业态无缝接驳至药品零售领域，让药店成为承接线上线下用户和专业服务的重要载体，普通人的医药健康消费变得垂直化和数字化，外界普遍认为泉源堂做全国化布局拥有“数字化内核”。 作为华南医药零售市场的生力军，广东美加康药业连锁股份有限公司成立于2015年4月，公司集中西成药、参茸滋补、保健养生、医疗器械、个人护理、家居生活等近万个经营品项于一体，主要涉足医药零售、中医门诊、网上商城、咨询管理等多种经营业态，总部位于改革开放的前沿阵地广东省广州市，目前已在广州市天河区、越秀区、海珠区、白云区、荔湾区、番禺区以及湖南省省会长沙开设门店数近30家。此外，本次合作也明确，有着丰富线下药店营运管理经验的美加康管理团队将平移至泉源堂，从物到人的全方位联动将助力于泉源堂全面布局广州，丰富泉源堂医药新零售布局的区域结构，通过大数据、信息化赋能在当地搭建起泉源堂智慧药房线上线下运营体系，改造羊城用户日常医药健康消费场景及体验，并为泉源堂持续拓展华南市场做了重要铺垫。早在2018年初，泉源堂便发起了对一大型医药零售连锁企业在广州门店及资产的收购，宣告泉源堂开启在广州的新零售布局，加上本次与美加康的战略合作以及自建门店，泉源堂在广州市场门店数量即将突破50家。2018年双十一期间，泉源堂广州门店联合阿里健康等众多平台，上线“24小时营业、30分钟紧急送药”等服务，取得不错反响，泉源堂医药新零售效应正在广州显现。泉源堂董事长李灿表示，广州作为全国核心城市群之一，是泉源堂医药新零售战略的重要版图，在资源富集、“互联网＋医药”土壤更加醇熟的这片岭南热土，泉源堂将通过收购及自建门店的方式，继续发挥在泉源堂医药零售领域的线上线下数字化融合优势，打造广佛都市健康生活服务圈，为广大用户带来更美好的健康管理服务体验。 泉源堂医药新零售尽露峥嵘 作为医药电商前三甲，医药新零售先锋，泉源堂在全国跑马圈地有着绝佳的时代注解，其并购整合的意义在于业态的快速落地，并服务于用户。随着零差率、药占比、按病种付费等医改措施的推进，处方外流将会是必然趋势，这必然会给零售药店带来增量。据相关数据显示，2017年零售药店终端市场规模达4003亿元，同比增长9.0%。针对线下端的药店，以系统化的互联网思维及打法切入医药零售市场的泉源堂，将其赋予了特殊意义，并推动做药店本身的自我颠覆。依托于品类拓展、供应链整合、数字化管理、专业药学服务等核心要素，泉源堂门店坪效及数据运营能力全面跃升，医药新零售已成为泉源堂重要的行业识别标签。 2018年双十一期间，泉源堂继续保持业绩的高成长性，联动阿里健康等5大平台及位于成都、广州、重庆、西安的72家智慧药房，取得阿里健康新零售连锁药房成交量全国第二的佳绩，单店产出全国第一，线上线下业绩同比增长5倍，门店线上订单占比超7成，实现了门店规模化和营运效率提速。 “收购＋自建门店将是我们做线下端布局的组合拳。”李灿透露，广州市场的收购动作将不会结束，明年，泉源堂将在广州建设更具体验感和互动性的新零售旗舰药店，未来3年，泉源堂将在全国50多个核心城市开设1000家门店，做穿做透医药新零售这一业态，为更多用户的医药健康消费生活创造无限可能。
一、业绩预期
业绩预测主要涉及三个指标，包括预期未来3年复合增速、业绩预期机构数和各类型评级的机构数量分布（调高/调低/维持机构）。预测未来3年增速是指股票收盘价距离券商给出的目标价综合值的涨跌幅，反映券商对公司未来业绩增长预期，受公司现有的业绩基数、未来增长的真实动力及对资本市场的预期管理工作的影响。公司获得业绩预测机构数是指上市公司给出投资评级且尚在有效期的机构家数，而各类型评级的机构数量分布（调高/调低/维持机构）是指评级机构最近一次预测优于/劣于/维持上次评级的机构个数，这两个指标反映机构对公司的关注度及公司未来的看好程度，与公司的本身的质量和对资本市场的预期管理相关。当业绩预测机构数量越多时，说明公司受到的券商关注度越高，预期增速的公允度越高。另外，选择调高和维持的机构数较多时，说明券商对公司价值认知有所改善。需要注意的是，预测未来3年复合增速较高，不能直接认定券商对公司业绩增长预期较高，因为在业绩预测机构数较少的情况下，该增速可能更多是因为公司与某券商关系较好，这时公允性较弱。以宁德时代为例，公司获得大量机构的关注，位于行业第一，这主要是因为宁德时代作为行业龙头，在自身经营和与资本市场的互动方面均有较好的表现，而公司预测未来3年符合增速与行业平均水平基本持平，在公司本身曝光度较高的情况下，可能更多是受公司实际未来增速的影响。如图9-1所示。图9-1宁德时代的机构预测情况
第一节招商手册要体现商业逻辑
很多企业每次开招商会都要进行大量的准备工作，比如卖什么产品，核心产品怎么卖，如何快速拿下客户，有哪些招商要点，招商会结果预测。企业要实现成功招商，必须把前期准备工作做好，形成一套完善的商业标准化体系，这是企业销售的商业逻辑的外在表现形式。招商人员切记一点：我们卖的是商业逻辑！这一点至关重要。如果企业把前期准备工作做好，就有望成交，良好的开端预示着已经成功了一半。企业多年积累的经验和完整的流程体系都会在招商手册里呈现。这些招商手册把企业的核心商业逻辑和核心价值进行了重新塑造和打磨。在连锁企业招商实践中，我们欣喜地看到越来越多的企业开始重视招商手册。项目招商前夕，在顾问老师的辅导下，企业招商人员花费大量时间、精力、人力、物力、财力，形成了企业的一套体系文件手册，这就是企业最为珍贵的核心资料之一，所以企业都会进行严格的档案管理，把这些手册锁在文件柜里。当门店在招商过程中遇到问题，招商人员就可以拿出招商手册察看解决方法。在招商手册中有一套完整的招商流程，针对很多问题指出了具体的操作方法，招商人员可以遵照执行，有了招商手册，可以极大地提高招商的效率。那么，招商手册是不是越多越好？答案是肯定的。举一个例子。我们每天吃早餐，一般都会吃小笼包，包子这个产业的市场很大。假如你是一个有梦想的个体户，专门做早餐包子，你如何将这个产业做大、做强？如何实现扩张？你掌握了做包子的技术，可以自己做包子，独立经营一个门店，如果门店扩张，你的门店由单店经营发展为多店经营，你怎么运作？这就需要制作一本做包子的技能手册，我们姑且把它称为××品牌包子制作手册，如何编制这本手册？你可能会说：“我就是这么包的。”你说的话太笼统，谁也不可能据此做出相同口味和品质的包子。问题的关键在于你制作包子的手法和步骤是什么。你掌握了做包子的技术，现在如何将你做包子的动作逐步分解，以文字的形式呈现出来？你可能会说：“我不会说，也不会分解动作，但是我会包给你看！我都包了几十年，生意一直不错。”这时，你需要请专业人士帮你制作手册，形成一套规范的流程，让各个门店的员工遵照执行，顺利实现多店经营，让企业的经营步入正轨。综上所述，招商手册越多越好，要做到实用性强，体现出商业逻辑，能够解决门店在招商经营管理方面遇到的问题。
第五章流程治理的实施步骤
二、私营企业研究与联谊中心
笔者自从取得英国皇家特许会计师资质后就开始创业，至今已经经历了约40年，所从事过的行业有：矿业、贸易、装修、证券、咨询、房地产、教育和餐饮。在过去的40年间，笔者也有幸掌握了不同区域的经济发展周期，把自己和家庭从新加坡带到香港、台北和上海；到上海经营事业的商机是在1997年（亚洲金融危机期间），到现在也有19个年头。在过去的40年里，笔者不但参与同时也见证了“私营企业”在不同区域和不同经济周期中的创立、成长和灭亡，从中体会和学习到了有关私营企业应该如何做，才能将企业和家庭不同生命周期的理财计划整合为一体，让个人和家庭的财务得以保障，并使企业能持续经营的基本观念和技巧。笔者现在的人生使命和目标，是希望有机会不定期的与私营企业主分享一些经验，以应对攸关企业存亡的短、中、长期挑战；协助企业充分应用“内部资源”，探讨私营企业特别需求的下一代培训和辅导问题，以确保企业不会因“创一代”生命的结束而结束。另外，笔者也希望帮助那些为私营企业主提供服务的专业顾问，丰富他们有关私营企业的理财、经营管理、领导力的知识和经验。如果对以上建议有兴趣的读者，请与笔者联系：1922089354@qq.com在下一次集会时，让你的会员或客户获得更多！有许多人不知道“理财规划”这一门学问是可以学习的。一般人，尤其是企业主和其重要干部，都会有兴趣去关心这一方面的知识和问题。我们可提供的工作坊（WORKSHOP）和服务内容有：（1)企业主的理财规划；（2)商业模式画布的应用；（3)创业及投资策略的规划；（4)合伙事业的所有权规划；（5)员工薪资、福利、奖励计划；（6)股权激励计划的设计与管理；（7)风险管理。
4、​ 做尺子－建立任职资格体系标准
对于一套完整的任职资格管理体系来说，建立任职资格管理发展通道只是规划了赛道，比赛道更为重要的是建立标准的规划，那就是任职资格标准。任职资格标准要关注业绩、贡献、能力、德行与岗位的匹配度，是全面体现能力、行为、业绩的管理系统。任职资格管理标准通常包括“基础条件”和“资格条件”两个部分组成。其中“基础条件”是任职者上岗必要有必要条件，包括教育程度和工作经验2项内容。“资格条件”是任职者满足工作标准的必要条件，包括知识、素质、技能、业绩4项内容。任职资格标准的各项内容要科学、合理、可量化的角度进行设计，以支撑任职资格体系的搭建。1）任职资格标准开发的原则基于职类的原则。任职资格标准是针对每一个职类开发，而不是针对每一个职位来开发；而且企业只需要开发关键职种的任职资格标准，并不需要每一个职种都要开发任职资格标准。现实性和牵引性相结合。任职资格标准不能仅仅反映目前员工的能力状况。要着眼于本职种未来业务发展的需要，借鉴本行业员工职业发展的优秀经验，使得任职资格标准具有牵引性。关注核心能力的培育。任职资格标准主要关注的是能够支撑该职种核心业务的行为能力要素，不追求面面俱到。不断优化改进。任职资格标准不是一成不变的，随着业务的发展、人员能力的提高，任职资格标准要进行不断的优化和改进。2）任职资格标准的构成标准构成标准细项说明基本条件学历与经验达到相应能力等级的所具备的学历要求与专业相关的工作时间要求认知年限达到上一级能力等级前在原能力等级的时间要求工作业绩证明达到相应等级的关键业绩成果绩效结果能力晋级的绩效考核结果要求技能要求专业化技能有效完成工作所具备的专业技术能力职业化技能在组织中高效、得体完成工作所要具备的一般通用的能力，如团队合作能力、创新学习能力等知识要求公司基础知识在组织中高效、得体完成工作所要具备的行业和企业相关的知识，如竞争对手、公司业务、产品等知识专业化知识有效完成工作所具备的专业技术知识8-8：任职资格标准构成3）任职资格标准编制职责各类别任职资格标准由人力资源部组织相关领域内的专业人员、成立专门的任职资格标准编写小组统一进行编制。编写完成后，人力资源部组织内、外部相关领域专业人员进行评审确认。通过评审后的任职资格标准经公司以文件形式统一签发后，集中存档管理。例：数据开发类任职资格标准－基本条件一、申请条件级别学历与经验上一级认证年限业绩要求绩效晋升要求初级大专以上学历无无最近4个季度绩效考核至少有一次的B级或以上，不得有D、E级上一年度的绩效结果在C或C以上中级大专学历，至少3年以上相关工作经验本科学历，至少2年以上相关工作经验研究生学历，至少1年以上相关工作经验1年无高级大专学历，至少5年以上相关工作经验本科学历，至少4年以上相关工作经验研究生学历，至少3年以上相关工作经验2年无资深大专学历，至少8年以上相关工作经验本科及以上学历，至少7年以上相关工作经验4年无专家硕士以上学历，至少12年以上相关工作经验5年无例：数据开发类任职资格标准－技能二、专业技能标准（权重45%）工作单元初级中级高级资深专家数据需求分析1、在别人指导下，能够完成承担简单模块业务分析和数据流程分析1、能够独立完成承担模块的业务分析和数据流程分析2、需求分析，考虑到各种情况与问题，较少需要后期调整改变3、能够全面理解客户需求4、能够整合中小项目各模块需求报告，并能够给客户讲解需求报告1、能够独立完成承担较难模块的业务项目分析和数据流程分析2、需求分析，考虑到各种情况与问题，很少需要后期调整改变与返工3、能够全面理解、挖掘并引导客户深层次需求4、能够独立整合较大项目各模块需求报告，并能够给客户讲解需求报告5、能够通过axure画比较复杂的原型与客户交流考虑到各种情况与问题，能够预见到未来一段时间客户的需要调研行业的通用需求，能够引领行业需求方向，带动行业的发展。并制定行业解决方案数据架构无1、能够独立完成局部简单的数据模型的设计2、设计的模型在性能与功能上能够满足需求3、熟练使用ERWIN、Powerdesigner等数据建模工具1、能够独立完成复杂（50个以上模型表）数据模型设计，重点能够独立完成数据仓库的模型设计2、能够带领他人完成大型项目的数据模型设计3、能够进行整体数据框架及相关技术方案的选型4、熟练使用ERWIN、Powerdesigner等数据建模工具1、能够独立完成市级以上庞大复杂（100个以上模型表）数据模型的设计，特别是数据仓库的模型设计2、能够带领他人完成大型项目的数据模型设计3、能够进行整体数据框架及相关技术方案的选型4、吸收前沿技术优点和特点，能够进行创新技术，申请专利设计的数据模型可以成为行业的标准数据开发1、在别人指导下，能够承担简单数据的开发2、熟练使用1种以上的数据开发语言（如标准SQL)3、熟练使用1种以上主流数据开发工具（如pl/sqldeveloper、kettle等）1、能够独立完成承担较为复杂数据的开发，并具有一定的调优能力2、精通1种以上的数据开发语言（如标准SQL、HiveSQL、Python等）3、精通1种以上主流数据开发工具（如pl/sqldeveloper、kettle、pgadmin、powercenter等）4、能够处理日常工作中较为棘手的问题1、能够独立承担复杂数据的开发2、能够对程序或脚本进行评审和调优3、精通2种以上的数据开发语言（如标准SQL、HiveSQL、SparkSQL、PL/SQL等）4、至少掌握一种高级开发语言（如Java、Python等）5、精通3种以上主流数据开发工具（如pl/sqldeveloper、kettle、pgadmin、powercenter等）6、能够快速处理各类数据开发中的棘手问题（日常架构层面的难题）7、能够制定并编写各类数据开发规范8、能够开发技术框架、工具，给技术开发人员提供工具模块，提高整体开发效率1、能够独立完成承担复杂数据的开发或带领别人完成大型项目的数据开发2、能够对程序或脚本进行评审和调优3、精通2种以上的数据开发语言（如标准SQL、HiveSQL、SparkSQL、PL/SQL等）4、至少掌握一种高级开发语言（如Java、Python等）5、精通3种以上主流数据开发工具（如pl/sqldeveloper、kettle、pgadmin、powercenter等）6、能够快速处理各类数据开发中的棘手问题7、能够制定并编写各类数据开发规范8、能够开发技术框架、工具，给技术开发人员提供工具模块9、能够紧随前沿技术，带领数据开发领域整体技术水平提升具备资深级别的数据开发能力数据分析与维护（数据分析不作为重点）深度理解客户需求，并能针对需求开发出客户满意的可视化报表1、深度理解客户需求，并能针对需求开发出客户满意的可视化报表2、熟练掌握至少1种数据分析工具（如多维分析产品、tableau、Finebi等）3、能够运用公司的多维分析产品、tableau、Finebi等产品进行数据可视化设计4、能够对数据平台（如Oracle、MPPDB、Hive、Spark等）进行简单部署、升级、备份等操作1、深度理解客户需求，并能针对需求开发出客户满意的可视化报表2、精通至少2种数据分析工具（如多维分析产品、tableau、Finebi等）3、能够运用公司的多维分析产品、tableau、Finebi等产品进行数据可视化设计4、能够对数据平台（如Oracle、MPPDB、Hive、Spark等）进行较复杂的规划、部署、升级、备份、问题诊断、性能调优等能够引导客户的数据分析的需求，超出客户的预期推动公司数据化分析成为行业领先的水平，成为行业学习的标杆系统测试能够进行单元测试能够进行单元、集成测试1、能够进行单元、系统集成、性能测试2、能够对数据整体成果进行验收1、能够进行单元、系统集成、性能测试2、能够对数据整体成果进行验收1、能够进行单元、系统集成、性能测试2、能够对数据整体成果进行验收业务支撑能够编写用户使用说明书能够编写用户使用说明书1、能够进行技术培训2、能够参与售前，影响客户促成项目能够参与售前，影响客户的决策能够作为行业专家影响客户，并得到客户的尊重三、职业化技能标准（权重25%）领域初级中级高级资深专家执行力1.对于安排的工作能正常地响应并执行，能及时完成并反馈工作的结果2、接纳他人的指导与意见，并能够做出改善3、积极反思目标完成质量，并能不断改善提升1、基于团队的目标，主动制定计划，推动目标的实现2、目标清晰量化，计划得符合SMART法则3.在目标计划执行过程中能及时检查进展情况，并及时反馈进展4、积极反思目标完成质量，并能不断改善提升1、基于公司的目标，指导团队成员分解工作计划2、目标清晰良好且具有挑战性3、计划的符合SMART法则4.在目标计划执行过程中能及时检查进展情况，并及时指出并处理5、积极反思自己存在的问题，并能不断改善提升1、参与公司战略与目标的制定，并提出有价值的意见2、目标清晰良好且具有挑战性，规划有前瞻性3、计划的符合SMART法则4.预估计划实现的障碍与风险点，采取措施进行规避5、积极反思自己存在的问题，并能不断改善提升1、参与公司战略与目标的制定，并提出有价值的意见2、系统规划所在领域的发展战略，有效支持公司战略目标的实现3、目标清晰良好且具有挑战性，规划有前瞻性4、计划的符合SMART法则5.预估计划实现的障碍与风险点，采取措施进行规避6、积极反思自己存在的问题，并能不断改善提升服务客户能力1、能够对客户需求及时作出反应2、服务客户中符合的礼仪要求3、有良好的工作保密习惯，避免客户保密信息的泄露1、能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户2、能够准确识别客户需求，实现客户需求3、能够对客户提出的问题及时作出反应4、能够通过良好服务，树立专业的形象，为客户留下深刻印象5、预见客户需求，能够区分客户优先级别6、有良好的工作保密习惯，避免客户保密信息的泄露1、具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客户多层次需求2、能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户，准确识别客户需求，能够主动收集客户反馈，发现改进机会，实现客户需求3、能够对客户提出的问题及时作出反应4、能够通过良好服务，树立专业的形象，获得客户的肯定与表扬5、能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响6、能够区分客户优先级别7、能够持续跟进客户，系统设计支持方案，确保问题解决8、采取有效的手段，预防客户保密信息的泄露1、具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客户多层次需求2、能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户，准确识别客户需求，能够主动收集客户反馈，发现改进机会，实现客户需求4、能够对客户提出的问题及时作出反应5、能够通过良好服务，树立专业的形象，获得客户的肯定与表扬6、能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响7、能够区分客户优先级别8、能够持续跟进客户，系统设计支持方案，确保问题解决9、采取有效的手段，预防客户保密信息的泄露1、具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客户多层次需求2、能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户，准确识别客户需求，能够主动收集客户反馈，发现改进机会，实现客户需求4、能够客户提出的问题及时作出反应5、能够通过良好服务，树立专业的形象，获得客户的尊重6、能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响7、能够区分客户优先级别8、能够持续跟进客户，系统设计支持方案，确保问题解决9、采取有效的手段，预防客户保密信息的泄露沟通影响能力1、积极聆听对方的表达，较为全面理解对方所表达的主要信息2、清晰说明自己的观点，表达的逻辑清晰1、积极聆听对方的表达，较为全面理解对方所表达的主要信息2、清晰说明自己的观点，表达的逻辑清晰，语言简洁3、针对工作中的问题，能够积极主动沟通，推动问题的解决4、独立承担对外问题的沟通，并让客户满意1、站在对方的角度聆听，全面理解对方所表达的主要信息，并引导对方的认识2、采用多种表达形式表述自己的观点，表达的逻辑强3、针对工作中的问题，能够积极主动沟通，推动问题的解决4、独立承担对客户的需求、问题的沟通，并让客户满意5、能够组织内部的小型会议，并实现会议的目的6、代表公司参与外部的学术交流演讲，提升公司对外形象1、站在对方的角度聆听，全面理解对方所表达的主要信息，并引导对方的认识2、采用多种表达形式表述自己的观点，表达的逻辑强3、针对工作中的问题，能够积极主动沟通，推动问题的解决4、统筹指导与客户交流，确保客户满意度6、能够组织内部的大型会议，并实现会议的目的7、代表公司参与外部的学术交流演讲，提升公司对外形象8、能够代表公司参与外部的重要沟通谈判，捍卫公司利益1、站在对方的角度聆听，全面理解对方所表达的主要信息，并引导对方的认识2、采用多种表达形式表述自己的观点，表达的逻辑强3、针对工作中的问题，能够积极主动沟通，推动问题的解决4、统筹指导与客户交流，确保客户满意度6、能够组织内部的大型会议，并实现会议的目的7、代表公司参与外部的学术交流演讲，提升公司对外形象8、能够代表公司参与外部的重要沟通谈判，捍卫公司利益团队合作能力1、积极融入团队，获得团队成员认可2、保质保量完成本职工作3、积极参与团队各种活动事项1、积极融入团队，获得团队成员认可2、保质保量完成本职工作3、主动帮助团队成员，共同完成目标4、积极参与团队各种活动事项1、积极传递价值观2、指导团队成员完成目标3、推动内部关系良性发展，妥善处理相关矛盾4、积极组织团队各种活动事项5、积极配合跨部门需求，站在公司的高度推动问题的解决1、给团队带来积极的氛围与正能量2、指导团队成员完成目标3、推动内部关系良性发展，妥善处理相关矛盾4、积极组织团队各种活动事项5、积极配合跨部门需求，站在公司的高度推动问题的解决6、有大局观，可以牺牲个人利益，确保公司目标达成1、给团队带来积极的氛围与正能量2、指导团队成员完成目标3、推动内部关系良性发展，妥善处理相关矛盾4、积极组织团队各种活动事项5、积极配合跨部门需求，站在公司的高度推动问题的解决7、有大局观，可以牺牲个人利益，确保公司目标达成创新与学习能力1.能在领导要求下或是工作需求下进行有意识的学习2.对于公司安排的培训活动能按时参加1.主动去学习专业和业务知识，并能运用到日常工作中2.能积极主动地参与到公司的培训活动中，并能积极参与互动3、参与公司的科技项目或标准设计，做出有价值的贡献4、参与技术知识的沉淀1.保持持续的学习与提升，紧跟行业技术前沿2、承接专业领域内的课程讲授，有效传递技术知识3、参与公司的科技项目或标准设计4、推动本技术领域知识系统化的沉淀5、有重要的技术创新，提升公司技术竞争力6、培养一批本领域中级人员1.保持持续的学习与提升，紧跟行业技术前沿2、系统设计专业领域内的课程体系，推进本领域人才的培养3、公司的科技项目或标准设计中起重要作用，有较多技术专利4、组织推动本技术领域知识系统化的沉淀5、有重大的技术创新，提升公司技术竞争力7、培养两名以上本领域高级人员1.保持持续的学习与提升，引领行业技术发展2、系统设计专业领域内的课程体系，推进本领域人才的培养3、公司的科技项目或标准设计中起重要作用，有较多技术专利4、组织推动本技术领域知识系统化的沉淀5、有突破性的技术创新，提升公司在行业重点品牌影响力8、培养一批本领域资深人员例:数据开发类任职资格标准－知识与素质四、后端专业知识标准（权重20%）关键知识项关键知识点初级中级高级资深专家数据库（含hadoop）体系数据库理论熟悉掌握通晓精通精通SQL语言开发熟悉掌握精通精通精通存储过程开发熟悉掌握精通精通精通数据库（含hadoop）管理数据库体系架构不做要求了解掌握通晓精通数据库诊断调优不做要求了解掌握通晓精通数据仓库体系商业智能、数据仓库与数据集市了解熟悉通晓精通精通架构设计数据集成了解熟悉通晓精通精通数据分析与挖掘了解熟悉通晓精通精通范式设计与设计模式不做要求熟悉通晓精通精通ER模型设计不做要求熟悉通晓精通精通数据模型工具ERWIN了解熟悉掌握通晓通晓Powerdesigner了解熟悉掌握通晓精通高级开发语言Java或python了解熟悉通晓通晓通晓语言开发工具Java了解熟悉掌握通晓精通Python了解熟悉掌握通晓精通数据开发工具pl/sqldeveloper了解熟悉掌握通晓精通kettle了解熟悉掌握通晓精通pgadmin了解熟悉掌握通晓精通powercenter了解熟悉掌握通晓精通数据分析工具多维分析产品了解熟悉掌握通晓精通tableau了解熟悉掌握通晓精通Finebi了解熟悉掌握通晓精通业务知识政府相关部门业务知识了解熟悉熟悉掌握掌握知识标准解释了解：对关键知识点有基础的认识，能进行简单的陈述或者说明。熟悉：能将关键知识点通过口头或者书面的方式进行比较详细的陈述、说明或解释。掌握：能对关键知识点进行深入细致的说明，并能与实际工作、案例结合起来进行分析与解释。通晓：能对关键知识点有全面、深刻的理解，能够洞察深层次的问题并给出解决的方案，对于相关领域有相当程度的了解。精通：对关键知识点及其相关连的内容、原理深刻领会，能深入浅出对其进行分析、解释、描述细节；能编写相关的培训教材进行辅导培训。五、企业基础知识标准（权重10%）关键知识项关键知识点达标要求初级中级高级资深专家行业知识行业特点了解熟悉熟悉掌握掌握客户的群体与特点了解熟悉熟悉掌握掌握行业合作伙伴范围与特点了解熟悉熟悉掌握掌握行业竞争对手特点了解熟悉熟悉掌握掌握行业的发展趋势了解熟悉熟悉掌握掌握企业文化公司发展历史了解熟悉熟悉熟悉熟悉公司愿景了解熟悉熟悉熟悉熟悉使命了解熟悉熟悉熟悉熟悉目标了解熟悉熟悉熟悉熟悉价值观了解熟悉熟悉熟悉熟悉公司战略（一横三纵）了解熟悉熟悉熟悉熟悉公司的竞争优势了解熟悉熟悉熟悉熟悉企业流程制度财务报销制度了解熟悉熟悉熟悉熟悉绩效管理制度了解熟悉熟悉熟悉熟悉考勤管理制度了解熟悉熟悉熟悉熟悉业务流程了解熟悉熟悉熟悉熟悉产品与业务知识产品业务领域了解熟悉熟悉掌握掌握产品业务类型了解熟悉熟悉掌握掌握产品业务特点了解熟悉熟悉掌握掌握竞品分析了解熟悉熟悉掌握掌握服务群体分析了解熟悉熟悉掌握掌握六、基本素质标准素质要求（3-5项）素质名称素质解释思维能力理解事物之间的因果关系，快速而准确地找到事物之间的相互联系，清晰地判断事物之间的差异和区别。成就导向不断为自己设立更高的标准，并具有强烈的愿望去实现它，有把事情做得更好的企图和行为，从而追求事业上的进步。学习力指个人在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。创新力指个人在工作过程中具有追根究底的精神，善于想出很多种新方法、新主意，富有灵感或创新力，并将新方法、新主意运用到实际的工作过程中。4）任职资格标准维护各类别任职资格标准根据实际情况，定期组织相关领域内的专业人员进行修改或完善，修改或完善后的任职资格标准统一存档。5、​ 照镜子－开展任职资格认证依据任职资格标准开发认证评价标准，明确界定人员在知识、技能、素质等方面的评价标准，组织开展任职资格认证评价工作。任职资格认证由员工个人申请，任职资格管理部门对申请人条件进行审核，符合条件的按照任职资格认证管理权限提交各专业任职资格管理小组进行评审，各专业任职资格管理小组组织评委对申请人员基本条件、核心标准和品德素质进行评审，评审结果提交任职资格管理委员会批准后向员工公布任职资格结果。1、任职资格认证原则客观公正：从申请人的实际工作表现出发，严格按照行为标准确定认证结果。有序可行：认证活动的安排与实施，要充分结合申请人以及各部门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高效简洁。认证与辅导相结合：任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导，考评员以教练员的身份出现。2、任职资格认证时间：根据工作的需要，公司每年组织开展1—2次认证，第一次认证在2月开始，4月1日前完成认证。第二次认证公司根据情况而定。2任职资格认证流程定期发布认证的信息，员工个人将认证的标准与自身的技能水平进行对比，如果认为自己可以能力晋级，则提交申请，包括自评结果、证明相关能力的材料（认证材料见下表）。例：AT数据任职资格申请自评表一、基本信息申请人姓名部门职位最高学历本专业工作经验时间现有能力等级认证时间申请等级级等专业类别最近3个季度绩效结果上一年度绩效结果关键业绩成果二、管理能力能力项行为标准评价结果举证说明权重标准数量不达标数基本达标数三、专业知识知识项知识点评价结果举证说明权重标准数量不达标数基本达标数四、通用知识知识项知识点达标要求评价结果举证说明权重标准数量不达标数基本达标数五、结果统计与能力成长建议结果统计模块完全达标率基本达标率权重完全达标率总计基本达标率统计最终结果管理能力专业知识通用知识能力状况自评AT数据任职资格申请认证表一、基本信息申请人姓名部门职位最高学历本专业工作经验时间现有能力等级认证时间申请等级级等专业类别最近3个季度绩效结果上一年度绩效结果关键业绩成果二、管理能力能力项行为标准评价结果评价说明权重标准数量不达标数基本达标数三、专业知识知识项知识点评价结果评价说明权重标准数量不达标数基本达标数四、通用知识知识项知识点达标要求评价结果评价说明权重标准数量不达标数基本达标数五、结果统计与能力成长建议结果统计模块完全达标率基本达标率权重完全达标率总计基本达标率统计最终结果管理能力专业知识通用知识能力成长建议AT职位任职资格标准一、申请条件级别学历工作经验上一级认证年限业绩要求绩效考核要求初级高中以上学历无工作经验要求无无无中级大专（或相当于大专）2年以上相关工作经验通过初级2年以上参与5个以上系统开发上一年度绩效考核至少有两次得B级，不得有E级高级XXXXXXX资深XXXXXXX二、技能标准技能名称技能定义初级中级高级资深技术指导与培训能力运用专业知识、技能、方法，帮助他人消除疑惑、解决问题、获得技术提升与进步的能力。不做要求1、分析本职领域内的培训需求，要求分析合理，符合实际工作需要。2、对他人进行现场业务指导，帮助下级人员提升业务能力。1、能独立编写培训课件，最近1年内制作过2个以上课件。2、根据课件，实施培训，最近1年内开展过2次以上培训。1、根据培训需求和计划，过去1年内独立开发新课程2门以上。2、承担部门培训任务，讲解培训课程，过去1年内授课时间不少于10课时。三、知识标准关键知识项关键知识点初级中级高级资深项目管理知识项目管理概述（项目管理的定义、作用、基本特性、主要内容）了解熟悉掌握精通项目进度管理知识（项目活动的界定、项目活动的排序、项目活动工期估算、项目工期计划制定、项目工期计划的控制）了解熟悉掌握精通项目质量管理知识（项目质量管理的概念、项目质量计划、项目质量保障、项目质量控制）了解熟悉掌握精通项目成本管理知识（项目成本管理的概念、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制）了解熟悉掌握精通知识标准解释了解：对关键知识点有基础的认识，能进行简单的陈述或者说明。熟悉：能将关键知识点通过口头或者书面的方式进行比较详细的陈述、说明或解释。掌握：能对关键知识点进行深入细致的说明，并能与实际工作、案例结合起来进行分析与解释。通晓：能对关键知识点有全面、深刻的理解，能够洞察深层次的问题并给出解决的方案，对于相关领域有相当程度的了解。精通：对关键知识点及其相关联的内容、原理深刻领会，能深入浅出对其进行分析、解释、描述细节；能编写相关的培训教材进行辅导培训。四、基本素质标准素质要求（3-5项）素质名称素质解释培养人才具有长期培养人才的特点，动机是对“人”。XXXXXXXXXXXXXXXX​ 各级管理者也可以根据对下属的能力现状，推荐合适的人员参与认证，并推动本人提交认证申请。​ 人力行政中心在收到认证申请后，根据申请的能力等级，审核验证申请人对应等级的基本条件的达成情况，并反馈审核结果。​ 初级能力等级由直接上级严格按照要求进行认证，隔级上级审批，认证材料提交人力行政中心备案。​ 初级以上能力等级由认证委员会组织统一认证，认证后由公司CEO审批后，认证材料由人力行政中心备案。认证委员会由公司专家委员会人员组成。​ 认证结果审批后，由人力行政中心统一发布认证结果，根据需要颁布能力等级证书，并推动结果的应用落地。另外，人力行政中心对总体的能力分布状况进行管控，确保人员能力符合公司经营管理的需要。​ 新员工入职时根据招聘面试的情况进行能力定级，在年度统一的能力认证中，对新入职的员工进行
【深度学习4】绩效考核中常犯错误及解决方法
绩效考核是企业管理工作中难度最大的工作之一。美国的一项调查统计显示，美国大企业对绩效考核系统的满意率在30%以内，这从另一个角度说明绩效考核工作的难度的确很大。那么，如何在绩效考核工作中少犯错误，提高绩效考核的绩效呢？我们先分析一下在绩效考核中常犯的错误，找出产生错误的原因，再试图提出解决的办法。绩效考核中常犯的错误有：（1）仅确定了绩效考核指标，但是，缺乏量化、明确的工作绩效评价标准。例如，我们对一个售后服务工程师的服务要求是“及时赶到用户现场”，并以此作为考核指标之一，这样的指标由于没有量化、明确的标准衡量，“及时”就变成了空话。因为在考评时，没有办法来评定“及时”是3小时还是12小时？如果没有客观的绩效评价标准，就无法得到客观的工作绩效评价结果，只能得到一种主观的印象或感觉，这是绩效考核中容易犯的第一个错误。如果把“及时赶到用户现场”改为“特区内，4小时赶到用户现场，特区外，6小时赶到用户现场，省内12小时赶到现场”，以此为基准，再确定“提前20%如何评判、延时20%如何评判”，就有了量化的考评标准，避免了主观的印象或感觉。（2）工作绩效评价指标脱离岗位职责、脱离工作任务，指标的确定没有依据岗位分析，主观性太强。例如，有些企业在实施绩效考核时，为了图省事、省钱，就从书本上或者朋友处找来一些考核表格用，并没有对要考评的岗位实施岗位分析。考核指标同其工作目标、工作任务没有紧密的关系，绩效考核自然也就做不好。工作绩效评价指标应该由企业的战略目标分解而来，应当建立在对岗位工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价指标是与工作目标、工作任务密切相关的，这样的指标才有意义。（3）工作绩效评价标准太高。很多企业的经理们在制订绩效考核指标时喜欢将指标制订得很高。例如，某企业产品开发部门，上一年度完成了4个新产品的开发，本来本年度完成5项新品没问题，完成6项几乎不可能，但是，在制订今年的目标时，制订者要求完成7项新产品开发。制订指标的人可能认为，指标制订的高一点会让员工有较大的压力，即使完不成，工作绩效也会高一些，再说，指标订的高一些，老板心里也会高兴，而确实有很多老板有意无意地鼓励制订高指标。其实正确的指标标准应该是：多数员工努力工作可以实现，部分员工全力工作能够超出，极少数员工努力工作也实现不了，这样的指标才有激励性。大部分员工努力工作都实现不了的指标就是过高的指标，这样的指标不仅不能作为企业考评员工的依据，而且给企业带来很多危害。l        反正大部分人都实现不了，我再努力也实现不了，干脆不用努力了。l        暗示员工公司定的任务可以不完成，进一步引申为公司的制度也可以不用遵守，破坏了企业的制度了严肃性。l        公司制订的指标过高，会导致员工对公司的管理水平和管理能力的怀疑，从而影响员工的信心。当然，指标低了也不行，只有那些合理的且具有挑战性的目标才具有最大的激励性。（4）工作绩效考核标准的可测量性太差。绩效考核要求考核者根据绩效考核指标对被考核者的实际绩效进行评估，并且将其完成的情况与绩效考核标准比较，看看与考评标准有多大差距或者超出多少，这就要求我们的绩效考核标准要具有客观性和可比性。可以量化的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如每售出的1000件衬衫中只能有5件退货或每接到100个电话询问就必须能够售出30件产品等。如果可量化性不好或者无法量化，工作绩效考核就没有客观依据，只能凭借考核者的主观印象。（5）评价者的失误。评价者的失误原因包括评价者个人的偏见、晕轮效应、近期效应、居中趋势及害怕出现敌对情绪等。在绩效考核中，由于考核者自身的一些问题，常常使考核结果出现失误，可以通过下面的方法解决：l        加强沟通。人们往往习惯站在自己的角度依据自己掌握的信息，戴着有色眼镜看待他人，通过加强沟通可以降低评价者失误的程度。l        持续培训。失误有时候是因为考核者自身不了解考评目的、方法、技巧等造成的，通过培训，使考核者深刻理解考评的目的，掌握考评方法，提高考核者的考评技巧，可以减少考核者失误，改善考评效果。l        订立一套方便客观评估的绩效考核指标体系。如果考核指标本身不能客观评估被考核者，考核者们往往就容易凭主观感觉来评价，这样就难免出现各种失误。因此，订立一套方便客观评估的绩效考核指标是解决问题的关键，订立了一套容易客观衡量的指标体系，通常能较为彻底地解决评价者失误的问题。l        员工的绩效考核指标应该同企业的战略目标融合起来，是企业战略目标的一种分解细化，这样企业的战略目标就能同员工的日常工作融为一体。这样做除了保证实现企业的战略目标外，同时，员工由于认识到本人的工作是实现企业战略目标的一部分，就会有更强烈的使命感、认同感，就会减少个人在考评中的对立情绪,从而减少考核者的失误。（6）绩效反馈不良，主要表现几个方面：l        公司的反馈政策、制度不健全，甚至根本就没有反馈制度。所以，也就谈不上如何反馈了。l        反馈技巧、方式有问题也会导致反馈效果不良。有些管理者不具备较好的沟通能力，同被考核者谈话时，既不能把握谈话的氛围，也不了解对方的特点、状态、反应，当然也就不能有效地沟通。作为管理者，应该重视提高自己的沟通能力，同时，企业要加强对所有管理者沟通技能的培训。l        反馈出发点有问题。有些考核者片面地强调批评或赞扬，使被考核者获得片面的反馈信息：要么觉得上司对自己评价不公，自己没有信心，觉得前途无望；要么沾沾自喜、盲目乐观，不知道今后如何改进。l        反馈沟通时，没有以绩效评价标准为尺度，而是谈主观想法。绩效反馈应该以绩效评价标准为尺度，告知员工他的表现如何，这样做的好处有两个：一是进一步让被考核者了解他的工作目标，有利于今后工作的改进；二是让被考核者觉得考核者对他的评价是依据客观标准做出的，而不是考核者的主观评价，让他更容易接受。l        消极地进行沟通。评价者或被评价者持一种消极态度，如固有的偏见、思维定式、防范心理，以及消极的、非建设性的态度和方法等进行沟通，使得绩效反馈效果不好。
第三节需求管理
M104长寿产品智造秘方二：需求管理策略性产品满足顾客的现实需求，创新性产品挖掘顾客的潜在需求，长寿化产品则是对顾客需求进行战略管理。需求管理这个词的意思，就是指长寿化产品存在一个客观的、可以被管理的顾客需求。策略性产品、创新性产品可以具有一定的创想性，就是可以去创造某种前所未有的产品形态及概念，创意、空想、梦想、情绪等感性的、非逻辑性的思维都有合理性；到结构化产品，创想、感性的因素已经被理性、逻辑、科学所取代；对于长寿化产品，则需要更强的逻辑、理性与科学，准确地说，需要采用实验室般的需求量化管理方法。首先要区分两种长寿产品的类型：一种是品类本身是生活必需品或可选品，衣食住行等范畴里的绝大多数品类，饮料里的果汁、豆浆、牛奶，食品里的饼干、面包、大米、食用油，用品里的化妆品、洗浴、个人护理、个人卫生等用品，休闲里的旅馆、酒店、健康养生（养老）等。这些产品品类本身是与每个人的生命及日常生活紧密相关的，具有刚性消费的特征。另一种是品类本身并不来源于日常生活，但逐渐成为日常消费的一部分，配制性食品如健康食品（片剂形态产品），饮料如碳酸饮料（可乐）、能量饮料（红牛），用品里的饰品，部分服务性产品如按摩、减肥等。对于第一种需求本身客观存在的品类，长寿产品的需求管理主要是进行顾客渗透度与满意度管理。在这些品类里，长寿产品管理核心是将本品牌产品塑造成顾客的第一选择及理想选择。第一选择指顾客产生该品类商品需求的时候，首先会想到并认为非此不可的品牌产品。这样具有强大顾客认同度的品牌产品，必然可以随着品类本身而长寿。理想选择指顾客因为购买力有限等未必经常消费，但内心里认为是最值得购买的品牌产品，如茅台、五粮液、LV包等。当顾客产生在该价格档次消费需求的时候，这些品牌产品是顾客心中的理想选择，这是高端产品营销的核心所在：创造理想选择的预期性需求。在顾客需求客观存在的品类里做成长寿产品，需求管理的核心是以“品牌首选”或者“品类第一品牌”为目标的营销运作。难度大的是第二种类型的长寿产品，其需求管理也是围绕品牌产品，不同的是，还需要对维持顾客的消费需求本身进行管理。这种需求管理非常微妙，把握稍有偏差，市场整体的产品需求就会发生不可控制的减少甚至消失，这也是长寿产品需求管理的最高难度的管理技术。我们先以一个失败的产品为例：旭日升冰茶为什么会衰落？旭日升冰茶是销售额最高峰达到30亿元的品种，在中国包装饮料产业的早期，曾经红极一时、行销全国，由AC尼尔森研究最佳口感，由大批量空降博士进行管理创新。旭日升的衰败中产品因素占据决定性影响。冰茶产品销量的锐减（第一年就从30亿元下降到20亿元），终结了旭日升产品的神化，从而成为点燃经营黑洞的导火索：旭日升5年间仅广告费一项就等于银行欠款的总额。这个基本事实说明，旭日升冰茶广告刺激出的是渠道能量，还不是顾客需求，销量暴增是典型的“啤酒游戏”，因渠道逐级放大了虚假的需求预期，导致最后“两头死火”（终端被存货堵死、生产无订单停工等死）。旭日升冰茶是配制性饮料，日常生活中没有对这个产品的必须消费需求。对于这种品类本身是被创造的需求，叫卖式的品牌传播，包括渠道深耕，都是不够的，企业必须对这种被激发出的顾客需求进行科学的精确的管理，才能保证这类产品的持续、稳定、成长。这类产品的寿命完全取决于企业对顾客需求的科学管理。我们以这一类长寿产品的需求管理为主要讨论对象，因为这类长寿产品的管理特性里，已经具备了第一类长寿产品的品牌管理内涵。长寿产品的需求管理需要投入科学的、常年性的消费者调查与研究，但重要的不是调研投资与过程，而是必须明确长寿产品需求管理的核心是什么，即研究的目的与起点是什么。长寿产品需求管理的核心是两个关键点：动机管理与规模管理。M105长寿产品需求管理方法一：需求动机管理营销不仅要研究产品或服务满足了顾客的什么需求（这一点常常是自明的），核心是研究为什么顾客要为自己的产品或服务买单。需要与欲望是人类生命的两个基本事实，一个为物质上或生理上的反应，另一个是心理或精神上的倾向性。对营销来说，这两者没有区别，都是消费者愿意付出费用或成本获得满足的内驱力量——这是产品营销中的“动机”。动机就是绝对需求。营销所需要研究与激发的是动机，而不是需要与欲望（这些东西是永恒存在的人性事实，只是不同的人，在不同的场合、不同的时间，其组合不同而已）。动机管理就是在需求与潮流之间寻找结合点，产品才能不断刺激不同时代顾客的需求动机。顾客需求是一个相对常量，保持一定的稳定性，市场潮流则是一个变量，呈现不规则变化的波动状态，顾客需求是通过市场潮流转化为现实的消费动机。因此，说市场营销的核心是发现并满足消费者需求，只说对了一半，而且常常是不管用的一半。长寿产品需求管理的秘诀，就是用动机创造（刺激）需求。动机的创造不在产品本身的物质属性，而是可以从市场潮流中汲取无穷无尽的新鲜材料，将不变的需求塑造成各种动机形态。可口可乐的需求管理永远围绕一个核心：解渴。可口可乐从每个时代、每个国家、每个目标消费人群的共性生活实态中，汲取各种与解渴有关的活生生的感性细节，制造消费可乐的动机，并刺激起人的生物本能反应。这就是可口可乐产品营销的最核心奥秘。哈根达斯在中国成功地塑造成了高端冰淇淋品牌，“爱她，就请她吃哈根达斯”，为产品溢价提供了基础，但哈根达斯却将传播核心放在产品本身的味觉诱惑上，这是一个正确的产品诉求策略。与可口可乐相比，哈根达斯还算不是长寿产品，也不是与可口可乐一样的全球化品牌。但在中国，哈根达斯抓住了冰淇淋市场的机会，牢固地与最好吃的冰淇淋建立起顾客的“动机关联”，其在中国市场的寿命是可以预期的。需求管理的第一个核心，是用市场潮流“装备”消费动机，用消费动机刺激顾客需求，驱动顾客的消费行为（购买及使用）。这是长寿产品历久弥新的秘诀，是需求管理的第一原则。反过来看，短命产品往往是在需求的动机管理上违反了上述规律，比如为了刺激顾客动机，不断变化需求特性诉求，这样的产品营销就会变成花钱埋葬自己的负效营销。太太口服液是女性养颜的保健饮品，与现在流行的“胶原蛋白”饮品针对的是同一个目标人群。太太口服液的衰落令人惋惜，她每一次广告推广攻势都让人眼前一亮，却变成短暂的烟花，没有结出销量的果实，根本原因就是动机管理的错乱。 表9-1太太口服液历年传播诉求 年份广告诉求代言人产品诉求目标人群定义1993—1996年每天一个新太太从三个洋太太到毛阿敏、陈冲消除黄褐斑、治疗体虚症状的女性养颜保健品25~40岁中青年家庭女性1997年做女人真好江美仪滋润女人，让美丽飞扬注重养颜的年轻太太的形象2000年十足女人味马来西亚混血名模IRENE养颜美容年轻化、性感路线的另类太太形象，评论认为是“小蜜（小三）”形象2003年让女人更出色《流星花园》第二女主角藤堂静的扮演者钱韦杉、香港著名广告模特蒋怡一语双关：喝太太口服液，做出色女人18~25岁未婚女性，年轻、时尚、充满青春活力的女性形象2005年调出女人好状态林志玲调养：30天内调理、90天外养颜（肌肤健康美，女人真的美）新世纪、新女人、新魅力，风华正茂的魅惑型美女  太太口服液在十年里发动一次次的“美丽风暴”，市场反应却十分平淡：第一年实现销售3000万元，1996年销售突破1亿元，2000年，销售突破3亿元，2001年健康元上市。太太口服液销售额持续低迷，2002年242亿元，2003年251亿元，投入产出比的倒挂，暴露了太太口服液欲振乏力的窘境。为什么这个面对至少2~3亿女性顾客的有购买力、有需求的产品，投入如此多的营销资源，不仅销量没有突破，连产品都面临退市的窘境？根本原因是太太公司在产品的需求与消费动机管理上，违反了长寿产品需求与动机的互动规律。从“每天一个新太太”的噱头式产品功能口号，到“做女人真好”、“让女人更出色”的公共性口号，“十足女人味”是一个具有强烈产品效用指向的承诺式口号，“调出女人好状态”则又一次回到产品功能的轨道上。这些品牌口号每一个单独来看都有可取之处，它们都围绕太太产品（品牌）的核心价值：女人、美丽、魅力、自豪等，但这些诉求定位却是内在冲突的。功效诉求与品牌形象诉求在根本上存在冲突：“做女人真好”可以引申出丈夫的关爱、“十足女人味”散发性感魅惑的气息、“让女人更出色”更符合白领女性的精神满足，至于其他的价值，如魅力、女人、健康、角色等的差异就更大。更严重的是，“十足女人味”的诉求里突出的“另类太太（小三、小蜜）”的形象，不符合中国大众的审美观念，甚至会引起传统型太太们的强烈反感。从实际的需求上看，传统型太太是太太口服液产品的真正购买者与需求者，那些本身就具有“青春”资本的现代都市女性未必会将太太口服液列为美容的首选产品。太太口服液每一轮广告运动形成的消费群购买动机都各不相同，这些美丽风暴将太太口服液的“产品编码”系统打乱：在真正的家庭主妇那里，她会怀疑太太口服液根本就没有什么作用——当年养颜类产品泛滥（朵尔美容胶囊、青春宝、女人缘、昂立美之知等）；在年轻女性那里，她会在喝太太口服液时接受同伴异样的目光乃至嘲笑，新女性（包括新婚女性）绝不愿意被看成黄脸婆。太太口服液的案例说明，随意变动产品的基本需求属性，用变化的顾客利益点去刺激消费者动机，是错误的需求—动机管理。这种管理路径不仅是长寿产品的大敌，即使对短期销售的拉动作用也很弱。长寿产品必须兼顾顾客需求与产品诉求创意上的与时俱进。重要的是产品、需求、动机、创意、传播之间的组合顺序：产品必须确定符合顾客利益的需求点，动机是汲取市场潮流材料建立与不变的需求之间的关联，创意将动机形象化，传播投入加强创意的认知度。这样产品与顾客之间的“正循环编码系统”才畅通，企业才能不断强化（提示）动机、刺激需求，驱动购买行动。反之，就会使产品与顾客之间形成“短路”，再好的创意、再多的传播投入，都不会改变产品短命的结局。用变化的动机去强化顾客不变的需求，才是长寿产品的驻颜秘方。不仅要看到品牌产品绚烂的创意与声势浩大的传播，更要处理好冰峰下更坚固庞大的冰体：顾客的动机与需求。M106长寿产品需求管理方法二：需求规模管理在顾客结构化里，我们提出“年龄层（含性别）掘金”的方法，从需求管理的角度看，扩大产品需求管理规模的重心也是在年龄层（含性别）掘金。成熟产品、产品老化、产品衰退期这些词是危险的，一旦用这些词语给产品贴上标签，就意味着心理上对产品的放弃。实际上呢？也许产品真正的生命才刚刚开始。可口可乐在20世纪60年代面对美国市场销量增长缓慢的时候，发明了“胃纳量”这个词来看待可口可乐的市场潜力。显然，再大的销售量，当分母变成全体美国人及全球总人口、再变成每个人一年消费饮料的总规模时，其所占的比例都是极低的，增长的空间无限。正是基于对产品需求规模的这种认识，可口可乐开始了更大规模的投资及市场营销：瓶装厂模式、全球化模式、产品渗透模式（著名的3A到3P：3A——买得到(Available)、乐得买(Acceptable)、买得起(Affordable)；3P——无处不在(Pervasiveness)、心中首选（Preference)、物有所值(Pricetovalue)。可口可乐凭什么对这种不健康的配方饮料如此自信呢？是可口可乐抓住了与消费者之间的联系纽带：解渴的需求。任何人都可以不选择可口可乐，但一定需要解渴，而可口可乐如果是最好的解渴产品，你怎么还能不选择它呢？中国人对可乐的态度正是一边抵制一边又无奈地选择。即使如此，也没有挡住可口可乐的增长步伐。有可口可乐这种刺激动机的营销技术，营销任何消费者观念上没有抵制倾向的产品，那还不是锋利百倍？满足解渴需求，这就是可口可乐的产品之魂。可口可乐在产品多元化上不仅谨慎，甚至保守。为了维护碳酸饮料这种配方饮料，可口可乐在软饮料上的步伐一直踌躇，直到20世纪90年代才用子品牌策略进入软饮料市场，如美汁源。可口可乐的全球增长主要来自对碳酸饮料的需求管理，这种持之以恒的战略性需求规模管理，是可口可乐成长的坚定保证。可口可乐的故事虽然经典，却并不是最精彩的，耐克以品牌为号召、以产品结构化为跟进策略，通过需求规模管理创造了持续增长的神话。Nike正式命名于1978年，后来居上超过了曾雄踞市场的领导品牌阿迪达斯、彪马、锐步。这个案例说明，耐克的历史不是大品牌创造的销售神话，而是耐克销售的突飞猛进缔造了耐克的大品牌。耐克的暴发源于两个核心：1984年，乔丹与耐克订下终身合约，以及耐克的品牌诉求“Justdoit”这句天才广告语。耐克公司早期的广告作品侧重宣传产品的技术优势，产品定位在专业竞技体育选手市场上。20世纪80年代，耐克产品开始进入寻常百姓家(特别是十几岁的少年)。1986年，耐克充气鞋垫的广告，没有采用宣传产品技术性能和优势的惯常手法，而是由代表和象征嬉皮士的甲壳虫乐队演奏的著名歌曲《革命》。在反叛的节奏和旋律中，一群穿戴耐克产品的美国人正如痴如醉地进行健身锻炼。体育与音乐、娱乐结合在了一起，体育产品从专业竞技运动走向了全民健身休闲，运动休闲成为时代潮流。消费群对象的扩大，使耐克销量暴增，耐克一举超过锐步公司成为美国运动鞋市场的新霸主。耐克运动鞋在美国的市场占有率由18%升至1999年的47%。最后锐步也不得不效仿，推出耐克一样强调风格而不仅是产品功能的产品诉求。年轻一代成为耐克扩大消费群的首要突破口，“Justdoit”传达了年轻人的心声：厌恶说教，独立意识、想象力与自我意识增强。耐克不失时机地在广告创意中，引入更丰富的动机材料：热爱运动、崇敬英雄人物，追星意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想象力丰富并充满梦想。耐克公司启动“全明星攻势”，与大名鼎鼎、受人追捧的体育明星如乔丹、巴克利、阿加西、坎通纳等签约。耐克如何超过阿迪达斯，秘密还是在耐克的需求管理之中：耐克的“Justdoit”与阿迪达斯的“Impossibleisnothing”有什么不同？这两个广告诉求，都是经典。差异之处就在于阿迪达斯“没有不可能”强调对能力的挑战，耐克“要做就做”更有挑衅性，更加符合年轻人摆脱束缚、追求自我的个性需求。耐克将自己宣扬的体育精神与想要突破束缚的普遍人生烦恼结合在一起，帮助耐克去实现与各个年龄层的沟通。在儿童眼中，耐克是狂奔的幻想，这是每个孩子梦境里的体验。  图9-2儿童眼中的耐克精神  针对女性，耐克采用自我审视的方法来了解女性的内心世界，以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。这是耐克女性诉求的经典广告文案：在你一生中，有人总认为你不能干这、不能干那。在你的一生中，有人总说你不够优秀、不够强健、不够天赋，他们还说你身高不行、体重不行、体质不行，不会有所作为。他们总说你不行，在你一生中，他们会成千上万次迅速、坚定地说你不行，除非你自己证明你行。体育、娱乐、商业、家庭的年轻女性，都开始与耐克建立起精神上的联系，美丽加明星的双重效应让女性心动，男人欣赏。耐克没有忘记银发族消费：老年女性也同样可以拥有耐克。  图9-3老年女性也可以拥有耐克  耐克进入每个国家都注重采用当地文化的沟通方式。对刘翔2008年奥运退赛的广告，不仅是快速反应的危机营销，更安慰并感动了刘翔本人及全体中国人。广告文案是：爱比赛，爱拼上所有的尊严。爱把它再赢回来，爱付出一切。爱荣耀，爱挫折，爱运动，即使它伤了你的心。这个广告文案，将刘翔的痛苦、失望与全体中国人的失望、伤心融为一体地表达出来，传递了真正的体育精神，这对于当事人、亿万民众的期待都是最好的宣泄方式。 图9-4耐克与当地文化沟通的体现  在善于与不同年龄层顾客沟通的同时，耐克的产品始终保持技术上、体验上的先进性，如明星产品耐克跑鞋（带着飞人乔丹的传奇魔力）的进化。耐克的产品之魂是什么？不是Justdoit，而是自由飞翔——Freetofly。耐克鞋传递的信息是：穿上它，你将奔跑如风（Runnow!）。耐克的所有产品传递的信息是：Freetobeyourself（自由做自己）。这些感觉不正是Justdoit激发的消费者动机吗？耐克的案例说明，需求规模的管理，不是去投放叫卖式的广告，比如早晚一杯牛奶之类的叫卖，而是要找到品牌产品与顾客之间的精神沟通密码，让各个年龄层、不同性别的顾客在品牌产品上找到自己需要的感觉。产品的进化是长寿产品永恒的主题，长寿产品之魂必须永恒如一。当产品需要进入不同年龄、不同性别、不同民族消费群的时候，必须找到目标人群与产品之魂内在相关的需求动机，而不是随意改变产品之魂。只有这样才能在变与不变的对立统一之中，实现产品顾客规模的不断扩大。需求的管理，着眼点是普及率、渗透率、胃纳量等可以量化测算的顾客人数及潜在消费规模，操作的重点是产品之魂的精准把握。  产品营销箴言 产品的进化是长寿产品永恒的主题，长寿产品之魂必须永恒如一。当产品需要进入不同年龄、不同性别、不同民族消费群的时候，必须找到目标人群与产品之魂内在相关的需求动机，而不是随意改变产品之魂。只有这样才能在变与不变的对立统一之中，实现产品顾客规模的不断扩大。
四、网站栏目的设立
我们先明确一个问题，企业网站是给企业自己看的，还是给客户看的？好像这个问题很简单，当然是给客户看的。我站在网络营销的角度看大多数企业的网站，都是给自己看的，没有提供给客户想看的内容。常规的网站栏目有：公司介绍、新闻动态、产品中心、工厂展示等。如果所有工厂网站都是这样的内容，让客户如何选择你作为供应商呢？一家世界500强的食品企业采购员想在网上找一家包装材料的供应商，不但要有一定的规模，还要通过了ISO9001质量管理体系认证、QS食品安全认证，同时能保证这家包材厂在日常生产管理中也是按这些认证要求严格执行的。规模和认证好体现，只要把工厂占地面积、厂区照片和证书放上去就能体现出来。但执行过程中，就需要详尽的照片、图表和大量的文字来说明。比如工厂员工的一场消防演习报道（既能表明你在执行员工培训，也能表明你有突发事件预案）；展示一下车间各处的灭鼠设施（食品安全的要求）；公布一张出货检验报告，显示企业的质量检验执行力……如果企业在网上提供的证据足以证明自己是在严格地执行各种标准，而其他企业无法提供证明，那么客户应当最先到你的企业来洽谈业务。如图2-5所示，一家生产药瓶盖厂家的十万级无尘车间现场图和检验室图，懂行的采购员会注意到图中员工的穿着是否达到要求，检验设备是否齐全，还有现场设备上是否都贴满了各种执行标准。图2-5在PC端屏幕上看到该公司的网站首页效果回归主题：网站栏目的设置应当充分考虑客户的各种需求，客户很容易找到想要的内容。每个栏目、每篇文章所摆放的位置，都会让客户看完一页后还想看下一页内容。比如当客户看完某个产品介绍后，应当在底部以醒目的方式列出这款产品的成功客户和案例。当客户看到网站上展示的某行业许可证后，紧接着就应当看到该企业严格执行许可证标准的证据。按照客户需要什么我们提供什么的原则，最应当列出的栏目是：厂家对比、品牌对比、产品价格、优劣势等。这是企业最怕写的内容，但确实是每个客户在选择供应商时希望了解到的重点。栏目设置得好，就会让客户了解到所有想了解的内容，也减少了他想去其他竞争对手网站的机会。在这里，可以列一些能够为企业加分的栏目：企业介绍、品牌介绍、品牌优势、企业文化、资质证书、工厂展示、质量体系、解决方案、成功案例、新闻动态、技术知识、售后服务、联系方式等。有些栏目看似无关紧要，但它能佐证企业的定位。如一张标有“公司成立10周年登山比赛”的集体照，如图2-6所示，能印证这家公司的规模确实很大，也很有年头。一篇有关企业为了准时交货而把船运改成空运的新闻报道，能让客户相信你们在企业宗旨中提到的：客户至上，诚信为本。图2-6某公司成立10周年登山比赛的集体照
1、实施海外招聘工作的组织支撑
企业实施海外招聘工作一般是采用属地化的方式。这种方式最突出的特点是所有的招聘运营工作都在国外属地化开展，集团总部给予的支持较少。作为属地化的HR，需要深入的了解当地国情、需求、劳工法及其操作，在人员招聘方面，需要搭建当地招聘团队，开拓招聘渠道，了解当地法律法规（海外当地法律法规只能大致了解，无法全面细致的去研究，建议寻找当地人力资源合作伙伴，规避境外用工风险）。同时，要逐步建立企业在当地的人力资源管理体系，核心是岗位体系、薪酬体系。另一种方式是总部远程运作海外招聘工作。这个阶段的主要特点是对新开拓业务的国家，还没有当地的牌照和组织，对目标国家完全不了解情况，缺少当地资源，需要在短时间内完成招聘工作，支持业务发展。对于有实力与人才储备的企业，在当地设立了海外子公司后，可以考虑总部外派HRD或HRM进行海外组织的人力资源管理。这种方式下，总部对招聘工作的参与方式如下：​ 作为总部远程指挥海外公司招聘录用流程工作；​ 协调总部资源（如面试官、录用薪酬政策、招聘工具等）给予当地支持；​ 对于当地的批量、集中性招聘，可以短时间派人出差支持招聘工作；​ 开展海外HR、业务面试官的招聘赋能培训工作；​ 运用社会资源（如参与国际化组织以获得信息与支持）或招聘渠道（如全球性猎头公司）给予当地人才招聘以支持。而对于海外子公司开展招聘工作，包括了如下内容：​ 建立或优化海外的招聘网站、社交平台、猎头等渠道；​ 组织招聘面试、录用等流程，办理新员工入职，新员工融入管理；​ 建立与当地劳工局、中国政府与非政府组织、行业协会的关系；​ 获得海外组织高管对招聘工作的支持，如面试官资源、Offer审批、人才推荐等；​ 海外发薪与社保缴纳，根据需要建立与律所、Payroll代帐公司等外部公司关系；​ 防范PE风险和其他属地化操作除法规之外的风险（中国员工占比、支持当地就业、支持残障、社会公益等）；海外雇主品牌搭建。
【借题发挥】
做终端销售，吹牛和讲故事你会吗经常有学员问我，OTC终端销售技巧的核心在哪里？或者谈判的最高境界在哪里？我用五个字概括了，“吹牛，讲故事”。但是，我加了一个备注：“不会吹牛是懦夫，不兑现承诺是骗子。”在很多的业务谈判中，我们的绝大多数业务员避免不了犯一个错误，那就是陈述性的语言太多，那些“软弱而无力”的话很多。比如：“我们的产品非常畅销”，“我们的产品效果很好”，“我们的产品利润空间很大”等。殊不知，只有数据化的东西，才能给人一种立体化或者说是能够感知到的好处。比如我们应该说“我们的产品在××市终端药店的销售在2万盒左右”，“我们××胶囊，回头客达80%”，“卖我们的××胶囊，一盒可以净挣25元”，等等这种数据化的东西更容易打动和感染人。大家都知道，药店采购药品一定会考虑或者关心“周边的药房或者本区域内，这个产品卖的如何”。针对他们的这一考虑，我们一定要将“吹牛、讲故事”的本领发挥出来。我们说道：“×××大药房，自从1月份引进我们的产品以后，按照我们的动销方案一步步做，现在一个月的纯销达到2000盒，直接给企业带来了5万的利润！”这样的数字冲击力，比你说一百次的陈述性的语言都强！讲故事，谈到这个话题，我们会发现，我们的领导或者老板，在谈到自己的产品时，总是把产品讲得“有血有肉”富有很重的感情，所以他们谈业务时，总是容易感染客户，容易成交。讲故事，主要要学会讲两个故事，一个是“讲产品”的故事，只有故事才能够吸引人和感染人，因为我们都爱听故事。产品的故事，包括产品的来源，比如此方来源于张仲景的《伤寒杂病论》的“黄芪建中汤”，但是发明这个汤剂是这样的……(此处省去这个方子的故事)。也可以这样讲产品的故事，比如：“我之所以操作这个产品或者说是销售这个产品，是因为1998年的时候，我父亲干农活总是腰疼，后来从亲戚那里借来这个药，喷得很好，所以当企业找我的时候，一下子就对这个产品非常感兴趣，有一种天生的熟悉感！”甚至可以这么讲：“可是我也对这个产品不信任他的疗效。当我的小孩出现缺锌的这个症状时，我就给他服用我们公司的产品。服用两周后，缺锌的症状都消失了，现在孩子的胃口也比以前好多做了，最近还感觉他的个头也长高了不少，所以，这个产品有这么好的疗效，我是非常想跟你这样区域性的品牌药店合作的，我们通过合作，满足我们双方对打造品牌的需求！”二是，要学会讲销售故事。一个是我们谈判的时候，通过某一药店的成功操作取得的成功案例来感染客户，有的人会说，我没有故事，只有“事故”！我说有故事讲故事，没有故事编故事，编不出来讲别人的故事，总之，要用故事去感染人。另外，就是我们在做一对一的培训过程中，需要用故事来交我们的店员怎么卖药。代表：张阿姨，您这里××胶囊卖得怎么样？店员：不好。代表：哎，奇了怪了，离这里不远的××药房现在一个月可以卖100盒。店员：每个药店的情况可能不一样哦，她那里估计适合卖这个产品。代表：那个老师说，她是这么卖的，张阿姨您听听有没有道理。来的消费者主诉这些症状××，她就推荐这个产品。来的消费者找××产品的时候，她就推荐这个产品，说二者通过不同的作用机理，共同达到治疗的效果。另外，消费者提出这些疑问，比如，零售价贵等，她就是用这个话术回答。您觉得她有什么不妥吗？店员：恩，不错，以后我也尝试着这么卖！代表：感谢张阿姨的支持，中途有什么问题，咱们再进一步完善，我随时服务好您！当然，业务谈判和拜访维护中的“吹牛、讲故事”远远不止这些，这里也就是个抛砖引玉的作用！但是，回到我们开篇讲到的，在业务谈判中的每一个允诺，尤其是我们承诺的动销方案，我们都要熟记于心，不要把自己搞成了“满嘴跑火车”的业务员，反而失去了客户的信任，最后“偷鸡不成反蚀一把米！”
  
    
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