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一、编辑，对文字的二次加工
编辑操作流程是按照字、句、段、篇这个顺序来的，如图3-1所示。​ 字——文字校对，尽可能避免错别字，这是基础中的基础；​ 句——语句通顺，表达完整，译文尽量中国式。特别是一些演讲类、采访类的文章，需要调整语序、去掉一些多余的语气词。我在快营销商学院的演讲，经常要麻烦祝老师指导我编辑；​ 段——理清逻辑，画出框架。不要出现手机屏幕密密麻麻全是字，连个空行留白都没有的情况，这样会让读者阅读疲劳。从用户体验考虑，需要通过段落的划分，将文章的逻辑框架表现得更加清晰，总结小章节的核心，凝练出来标题，内容逻辑允许的话给出1234排序更好；​ 篇——统览全文，提炼核心。如果我读完一篇文章，却不知道有哪些案例是值得学习的，哪些技巧是方便实用的，哪些角度是激发思考的，哪些工具是即学即用的，连其中的一条价值都挖掘不到，那怎么敢推荐给关注的用户去看？编辑除了细化逻辑思考，还锻炼了理解转述能力。就好比在作者思维和用户思维中铺设一条高速公路，减少阅读前进中的障碍。图3-1编辑操作流程
前言
在20多年的企业人力资源管理工作及管理咨询经历中，尤其是在为温州地区的中小民营企业咨询辅导时，我不仅帮助不少中小民营企业构建起规范的管理体系，自己也在这个过程中收获颇丰、成长显著，包括个人的思维方式、解决问题的方法、对企业管理理论及工具的理解和应用等方面。在我和咨询团队的同事们接触过的大多数温州中小民营企业中，这些企业在经营方面普遍表现良好，但管理基础却十分薄弱。这一状况对于温州中小民营企业而言，既是优势也是劣势，或许这与大多数温州“创一代”亲力亲为的行事风格和务实精神有关。当企业发展壮大，或是经营遇到困难时，经营良好但管理薄弱的弊端便会凸显。管理基础的薄弱，不仅无法助力企业在经营困境中突围，更难以支撑企业实现持续的成功和健康的发展。中小民营企业因实力有限，愿意花钱聘请专业的咨询公司进行管理变革的毕竟是少数。即使聘请了专业的咨询公司，并做了大量的基础管理建设方案，也会因为咨询老师的退场，而导致方案很难得到落实和执行。这也是许多中小民营企业不愿意聘请咨询公司的主要原因。我曾接触过的几家企业就是这种情况，有的老板甚至会把原来咨询公司交付的厚厚一沓方案文件拿给我看，说是让我参考，以免再走弯路。在温州给中小民营企业做咨询的这些年，我发现绝大多数中小民营企业的老板和管理团队的文化教育水平都不高，也没有时间和财力参加管理提升的系统化培训。因此，我想把自己对中小民营企业咨询成功与失败的经验做个系统的回顾和梳理，这样也能够为其他想做管理提升而又不愿聘请专业咨询团队的中小民营企业提供宝贵的参考和指导，通过这种方式，希望能服务更多的中小民营企业。许多中小民营企业的内部管理问题是系统性和全面性的，而非某一方面模块化的专业性问题。如果用管理标准去衡量的话，我们会发现，其管理几乎在每个方面都有短板。这种管理现状同管理咨询公司越来越专业化和精细化的发展趋势似乎有些矛盾。因此，给中小民营企业做管理咨询的顾问或辅导，不能太看重所谓的“专业化管理”，只需要告诉管理团队基本的管理逻辑，让管理团队理解我们的方法和逻辑就可以了。我们应该引领管理团队一边培训学习，一边共同解决企业的实际管理问题。同时，在整个咨询项目中，还需要把我们思考的过程和分析方法，毫无保留地交给管理团队，并让咨询师带领他们一同完成咨询的项目。这种咨询方式虽然会大大影响咨询项目的交付周期，但对客户来说是最实用的，因为即使咨询师退场了，这些方案也会得到延续和落实。其实，这对咨询公司来说，就等于砸了自己的饭碗，因为咨询公司的咨询工具大多是标准化的，咨询的方法也是流程化的，这些很容易被模仿，尤其是管理团队综合素质较高的中小民营企业，它们是可以直接拿过来做自我诊断和咨询的。经过长时间的思考，我还是决定把自己认为成功的咨询经验，也就是我常用的咨询工具和方法总结出来分享给大家。毕竟我们国家的中小民营企业数量太庞大了，它们也花不起大价钱聘请专业的咨询公司。况且，我总结出来的这些咨询工具和方法，其他的咨询公司也不一定看得上、用得好、有成果。因此，在本书中，我尽量不讲专业的术语、概念，也尽量不引用专业的管理理论，而是从咨询师的视角，把多年来从事人力资源管理和组织发展咨询顾问的工作经验，系统地梳理和提炼出来，分享给广大中小民营企业的管理团队。为了让大家更好地理解和应用本书的内容，并自行解决日常管理问题，我对每章的内容均从“问题现象”“原因分析”“方案措施”三个维度进行描述和呈现。问题现象，是我们在为中小民营企业提供系统化管理提升咨询或模块咨询服务时，通过访谈调研发现的具有普遍性或代表性的问题和现象。其中包括进行员工访谈时的部分谈话记录，从各个维度和层面反映了员工对企业管理问题的认知、建议或诉求。原因分析，是针对中小民营企业存在的普遍性或代表性问题和现象，从咨询师的角度进行成因分析。这些原因既有主观因素，也有客观因素。更关键的是，大多数中小民营企业都没有掌握相对简单而实用的解决方法或方案。方案措施，是基于我们对中小民营企业多年的咨询经验，从中小民营企业的管理现状出发，本着简单化的逻辑和更少的管理投入，总结并提炼出的适合中小民营企业的解决方案和措施。本书的主体内容分为三大部分，共九章，也是解决企业管理问题的九个管理体系，从企业顶层设计的“战略管理、文化建设”，到组织建设体系的“流程制度、组织架构、岗位体系”，再到人才管理体系的“人才选拔、人才培养、人才激励、人才梯队”。从第一章到第九章，总体上是依据系统化提升企业规范化管理水平这一咨询项目内容之间的逻辑关系，以及项目实施操作的先后顺序而特别设计的。
第一节 导购员难找难留的真实原因
目前对于以销售为主导的门店来说，导购员流动性大是难以避免的。对于从事店面销售工作的导购员，我们得明白他们从事这份工作的出发点在哪里?是为了高薪还是为了取得长足的发展?还是其他方面的原因?从导购职位发展前景来说，其晋升空间的确相对较小。所以从一开始我们就要引导新进的导购员，让他们看到门店能给他们一个什么样的未来，通过自身的努力在这里自己的事业能达到一个怎样的高度。目前门店普遍存在合格的导购员难找、优秀的导购员难留的尴尬，那么背后的原因是什么呢？一、老板想要不想给，员工想要不想干华为老总任正非说：“工资最高的时候成本最低。”为什么呢？因为用工的老板只考虑会计成本，没有考虑机会成本，没有考虑人的成长问题。导购员为什么流动性大？因为他没有把门店导购员当作自己的事业或职业。很多店长也不安心，带团队没有感觉。为什么很多经销商都面临合格导购员难找的问题？一方面中国当前处于转型期，现实社会的硬性生活要求及社会发展中信仰的缺失，代之是人对物质和金钱过度的推崇。金钱让人心难以归于平静，很多导购员找工作四处打听好单位，不少店长也把门店当作过渡桥，最关注的是人民币；另外一方面很多老板的思维还停滞在靠劳动力获得更大利润的层面，发现用工荒已经成为一种普遍的现象时，单靠简单的提成机制已经很难调动员工的潜力和积极性。二、夫妻老婆店，员工觉得没面子很多经销商体制不健全，外壳是品牌门店，内核是夫妻店。虽然员工也由过去的几人增加到了几十人，甚至达到了近百人，但运营上却还是夫妻店体制，经营理念、管理水平仍停留在夫妻店层次。老板抓业务，老板娘管财务，有的老板娘抱着“公司做到今天是我和老板辛辛苦苦打拼得来的，在公司只有我和老公说话才算数”的心态。店长是有责无权，员工越级汇报，分层管理停留在口头上，工作不走流程，管理没有监督考核。门店业绩好，大家一团和气，工作上出了问题则没人担当，虽然一级埋怨一级，但工作失误和业务损失最终还是老板自己买单。因此，在夫妻店层次的门店，导购员没有进取心，没有责任心，也没有归属感。三、老员工联合抱团挤走新员工新员工对工作满意度如何，直接关系到新员工的流失率，对环境满意度高，则流失率就低，反之则高。然而影响新员工满意度的因素多种多样，不同员工之间还有不同，其中老员工拉帮结派常常是导致新员工离职的诱因。因此，要倡导诚信的门店文化，在上下级之间、同事之间营造相互理解、相互尊重和相互帮助的人际关系。导购员之间、导购员和店长之间在工作上允许有争执，但不可为私人问题或一己之利而搬弄权术、诬陷排挤。否则，只能让新导购员无法安心工作，将心思集中于人际关系上，长期下去，不但使工作效率下降，最终会导致新导购员的流失。四、只想招有经验的，不想去培训员工通过前期招聘，新导购员虽然对门店有了初步的了解，但毕竟没有经验，对他们来说，新的环境依然是陌生的，工作很难迅速开展起来。为保证新导购员能快速进入岗位角色，岗前培训必不可少。在新的工作环境下，随着对门店的了解逐步深入，新员工都会对环境做出新的评价，并与其进入前的心理期望比较，从而产生积极或消极的心态变化，而新员工培训的一个主要目的就是稳定新员工队伍的心态，提升其信心，但很多老板不会也不愿培训新员工。五、待遇低、环境差，没人愿意来报名经营不仅要致力于提升整体门店效益，也要提高导购员的个人待遇，改善导购员的工作和生活条件，从而提高门店整体的工作效率。对于新导购员来说，也许并不太关注当前的工资水平，但往往很在乎后期的业绩收入。如果未来业绩收入的空间很小，会导致新员工失去希望，丧失工作热情，最后离职。在众多的门店中，执行双重的绩效考核制度，即把新导购员的绩效考核和老员工的分开，这种考核有其科学的一面。但若制度缺乏合理性，对新导购员的考核标准过高，就会有失公平，就有可能使新导购员产生不满。从长远来看，如果没有改善和调整的迹象，新导购员也只有另谋出路了。六、老板做人口碑差，没人愿意来报名目前大多数经销商是白手起家的草根出身，刚创业不靠亲戚，能靠谁啊？谁靠得住啊？所以很现实环境导致绝大多数门店不是夫妻店就是亲戚店，与老板有血缘关系的亲戚或多或少都存在。不管老板再想一碗水端平，其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数员工都会这么想：只要有亲戚，就没有公平！不管你老板喊的口号震天响，他们也会觉得自己再努力也不如亲戚的一句话。老的一茬走光了，新的一茬又接不上，导致人员青黄不接。老员工一走，很多好的东西和方法就流失了，而留下来的人也会出于给自己争取利益的目的，和老板在薪资待遇上博弈，给老板的招人留人增加了不少难度。
10.3友其德
孟子论友，更强调人格平等，认为友是人与人在人格平等基础上的交往。现在我们来讲10.3章和10.4章。这两章是讲交友和与人相处的问题，但如果仔细阅读，就会发现它们实际还是在讨论出仕，与仕以行道的问题密切相关。万章问曰：“敢问友？”孟子曰：“不挟长，不挟贵，不挟兄弟而友。友也者，友其德也，不可以有挟也。孟献子，百乘之家也，有友五人焉：乐正裘，牧仲，其三人，则予忘之矣。献子之与此五人者友也，无献子之家者也。此五人者，亦有献子之家，则不与之友矣。非惟百乘之家为然也，虽小国之君亦有之。费惠公曰：‘吾于子思，则师之矣；吾于颜般，则友之矣；王顺、长息则事我者也。’非惟小国之君为然也，虽大国之君亦有之。晋平公之于亥唐也，入云则入，坐云则坐，食云则食；虽蔬食菜羹，未尝不饱，盖不敢不饱也，然终于此而已矣。弗与共天位也，弗与治天职也，弗与食天禄也，士之尊贤者也，非王公之尊贤者也。舜尚见帝，帝馆甥于贰室，亦飨舜，迭为宾主，是天子而友匹夫也。用下敬上，谓之贵贵；用上敬下，谓之尊贤。贵贵尊贤，其义一也。”万章问：“敢问友？”老师，我想了解一下，我们如何与他人交友？友的问题是自孔子以来儒家非常关注的一个问题。我们读《论语》时发现，关于交友的论述有很多，如“毋友不如己者”（《论语·子罕》），要和比自己水平高的人交朋友，这样有利于自身的提高。“友直，友谅，友多闻，益矣。”（《季氏》）结交正直的朋友、诚信的朋友、知识广博的朋友，是有益的。孟子也重视交友的问题，有很多论述，本章就是其一。友属于儒家五伦（君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友）中的一伦，较之其他四伦，友有什么特点呢？就是朋友关系是相对平等的，是建立在彼此尊重和理解之上的。我和你交友，是因为我们有共同的语言、共同的见识、共同的兴趣和共同的志向，这是我们交友的前提。所以《论语》讲，“以文会友，以友辅仁”（《颜渊》）。“文”指礼乐、文章，有了文这一共同爱好，就可以会友、交友了。反过来如果有了共同志趣的朋友，又可以辅助我们的仁德，使我们的人格更为完善、完美。所以，友是建立在共同志趣之上的，目的是培养、完善我们的仁德。孟子将这一思想做了进一步发挥，他把仁落实为人性，成为内在的人格，这样我们在人格上便是平等的。所以孟子论友，更强调人格平等，认为友是人与人在人格平等基础上的交往。孟子提出人格平等，是对儒学的一个贡献。孟子这方面的论述很多，如“天爵”“良贵”等，都可以参考。孟子说：“不挟长，不挟贵，不挟兄弟而友。”“挟”是依仗、依靠的意思。“不挟长”，就是不依仗我年长来交友。古人尊敬长者，我不能因为年长，以此为条件和人交友，或者要求别人尊敬自己，把自己当朋友，这是不对的。“不挟贵”，不依仗自己地位高，比别人尊贵来交友。交友是不能依仗权势的，当你依仗权势的时候，你所交的可能就不是真正的朋友，获得的也不是真正的友情。俗话说：“穷在闹市无人问，富在深山有远亲。”当你权重位高、声名显赫的时候，会很多人登门拜访，主动来和你交友。但这样交来的不是真正的朋友，可能是狐朋狗友。他们更多是出于利益的考虑，而不是“以文辅友”，更不是“以友辅仁”了，这是不符合儒家理想的。“不挟兄弟而友”，不依仗我的兄弟来交友。这当然不是一般的兄弟，而是有权有势的兄弟。我不依靠我的兄弟有权有势，来和他人交朋友。我先把年资、权势、关系这些外在的东西都否定了，然后再来谈交友。“友也者，友其德也，不可以有挟也。”我们以什么来交友呢？是以德，德的范围较广，德性、人品、学识等，都可以包括在内。我看重他的德性，欣赏他的人品，敬佩他的学识，所以和他交友。交友是不可以依仗外在的东西的，如权势、地位、关系等。“友其德也”一句很关键，画龙点睛，道出了孟子对友的理解。我们交友应建立在“德”的基础上，这既是对年长者、尊贵者、有关系者的警戒，也是对想和这类人交友的人的警戒。然后孟子列举了历史上交友的例子，以此说明古人是如何交友的。“孟献子，百乘之家也，有友五人焉：乐正裘，牧仲，其三人，则予忘之矣。”孟献子，是鲁国大夫。“百乘之家也”，“家”是指大夫的采邑。“百乘”，古代用四匹马拉一辆战车，叫一乘，百乘就是一百辆战车。古代用战车的多少衡量一个国家的实力，有百乘、千乘、万乘的差别。万乘只有大国才可以具备，因而百乘，对于一个大夫的采邑讲，也算是有一定实力了。孟献子交了五个朋友，有乐正裘、牧仲，还有三个人，可是这三个人我想不起来了。所以《孟子》中很多内容，都是对话的记录。当时讲话时，有些内容记不住了，别人如实记录下来。我们生活中也经常碰到这种情况，话到嘴边，突然想不起来了。“献子之于此五人友也，无献子之家者也。”孟献子与这五人交朋友时，没有想到自己是个大夫。“无献子之家”并不是说孟献子失去了采邑，没有家了，而是说没有想到自己是个有采邑的大夫，把自己当作普通人，和所交的五位朋友之间的关系是平等的。如果你老想着自己的身份、财富，想着别人与你交友会得到什么好处，那么这样的友情就变质了，不是建立在平等关系之上的，更不是真正的交友，。孟子举出孟献子，就是因为他“不挟贵”，不依仗自己的身份、地位，故将其看作古人交友的榜样。这里是讲在上位者如何交友。接下来讲在下位者如何交友。“此五人者，亦有献子之家，则不与之友矣。”“亦”是转折连词，“若”的意思。如果这五个人想到孟献子是一个有权、有势的大夫的话，也就不与他交友了。孟子讲“不挟长，不挟贵，不挟兄弟而友”，不依仗年资、权势，、兄弟关系交友，是针对交友的双方而言的，不只是针对一方。所以孟献子与五位朋友交往的时候，不会想到自己的身份；五个朋友与孟献子交往的时候，也不会想到他的权势。如果孟献子是依仗自己的身份去交友，乐正裘等五人是为了攀附权势去交友，那就不是“友其德也”，不是真正的交友了。“非惟百乘之家为然也，虽小国之君亦有之。”不只是百乘的大夫是这样，即使小国的国君也有这样交友的，也就是“不挟长”“不挟贵”，而是“友其德也”。由此，孟子又举出了费惠公交友的例子。“费惠公曰：吾于子思，则师之矣。”“费”念bì，是春秋末期出现的一个小国，位于今山东省临沂市费县附近，在战国时期灭亡了。子思可能曾到过费国，受到费惠公的礼遇。费惠公说：“我把子思是当作老师的。”“吾于颜般，则友之矣。”我对于颜般，则是当作朋友看待。颜般是当时的贤者。《汉书·古今人表》作“颜敢”，“般”“敢”古音相近，实际是同一人。“王顺、长息则事我者也。”王顺、长息则是侍奉我的人。“王顺”，《古今人表》作“王慎”，“顺”“慎”古音相近可通。这里提到《汉书·古今人表》，顺便做些说明。《古今人表》是《汉书》八个表中的最后一表。它以人物的品行为主，同时参考事功的大小、学术的高低，将古代人物分为“上上圣人”“上中仁人”“上下智人”“中上”“中中”“中下”“下上”“下中”“下下愚人”九等。孔子说过，“若圣与仁，则吾岂敢？”（《论语·述而》）子贡问：“如有博施于民而能济众，何如？可谓仁乎？”孔子回答：“何事于仁，必也圣乎！”（《雍也》）又说，“生而知之者，上也”（《季氏》）。可见孔子最看重的是圣，其次是仁，再次是智。所以《汉书》的作者班固将圣人列为“上上”，将仁人列为“上中”，将智人列为“上下”。列入“中”的均为史册有名者，也就贤人，也分为上、中、下三等。列入“下”的多为历史上有恶名者，尤其是“下下愚人”，皆为乱臣贼子，或荒淫残暴、误国误民之人。清代梁玉绳写过《古今人表考》，据他的统计，《古今人表》列有从上古伏羲到秦朝的古代人物共1940人。所以《古今人表》有点名不副实，只有古人，没有今人，也就是没有汉代人，这主要是出于为今人避讳的考虑。另外，今人年代太近，不好评论，这也是一个原因。班固列为“上上圣人”的有哪些呢？有太昊帝宓（fú）羲氏——也就是伏羲，传说中的华夏人文始祖、创世神、炎帝神农氏、黄帝轩辕氏，这三位就是所谓的“三皇”；有少昊帝金天氏、颛顼（zhuānxū）帝高阳氏、帝喾（kù）高辛氏、帝尧陶唐氏和帝舜有虞氏，这五位就是所谓“五帝”；有帝禹夏后、帝汤殷商氏、文王周氏、武王、周公、孔子。可见班固列为“上上圣人”的主要是三皇五帝，以及夏商周三代开国的先王或先公，另外就是孔子，说明当时人们对孔子非常推崇，孔子在人品上已可与三皇五帝并列。列为“下下愚人”的主要有蚩尤、九黎、共工、三苗、鲧等。孟子在《古今人表》中被列为几等呢？被列为“上中仁人”，为第二等，品级不低了。子思、荀卿作为儒家也被列在这一等，说明儒家在当时受到重视。相比较而言，老子、墨翟作为道家、墨家的创始人，只被列为“中上”第四等。《孟子》中很多人物都在《古今人表》中出现过，《孟子》9.3章提到的费惠公、颜般、王顺，还有长息，都被列在“中上”第四等，与老子、墨翟为一等。在我们今天看来，确实有点不恰当。因为《人表》反映的是东汉人的观念，那时道家、墨家已经失去影响力，所以与费惠公等人并列也不奇怪。孟子曾游说的梁惠王、梁襄王、齐宣王被列为“中下”第六等，实行禅让的燕王哙为“下上”第七等，欲行王政的宋君偃为“下下愚人”第九等，品级更低了。我们回到文本，继续看《万章下》10.3章。费惠公对有交往的人做了区分，其中子思是老师，颜般是朋友，王顺、长息是臣下。关系不同，相处的方式也不同。对老师应该尊重，虚心请教，对朋友应该平等相处，对臣下应该彼此信任。所以我们可以看到，费惠公很有眼光，识人有方，子思为“上中仁人”，能以子思为师，自然是三生有幸。颜般是“中上”第四等，是值得交的朋友。他任用的王顺、长息，品级也不低，都是“中上”第四等。这对于一个小国国君而言，确实是非常难得了。“非惟小国之君为然也，虽大国之君亦有之”，不只是小国的国君是这样交友的，也就是“友其德”的，大国的国君也有这样的人。谁呢？就是晋平公。“晋平公之于亥唐也，入云则入，坐云则坐，食云则食。”晋国是万乘之国，是真正的大国。晋平公是春秋时晋国的国君，亥唐则是一个布衣，一个贤士。晋平公和亥唐交友，二人以朋友相处之。晋平公去看亥唐，没有把自己当作是国君，亥唐接待晋平公，也没有把他当作国君，只是看作朋友。春秋时期，臣子见国君是要行礼的，朋友则不必。所以亥唐与晋平公，二人就像朋友一样。亥唐说请进，晋平公就进门；说请坐，晋平公就入座；说请吃饭，当然是便饭了，晋平公不客气，就一起吃饭，他们二人之间完全是以朋友相待，并没有考虑到身份、地位的差别。因为他们是“友其德”，看重的都是对方的德性、品德，而没有外在功利的目的。“虽蔬食菜羹，未尝不饱，盖不敢不饱也，然终于此而已矣。”亥唐条件有限，招待晋平公的只能是粗茶淡饭，而晋平公平时吃惯了山珍海味，面对难以下咽的饭菜，他有没有嫌弃呢？没有！而是尽量多吃，吃得饱饱的，不敢不吃饱。为什么呢？因为他怕伤了朋友的心，他是为朋友着想。亥唐是个寒士，没有好的饭菜，只能拿他平常吃的东西来招待我，如果我嫌弃的话，那就见外了，感情上就疏远了，就不符合朋友之道了。所以晋平公在交友上有可圈可点的地方，他是以平等的身份与亥唐交友，亥唐对晋平公也是如此。他们都是“友其德”，都有可取之处。但是晋平公有没有不足呢？有！“然终于此而已矣”，晋平公只是做到了这一点而已。哪一点？“友其德”啊。“弗与共天位也，弗与治天职也，弗与食天禄也，士之尊贤者也，非王公之尊贤者也。”但是他没有与亥唐共居官位，没有与亥唐共理国政，更没有与亥唐共享俸禄。他只是敬重亥唐的德性、人品，“友其德”，平等地与亥唐交往。没有因为自己地位高，身份特殊，就瞧不起别人。亥唐也是一样，不因为平公的地位高，就去逢迎、巴结，这一点他们二人做得很好。但是孟子讲了，这是士人对待贤者的态度，而不是王公对待贤者的方式。如果你是一个士人，有一个好的朋友，你自然应当把友情和工作分开。但是王公就不一样了，作为王公要知人善任，当你发现了一个贤者，为什么不重用他？为什么不提拔他？这实际是把自己降到一个士人的水平，而不是一个王者对待贤者应有的态度。晋平公的身份是王公，但他却以士人的方式与贤人相处。在这一点上，孟子对他是有指责和批评的。那么，天子、王公应如何交友呢？这方面的榜样，当然是学习尧和舜了。“舜尚见帝，帝馆甥于贰室，亦飨舜，迭为宾主，是天子而友匹夫也。”“尚”同上，“帝”指尧，“贰室”，主室旁边的陪室。舜去拜见帝尧，尧把他自己的女婿安排在陪室——古人称妻父为外舅，故岳父亦可称女婿为甥。设宴款待舜，相互为宾主，这是天子和普通人交朋友。显然，尧和舜才是理想的交友方式，是天子友匹夫的榜样。尧不仅仅是赏识舜而与其交朋友，不仅仅是“友其德”，更重要的是，他知人善任，一旦发现舜人才难得，是个贤人，就把天下交给他来治理。孟子认为这才是天子与普通人之间真正的交友方式。虽然我是天子，你是普通人，但是我可以与你成为人格平等的朋友。我一旦发现你有才能的话，就会把天下委托给你。在这一点上，尧与舜的交友方式，高于晋平公与亥唐。“用下敬上，谓之贵贵；用上敬下，谓之尊贤。贵贵尊贤，其义一也。”地位低的尊敬地位高的，叫作尊敬尊者；地位高的尊敬地位低的，叫作尊敬贤者。尊敬尊者，还是尊敬贤者，道理都是一样的，“其义一也”。“义”是指什么呢？孟子没有明确说明，但从上下文来看，我觉得应该是指“友其德”。不管是尊尊还是尊贤，都应该“友其德”，在平等的关系下相互尊重，彼此欣赏，当然这种平等是人格的平等，而不是实际地位的平等。地位虽然不平等，但只要我们做到“友其德”，就可以超越这种不平等。这是我的理解。古人的经典，很多地方都是开放的，并不是只有一种解读，或者一种答案。有时候一段文字，历代学者能衍生出不同的理解。所以我们读《孟子》时，一方面当然要参考前人的注疏，但也不要被其束缚住了。更重要的是，要紧扣文本，深入到孟子思想深处。我们今天需要的是一种好的、更有创造性的解读，把孟子的思想真正揭示出来。从上面的解读来看，10.3章虽然是谈交友，但还是与出仕有关。儒家讲五伦，五伦中君臣是最重要一伦，士人一旦选择出仕，就形成君臣关系。君臣到底是类似父子关系，还是类似朋友关系，这在儒家内部是有不同理解的。重孝派强调移孝作忠，将君臣类比于父子，主张“资于事父以事君，而敬同。……故以孝事君则忠，以敬事长则顺”（《孝经·士章第五》）。重仁派则将君臣类比于朋友，这方面的论述比较多。有代表性的可以举郭店竹简中的几段文字：“长弟，亲道也。友、君臣，无亲也。”（《语丛一》，第80~81简）“君臣、朋友，其择者也。”（同上，第87简）“友，君臣之道也。”（《语丛三》，第6简）父子关系与朋友关系有所不同。父子是“以天合”，是生而所成，是一个人从生到死都无法改变的。在父权时代，父亲对于子女有着教导、支配甚至是生杀予夺的权力；朋友则是后天选择而成，是基于相互信任的平等关系；所以，将君臣视为朋友还是父子关系显然有着不同的意义。孟子思想比较复杂，他早期受重孝派的影响，后来又回到重仁的思想路线，发展了孔子的仁学。在前面这段文字中，孟子显然是以友来理解君臣关系，或者说是以友来限制君臣关系。所以他层层递进，先是提出“不挟长，不挟贵，不挟兄弟而友”，进而主张“友其德也”，最后指出友的最高境界是天子友匹夫，并与其“共天位”“治天职”“食天禄”，还是落在了出仕上。儒者热衷于出仕，但又反对“不由其道而往”，反对不由正常的方式出仕，所以他们希望所服务的君主不是以势压人，能在人格上尊重自己，与自己平等相处，甚至与自己共居官位、共理政事、共享俸禄。这虽然是一厢情愿，甚至有些“矫情”，但反映了孟子等儒者的理想和期望。
四、学会如何“听”出问题
我们在看古装武侠片时，经常看到片中的很多绝顶高手往往都是在历尽磨难，甚至非残即伤后才慢慢修炼出来的。如双目虽失明，但却能在打斗的时候凭着两只耳朵听出对方在什么方位，甚至离自己有多远，什么时候出招，以及对手出什么招都能精准地听出来。电影里的角色虽然是夸张虚构的，但我们的确能凭听觉来判断如风声、雨声、雷声等声响的大小差异，也能用耳朵听出别人说话时的意图和目的等。而在专卖店的经营管理过程中，学会用耳朵来听问题也是店长提升工作所必须具备的基本能力之一。那么，店长如何才能在工作过程中练就“耳听八方”的能力？当店长学会在店内竖起耳朵的时候，是否知道应该听些什么？对店长来说，耳朵和眼睛在店内店外所发挥的作用是十分重要的。在用眼睛观察顾客购买行为和员工为顾客服务的同时，也要用耳朵来听顾客对门店和产品的意见，听员工对工作、对门店运营的意见和想法。做到善于聆听，才能发现更多运营和管理中存在的问题。（一）站在顾客的角度去听在越来越注重生活质量的今天，可以说很少有顾客在购买商品时不挑不拣，大部分顾客在购买产品时，为了压低价钱都会对产品和服务吹毛求疵。横挑鼻子竖挑眼的行为往往令我们感到既不可理喻，又束手无策。“顾客是上帝”、“顾客永远都是对的”、“顾客是衣食父母”……只要是零售服务行业，顾客似乎永远都是对的。在面对越来越精明、越来越难缠的顾客时，店长应该怎么去做？假如我们反驳顾客的观点，同顾客发生冲突，对我们的品牌和销售都会造成或多或少的影响。同顾客发生冲突这种低级的错误在任何一家服务性门店内都是明文禁止的。相反，遇到爱对产品和服务鸡蛋里挑骨头的顾客，店长应该换种思维对待，换种心情来处理，并应当感到庆幸。因为顾客提出的问题越刁钻越多，说明门店经营管理或产品需要改进和完善的地方就越多。那么，店长应该听顾客说什么？1.听顾客说自己店长首先应该多听顾客说自己。以家纺专卖店为例，顾客进店挑选床品，若对某款产品十分感兴趣，除了说产品价格高想压低价钱外，再说到产品的手感不是太好，用手轻轻搓揉就会产生掉毛起绒现象，甚至提出如“这款床品的花形要是再大一点，颜色再浅一点就更好看了”之类的意见，对店长来说都算是一种意外的收获。因为顾客进店能拿起某款产品来细看，说明这款产品还是蛮有吸引力的。顾客在查看产品的过程中，还能对产品提出改善意见，至少说明该产品在市场上的发展还有一定的上升空间。有了顾客的实际反馈信息，店长首先就可以针对产品和服务来做有意义的提升，或者将反馈信息传达给上级，然后提报至公司，在以后的产品研发过程中体现出价值。其次，若多个客户都对某款产品提出“手感差”、“易掉绒起球”、“颜色偏深或偏浅”、“花型过大或过小”等意见，那么店长就要将这些信息认真记录下来，为产品的市场调研提供现成的信息资料。2.听顾客说别人店长还要多听顾客说别人。我们都喜欢在购买某件商品时“货比三家”，顾客在左挑右选的同时也能将其他品牌门店的商品信息也一并带过来。比如有的顾客在购买某件商品时，为了压价通常都会说“你们家的产品质量也不比别人家好，为什么价钱却比别人高那么多？人家的产品怎么怎么样……”这表面上看是顾客为了讨价还价而故意说出来的话，听上去甚至还带着点无厘头，但当你仔细去听，除了顾客说某品牌产品的价格有水分外，其他的如人家的产品款式比你家的好看，色彩更鲜艳，手感更舒适，还送什么礼品等，这些信息很有可能就是人家产品比你家好卖的真正原因。因此，顾客在议论别人产品的同时，店长要认真去聆听，而不是一句接一句地反驳。听别人产品的优点，听别人服务的优点，不管顾客说的是真是假，作为专业人士的店长应该对顾客提供的信息做出正确的筛选，然后才能择别人的优点进行自我提升。（二）站在员工的角度去听店长站在顾客角度去听的时候，获得最多的一般都是关于门店的服务和产品品质方面的问题。除站在顾客的立场去听顾客说之外，店长还要经常站在员工的角度去听员工说，有这一种意识对当好一个优秀店长十分重要。员工作为门店最基层的工作者，对门店运营和管理一定存在不少自己的看法，而在日常的工作中，因为上下级的关系，一般的员工是不会主动向店长提出管理和经营方面的问题。特别是平时在店里表现得并不是很友善，经常喜欢绷着脸工作的店长，一般都会让员工觉得难以接近，缺少沟通。所以，店长要想在专卖店的经营管理方面得到提升和发展，也要经常站在员工的角度去聆听，努力了解每一个员工，拉近距离，建立常态沟通，才能把门店的工作做好。1.听员工和顾客说听员工和顾客说，主要是听员工在销售产品时如何和顾客进行语言沟通，如何向顾客介绍产品等。在员工和顾客沟通的过程中，店长要能从员工和顾客说话的过程中，听出销售沟通的技巧是否存在问题，导购话术是否恰当准确，特别是给顾客介绍产品的方式方法是否正确。店长可以通过听员工和顾客之间的沟通，发现员工在某方面存在的各种细节性问题，如不能正确介绍产品、和顾客打招呼时的表现不够自然、不会恰当地赞美顾客等。店长做到用心聆听员工和顾客说话，既能深入了解员工，又能有针对性地帮助员工获得快速成长，提升工作能力。2.听员工和员工说一般情况下，当店长不在店的时候，员工和员工之间往往会表现得更为活泼或亲密。作为店长，肯定也想知道当自己不在的时候，员工会不会抱怨自己严厉的管理？抱怨门店的管理制度？抱怨现在的工作？当然，店长要想听到员工和员工之间谈论的话题绝非一件易事。那么，店长如何来听员工与员工之间说的话？最简单的办法就是在定期召开的周工作或月工作讨论会上，店长可以要求每个员工都对近段时间店内运营管理提出一两个问题，然后大家一起来讨论解决。在听员工说出某方面存在的问题时，店长要有能力分辨出员工所说的哪些是真实存在而又急待解决的问题，而哪些是不疼不痒又无关紧要的小事。听员工和员工之间敞开心扉说话，也许会听到很多对门店和工作的抱怨、不满，甚至是对店长的指责，但这些又何尝不是鞭策店长提升门店管理，带领团队不断向前，并获得共同成长的动力？
第3节如何破解旺季经销商资金难题
经销商不会让自己的资金闲置，都希望利用这些资金来为自己创造更多的利润。一年一度的销售旺季即将到来，市场形势一片大好，M区域的区域经理陈晨盘算着如何利用销售旺季将区域销售量再提升30%。有着几年区域市场操作经验的陈晨深知如果自己能在销售旺季抓住机会，就意味着明年整个T市场可能会有翻天覆地的变化。一是企业的产品利用这个销售时机可以在M区域的消费者心目中树立品牌意识，企业的产品就能在M区域市场站稳脚跟；二是可以给竞争对手T品牌等带来很大的杀伤力，明年的整个销售情况就会相对变得轻松一些，因此，陈晨早就做好了销售旺季备货工作的相关准备工作，并将工作计划传真给各个业务人员，要求业务人员严格按照计划做好旺季的相关准备工作。本以为一切尽在掌握之中，但是一线的业务人员却给陈晨出了个难题。他们反映很多经销商资金短缺无法按照预定计划打款备货，旺季的备货计划有“夭折”的可能，对于这个问题，有的业务人员建议赊销，待旺季过后再清收货款，陈晨却认为此建议不妥：一方面赊销会增加应收账款的风险，一旦出现问题将难以解决；另一方面企业的原则是“见款发货”，此举根本行不通。机会稍纵即逝，如何解决旺季经销商资金难题让陈晨很为难，到底该怎么办呢？在和富有经验的A区域的区域经理李胜利就此事沟通后，经过深思熟虑，陈晨在如何解决经销商旺季备货资金的问题上有了新的想法，陈晨认为经销商出现旺季备货缺款的原因，主要有以下两个方面。（一）经销商的资金被占用经销商的资金被占用是目前经销商在备货过程中资金短缺的主要原因，也是经销商在市场经营中常遇到的问题。一般而言，经销商的资金被占用在以下几个地方。1大型卖场和中型超市渠道占用资金   目前，大型卖场、中型超市或者连锁超市，在市场中的话语权越来越大，对经销商的挤压也越来越厉害，经营惯例就是对经销商经销的产品提出账期和赊销等要求，账期短则45天，长则可达3个月，被占用的资金少则几万多则几十万，这给经销商带来了沉重的负担。经销商和厂家合作采取的是现款现货的供应体制，而针对大型卖场、中型超市或者连锁超市采取的则是赊销和账期的合作方式，因此，就会出现经销商的资金被渠道占用的情况。2经销商的库存不合理占用资金经销商需要保证一定的库存来应对市场的补货等突发情况，但由于对库存管理不善很容易造成积压产品，不畅销产品的库存较大，而畅销产品货物供应紧张，不畅销产品占用大量资金从而使经销商的现金流断裂。3经销其他产品占用资金每个经销商都不会让自己的资金闲置，都希望利用这些资金来为自己创造更多的利润。因此在销售淡季时，经销商就会利用这些资金代理一个新产品从而创造更多的利润，这样在旺季就容易出现由于代理其他产品资金被分流、占用的情况，难以完成旺季的备货工作。（二）经销商本身缺乏资金经销商的渠道规模有大有小，小的经销商本身的规模和财力有限，只能满足相对正常情况下的货物供应，存在季节性的资金短缺问题，旺季到来时由于销量的突然性增长，无法在短期内筹集更多的资金来满足市场的备货需求。如何解决旺季备货缺款问题呢？根据对问题原因的判断和思考，陈晨决定采取以下措施来解决这个问题。 制定回款计划通过对进货方式的调整来合理使用资金，进货方式化整为零，根据经销商的资金到位时间或卖场、超市的结款时间，制定回款计划安排备货工作，改善过去集中进货一次性占用大量资金的问题。通过化整为零分批进货的方式，解决经销商资金短缺、旺季备货困难的问题。 实物质押担保实物质押担保就是通过对固定资产如房屋、车辆采取抵押的方式，间接取得企业的货款担保及时补货，解决经销商资金不足的问题，当然，这需要和企业进行沟通协商，得到企业的支持后才能付诸行动。 旺季到来之前开展订货会获取预付款通过利用旺季产品好销售的特性，邀请二批商、大的零售终端等客户开展旺季订货会，通过设定一定幅度的奖励措施或者订货奖励制度，让二批商、大的零售终端在订货会上先交款后进货，并享受相关的奖励措施，利用时间差调整资金问题。 协商由企业向终端供货根据卖场和超市占用经销商资金过多的情况，经销商和企业进行沟通协商后，获得企业支持，把重要的、销量较高的超级终端的供货方式变为由企业供货、经销商管理的方式，缓解了经销商资金被终端占用的问题。L企业的大区负责人王经理在得知M区域C市场在旺季到来前，由于经销商资金实力有限，无法按照企业的要求进行旺季备货的特殊情况，通过与驻地的城市经理沟通后，了解到由于两个卖场占用经销商大量资金而造成经销商无法按企业预期目标进行备货的事实，在了解该市场情况后发现，两个卖场在整个区域市场非常强势，而且货款安全有保证。针对这一情况，王经理和陈晨采取了以下方法解决C市场经销商资金被占用的问题。1变更两个卖场的供货协议。公司出面与两个卖场签订供货协议，卖场由公司统一管理，与卖场协议要求经销商前期和后期的货款必须打到公司指定的账户上。2经销商在整体市场政策不变的情况下负责这两个卖场货物的配送及售后服务，享受两个卖场的经营利润，负责解决卖场的退货问题，同时就两个卖场的应收货款或者货款风险问题，公司与经销商签订协议，由经销商承担两个卖场的债务问题。3公司结转经销商前期在卖场的垫付资金，在票据齐全的情况下为可使用货款，后期经销商给两个卖场供货的送货票据或卖场的验货单的金额也作为经销商对应金额的货物供应。4公司驻地的业务人员负责管理卖场的送货票据和验货单，定期将票据带回公司，财务审验核准发货金额并负责货款的清结。5经销商负责卖场以外的所有终端市场的旺季备货资金，并准时打到公司账户上。6本解决方案以两个月为限，待旺季过后经销商资金正常运转后，与两个卖场重新签订协议全部由经销商管理。上述方法得到了企业的支持和业务人员的认可，也得到了经销商的拥护。通过努力，陈晨在旺季到来之前不仅解决了M区域市场经销商旺季备货资金不足的问题，也保证了M区域市场的健康发展，最终的结果是该市场在旺季的销量实现了公司有史以来的重大突破，旺季过后货款也安全、准时到位了。小提示：企业利用旺季的销售时机不仅可以在区域市场消费者的心目中树立品牌意识，在区域市场站稳脚跟，还可以给自己的竞争对手带来很大的杀伤力。
九、如何做好商用车的“网销”业务
很多消费领域，从图书到服装，从3C数码到大家电，从日用品到奢侈品，都已经迈入互联网消费时代。这些行业，互联网销售早已跨过了培育阶段，已经成为了主流销售渠道。但是作为大额耐用消费品的汽车产业，尤其是商用车领域，对于如何触“网”还处在探索期。在新经济时代，如何“+互联网”，成了很多主机厂商与经销商急需解决的问题。
八、调整
客户同意后，第一时间调整货架、张贴POP，不要放到是否或指望下次再调，避免客户反悔或被竞品抢去机会。
六、运营工作的目标制定
一个比较好的工作思路是：目的、目标、策略、计划和执行。每个环节都能或多或少的影响到最终结果，其中策略和执行是比较重要的2块内容，计划是对工作进度的把控，而目的和目标则是工作开始前，就得思考和确定的事情。目标的作用目标百科解释：目标是对活动预期结果的主观设想，是在头脑中形成的一种主观意识形态，也是活动的预期目的，为活动指明方向。具有维系组织各个方面关系构成系统组织方向核心的作用。通俗来讲就是，我们对结果的预估，比如新增800人，收入10万元，次留做到50%，都是目标。目标的作用：形象来说，目标的作用就像灯塔，在大海中为我们指明方向。而在运营工作中，目标为我们做的工作的结果设定一个参考值，有了参考值，结果出来后，可以为自己工作进行打分，满分、及格或是不及格，可以通过目标来评判。若没有目标，无法评判结果好坏，工作起来会像风中摇曳的树枝一样，没有了方向。目标的缺点：合理的目标能够激励员工发挥出最大价值，不合理的目标会降低员工工作积极性，目标的高低和员工的积极性呈倒U型走势，比如初创的公众号月新增目标定为1万粉丝，新媒体小编，会想尽各种办法和手段去实现；若目标定为100万粉丝，小编的思路就会被吐槽这个脑残老板给占据。目标的来源目标是层层拆分来的。创办企业的目的是盈利，盈利是最终的目标，根据这个目标，往下拆分，就会变成一个个的小目标，类似金字塔一样的结构。举个例子，比如我们公司年度目标是利润500万，拆分到月目标是41万。为了完成每月利润41万，新增用户的目标要定在多少？每月的活动对收益的拉升要做到多少？为了提升用户活跃，版本优化的目标又是怎样的？从最初的大目标500万，到最终的小目标，一个版本的更新，目标就这样一层层的被拆分开来，分配到不同的岗位。领导制定的目标不一定都合理。对于运营新人来讲，完不成目标会有种挫败感，怀疑自己能力，患得患失。实际上，很多公司领导制定的目标都是拍脑门想出来的，合理性可见一斑。为了应对这个问题，我们通常会制定2个目标，公司目标和部门目标，公司目标是根据公司的总目标拆出来的，难度往往较高，并且很难完成。部门目标是根据实际数据，每月上涨10%~50%的目标，相对而言比较靠谱，也有完成的可能。而且互联网公司的业绩受外部环境影响较大，环境恶劣时，100万的目标，可能10万都很难完成。环境适宜时，100万的目标，超额完成到1000万，都有可能。比如我之前在的项目月目标订的50万，踩对了移动广告的点，当月实际完成150万。个人目标。从公司角度来讲，目标的制定是为了公司的长久运作下去，从个人角度来讲，个人目标也是需要制定的，这与公司无关，与个人成长有关，是需要关注的。像我做个人公众号，制定的就是个人目标，每周一篇原创运营文章。个人目标与公司目标相辅相成，例如个人1个月内掌握渠道规则的目标，与公司渠道新增用户的目标挂钩，在完成公司目标的同时，完成个人目标。个人目标最常见是有限定时间内升职或者加薪，把这个目标与公司业绩目标挂钩，就很容易实现了。不同运营模块的目标数据运营的目标。数据运营是互联网公司都会有的一个岗位，游戏公司的数据运营相较于应用公司的数据运营要求要高一些，因为游戏的本质玩的就是数值。一个好的数值，可以带来收益的几倍增长，相反，一个差的数值，对游戏可以造成毁灭性的打击。之前有款被渠道评级为B+的游戏，就因为不断的优化数值，增加玩法，评级升到了A+。上面讲的数值，偏向于策划，接下里我来讲下非策划的数据运营日常会定哪些目标。制定收益目标。与月目标不同的是，数据运营会把收益目标明细到天，即1号完成多少收益，2号完成多少收益...一直到月底，每一天的收益都要预估出来，如果预估出来与月收益误差很大，就需要通过运营手段来提升某一天的收益。比如游戏的月目标是300万，日常平均收益是7万，还差90万的缺口，数据运营会与活动运营商讨，增加一些拉充值的活动，根据活动期间的数据预估，来判断做几个活动，将30日的收益预估总和与月目标拉平，就可以生成计划，做执行了。完善数据后台。目标不一定是数字，有效产出也可以划分到目标中去。数据运营还有个工作是协助搭建数据后台，提数据后台的需求，拆分成几个模块，规划好时间，用几个月时间将后台搭建完成。之所以数据运营来做这块，是因为他们对数据的需求较为强烈，需求的范围更广，比如页面的使用时长，在活动运营的眼里价值就不大了。提升各个纬度的数据。这里的数据有转化率、留存、使用频次、使用时长、付费等等，各个纬度的数据提升，都可以制定成目标。这个目标一般是领导来定的，比如下面这个场景：数据运营汇报数据时，说产品内付费率1%，用户七日留存是5%。领导说，数据太低，最少翻倍，赶紧想办法，下个月要看到效果。于是数据运营有了目标：付费率提升到2%，七日留存提升到10%。需要注意的时，数据运营要了解市场上的竞品数据，用自家产品与竞品比对，看是否有提升的空间。假如竞品的七日留存是5%，自己产品也是5%，就不必花太多时间在这上面，会得不偿失。活动运营的目标。活动运营的目标基本上都是一大坑。活动的目的有拉新、促活、促充值这三块。拿拉新来讲，一般人的理解是想实现收益翻倍，最直接的方法是新增用户翻倍就可以了。于是制定出月新增用户翻倍的目标。活动运营需要想的是，配合渠道做活动，或者在线下做活动，来拉用户进来。实际操作中，我们发现。通过活动进来的用户质量远远低于正常进来的用户。比如日常新增500用户，次日留存40%，做了活动，放了推荐位，新增用户每日涨到了3000，数据十分漂亮，但是第三天，看次日留存数据，只有10%不到，那种感觉，活动运营真想撞墙了。活动不一定能带来效果。这个我拿促活来举例，我们知道有个参数：ARPDAU（日活跃用户平均收益）这个数值是很稳定的，也就是日活用户上升，单日收益会随之上升，促活就成了活动运营的一大目标。于是我们就把日活数据提升30%做为了目标，开发了一个每日签到领取奖励的活动，活动上线后，数据并没有预期得到提升，复盘时，结论是功能使用没有问题，之所以无效果是奖励不够吸引人，送的是虚拟货币，而虚拟货币与实物兑换的功能还没有开发，用户没有签到的动力。原因是把用户想简单了，以为随便一个奖励，用户就会趋之若鹜。活动运营的目标从收益上来看，有时是无法衡量的。之前我负责某游戏论坛运营时，每周会举办一个活动，拉下论坛的活跃度，踩楼、答题、猜图，活动期间论坛的数据上升很明显，活跃度在整个论坛排名前5，但是从游戏本身的充值来看，毫无波澜，两者之间似乎没有多大关联性，会有种你做你的，我玩我的一种感觉。只是从心理上会觉得，长期来看，对游戏的充值是有帮助的，那么在制定目标时，活动的目标不要与充值关联，否则会让你很受伤。用户运营的目标。用户运营的目标不像数据和活动，有具体的指标。用户运营的日常工作很大一块是用户反馈问题的收集和用户问题的解答。如果说目标定为，每天收集10条用户反馈，那就不切实际了。用户运营的重点是做好本职工作，维护后用户与产品之间的关系，消除用户的不良体验。细分一下，用户运营的社群运营目标是可以制定的。社群运营有QQ群、微信群和贴吧。创立初期，可以制定拉多少人的目标，贴吧还可以制定每天回多少帖子的目标，这些过于细致就不展开来讲了，根据自己的工作安排和公司大的目标来定就好。我之前公司开周会时，谈到下周目标时，负责用户运营的同学，就简单说下下周的工作计划，没有目标，非要确定一个目标的话，就是让用户得到上帝一般的体验，那么问题来了，怎样的体验才算是上帝一样的体验呢？所以还是，不定目标的好。小结：以上对运营工作的目标做了简单的介绍，公司的产品不同，运营所做的事情也会有差异，目标的制定又会因公司而异。不论目标如何制定，运营同学记得一点即可，公司的大目标十分重要，但是更重要的是，自己的人生目标，期许的是什么？想要做的什么？什么时候能够实现？才是最最关键的，不然我们就变成了一个打工的机器。
4.合作型谈判者
他们是既关注利益也关注关系的人，他们会想尽一切办法将双方利益和关系最大化，是最理想的谈判对象。他们会以积极的心态面对复杂的局面，既不会很激进，也不会很消极。他们在谈判中非常善于控制自己的情绪，不急不躁，善于倾听，善解人意。面对对方的提议，他们会表示尊重和理解，尽量避免争吵、个人攻击和威胁。面对双方的立场分歧，他们会通过引入外部变量、改变交易结构、改变交易规则及增加更多的谈判条件等方式，设计出很多具有创意性的谈判方案，最终实现双赢（win-win）的谈判目标。例如，遇到爱人拒绝分担刷碗的情况，合作型谈判者会和爱人协商是否需要买个自动洗碗机来解决洗碗方面的争吵；在餐厅就餐时，如果遇到邻座的人吸烟，合作型的人会叫服务员过去和他们协商，是否可以灭掉香烟，或者到吸烟区吸烟；在炎热的夏天，新买的空调出现故障时，合作型谈判者会给厂家的售后服务部门打电话进行投诉，告知他们故障的具体情况，鼓励他们想办法帮助自己尽快处理故障，告诉他们如果这次的服务让自己满意，会向公司建议在新办公室装修时也采购他们的产品。面对合作型谈判者，谈判者应该表现出愿意与其建立长期关系的倾向，表现出与其建立同盟的意愿，对其人品和能力表现出赞许，并更多运用非正式的沟通方式和场所，与他们共同协商出更具有创意性的、能够满足谈判双方共同利益的双赢谈判方案。
3岗位职责
岗位职责是岗位手册的核心内容之一，通过这部分内容，员工可以知道，在这个岗位上都需要做什么、职责是什么。岗位职责根据岗位类型的不同，依据来源也有所不同。对于流程岗来讲，岗位职责主要从实际的运营流程中来，其关键的岗位职责就是在实际的生产中需要进行的动作和需要承担的责任。例如分拣员岗，岗位职责就可以按照以下几项进行设置：①领取分拣单任务，复核分拣单信息是否有误。②依照分拣单，在负责区域内完成分拣工作。③完成分拣的货物，与对应分拣单匹配，放置在特定分拣格内，与其他分拣单及货物区分开。④分拣单及货物分拣时，使用PDA扫码，完成数据线上化同步。⑤分拣区货物补货，缺货预警。⑥保持分拣区内整洁，无纸屑异物，货物整齐地在货位内存放。⑦协助仓内完成盘点工作。而管理岗不同，岗位职责是以其管理范畴作为依据，其主要内容也是以管理职责为主。前面的岗位规划中也提到过，管理岗位是脱离于生产流程的，所以在岗位职责中也基本不会涉及具体的操作相关的内容。管理岗以分拣组长为例，编制岗位职责如下：①组织及管理分拣小组工作，确保分拣任务按时按量按质完成。②改善分拣工作方法，提升分拣效率。③负责员工能力建设，组织员工培训，提高员工的工作效率。④负责分拣区内5S管理。⑤负责协调上下游资源，确保分拣工作与上下游对接。⑥负责处理分拣工作中的突发异常情况。⑦协助仓储经理进行仓内管理体系规划及落地。由此可见，作为管理岗的分拣组长，其职责主要体现在组织、协调、团队建设、体系建设等管理工作上。和分拣员的岗位职责，有比较明显的区别。
第十七节企业文化培训
  
    
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