在 20 多年的企业人力资源管理工作及管理咨询经历中，尤其是在为温州地区的中小民营企业咨询辅导时，我不仅帮助不少中小民营企业构建起规范的管理体系，自己也在这个过程中收获颇丰、成长显著，包括个人的思维方式、解决问题的方法、对企业管理理论及工具的理解和应用等方面。

在我和咨询团队的同事们接触过的大多数温州中小民营企业中，这些企业在经营方面普遍表现良好，但管理基础却十分薄弱。这一状况对于温州中小民营企业而言，既是优势也是劣势，或许这与大多数温州“创一代”亲力亲为的行事风格和务实精神有关。当企业发展壮大，或是经营遇到困难时，经营良好但管理薄弱的弊端便会凸显。管理基础的薄弱，不仅无法助力企业在经营困境中突围，更难以支撑企业实现持续的成功和健康的发展。

中小民营企业因实力有限，愿意花钱聘请专业的咨询公司进行管理变革的毕竟是少数。即使聘请了专业的咨询公司，并做了大量的基础管理建设方案，也会因为咨询老师的退场，而导致方案很难得到落实和执行。这也是许多中小民营企业不愿意聘请咨询公司的主要原因。我曾接触过的几家企业就是这种情况，有的老板甚至会把原来咨询公司交付的厚厚一沓方案文件拿给我看，说是让我参考，以免再走弯路。

在温州给中小民营企业做咨询的这些年，我发现绝大多数中小民营企业的老板和管理团队的文化教育水平都不高，也没有时间和财力参加管理提升的系统化培训。因此，我想把自己对中小民营企业咨询成功与失败的经验做个系统的回顾和梳理，这样也能够为其他想做管理提升而又不愿聘请专业咨询团队的中小民营企业提供宝贵的参考和指导，通过这种方式，希望能服务更多的中小民营企业。

许多中小民营企业的内部管理问题是系统性和全面性的，而非某一方面模块化的专业性问题。如果用管理标准去衡量的话，我们会发现，其管理几乎在每个方面都有短板。这种管理现状同管理咨询公司越来越专业化和精细化的发展趋势似乎有些矛盾。因此，给中小民营企业做管理咨询的顾问或辅导，不能太看重所谓的“专业化管理”，只需要告诉管理团队基本的管理逻辑，让管理团队理解我们的方法和逻辑就可以了。我们应该引领管理团队一边培训学习，一边共同解决企业的实际管理问题。同时，在整个咨询项目中，还需要把我们思考的过程和分析方法，毫无保留地交给管理团队，并让咨询师带领他们一同完成咨询的项目。这种咨询方式虽然会大大影响咨询项目的交付周期，但对客户来说是最实用的，因为即使咨询师退场了，这些方案也会得到延续和落实。其实，这对咨询公司来说，就等于砸了自己的饭碗，因为咨询公司的咨询工具大多是标准化的，咨询的方法也是流程化的，这些很容易被模仿，尤其是管理团队综合素质较高的中小民营企业，它们是可以直接拿过来做自我诊断和咨询的。

经过长时间的思考，我还是决定把自己认为成功的咨询经验，

也就是我常用的咨询工具和方法总结出来分享给大家。毕竟我们国家的中小民营企业数量太庞大了，它们也花不起大价钱聘请专业的咨询公司。况且，我总结出来的这些咨询工具和方法，其他的咨询公司也不一定看得上、用得好、有成果。

因此，在本书中，我尽量不讲专业的术语、概念，也尽量不引用专业的管理理论，而是从咨询师的视角，把多年来从事人力资源管理和组织发展咨询顾问的工作经验，系统地梳理和提炼出来，分享给广大中小民营企业的管理团队。为了让大家更好地理解和应用本书的内容，并自行解决日常管理问题，我对每章的内容均从“问题现象”“原因分析”“方案措施”三个维度进行描述和呈现。

问题现象，是我们在为中小民营企业提供系统化管理提升咨询或模块咨询服务时，通过访谈调研发现的具有普遍性或代表性的问题和现象。其中包括进行员工访谈时的部分谈话记录，从各个维度和层面反映了员工对企业管理问题的认知、建议或诉求。

原因分析，是针对中小民营企业存在的普遍性或代表性问题和现象，从咨询师的角度进行成因分析。这些原因既有主观因素，也有客观因素。更关键的是，大多数中小民营企业都没有掌握相对简单而实用的解决方法或方案。

方案措施，是基于我们对中小民营企业多年的咨询经验，从中小民营企业的管理现状出发，本着简单化的逻辑和更少的管理投入，总结并提炼出的适合中小民营企业的解决方案和措施。

本书的主体内容分为三大部分，共九章，也是解决企业管理问题的九个管理体系，从企业顶层设计的“战略管理、文化建设”，到组织建设体系的“流程制度、组织架构、岗位体系”，再到人才管理体系的“人才选拔、人才培养、人才激励、人才梯队”。从第一章到第九章，总体上是依据系统化提升企业规范化管理水平这一咨询项目内容之间的逻辑关系，以及项目实施操作的先后顺序而特别设计的。