热门：快消品零售营销老板
一、用户使用场景是产品采购的底层逻辑
人类有五大行为：吃、穿、玩、洗、睡。特别是在这个非常时期，大家应该对这五个动作生无眷恋，基本上全部的生活就是做这几件事，这也是我们宅在家里需要的根本的东西。它满足了我们五官的需求：眼、鼻、舌、耳、意，这是佛家的说法。再具体一点，我们的产品是一个家庭消费品，不是旅游产品，也不是社交产品、商业产品，它要家庭消费，家庭有哪些物理场景呢？阳台、厨房、厕所、客厅、卧室五个基础部分。当然，车辆是家庭的延伸，少数的办公室也处于整个泛家庭消费的场所。我们从五大场景、五大行为和五大官感上得出这个产品的五大特征。目前，社区零售的产品有五大特征：一叫刚需，二叫高频，三叫低值，四叫个人决策，五叫计划性购买。（1）刚需无论是过去的正常时机还是现在的非常时期，生鲜是刚需，蔬菜、肉蛋奶、冻品是刚需，因为这是构筑我们生命的基础的东西。（2）高频我们购买的洗衣液相比电插座，就是高频的。（3）低值低值不是低质，更不是低价。不要忘记了，在国内有5亿人没有坐过马桶，10亿人没坐过飞机。我们卖车卖得最好的是五菱面包车，因此这个低值更多的是“适合就好”，而不是所谓“高大上”的东西，也就是平常所见的9.9元的洗衣液。对于传统洗衣粉，那就是一个好东西，虽然它的价格相对就是9.9元。（4）个人决策也就是说，目前在社区的产品，不需要集体决策。我们知道一个商业行为有两个决策方式：一种是个人决策，自己就可以拍板；另一种叫集体决策，需要跟家里人商量。个人决策，价值低、时间短、决策周期短；集体决策是需要跟人商量的，如果买汽车，老公、老婆肯定要商量一下到底是买进口的还是国产的，买三厢的还是两厢的，买30万元的还是买50万元的。买水壶就不需要了，家庭主妇直接拍板儿。（5）计划性购买关于商品的即时性购买和计划性购买。资深烟民没烟的时候，夜再深、天再冷、路再远，还是会跑到7-11、罗森等楼下便利店买烟。炒菜没有盐和酱油的时候，一定是让小孩儿去买，这就叫即时性购买。另一种叫计划性购买，比如家里的洗衣液剩下不到半瓶或1/3瓶的时候，基本上家庭的采购者都采取了警报机制，响一下，自己提前补充，这就叫计划性购买。
三、来自自身的焦虑
你不应成天“茫”于政策的不确定性，而应“忙”于市场的不确定。其实，大多数人都有生存压力，有生存压力就会有很多焦虑，积极的人会从焦虑中得到动力，而消极的人则会因为焦虑而迷失方向。所有人都必须在压力下做出选择。 任何事物都有其内在结构，如果不在系统结构上下工夫，楼建越高风险越大，职位升得越高，危机就越容易出现。人的思维也是如此，医药经理人的经营管理同样如此。我曾经谈及过这个问题：任何经营管理者在知识结构上都是残缺的。你是研发出身，你的知识结构就处在研发思维层面，对于营销的很多思维就是缺乏的。如果你是销售出身，你只会在销售层面越来越擅长，但随着企业规模的增大，公司需要你的不再是营销方面的优势。如何构建一个属于你的系统知识架构呢？其实我的建议是认真踏实并系统地读个管理方面的课程，例如工商管理（MBA），可能是当下最好的选择。一名医药行业的职业经理人、创业家以至于企业家，只有先有完整的经营管理知识架构，才可以在未来的经营管理决策中免于失误。学习力才是你能成为人生赢家的真正资本。逆境，是上帝帮你淘汰竞争者的时刻。要知道，你困难，别人也困难，就看谁熬得住？ 你不好受，别人也不好受，你坚持不下去了，别人也一样，千万不要告诉别人你坚持不住了，那只能让别人获得坚持的信心，让竞争者看着你微笑的面孔，失去信心，退出比赛。胜利终归要属于那些有耐心的人。
第六章 养元透视：环境之变与企业生存
世界从来都不是平静的，社会在变，经济在变，市场在变，人也在变。任何环境生态的变化都可能会对企业的生存与发展造成影响，机会与挑战总是相伴而生的。重新审视因政治、经济环境变革而遭遇寒冬的白酒行业，我们会明白很多企业在深度调整期不得不以探索创新谋求转型、破局、重构。变革之路固然充满艰辛，但是能够“笑到最后”的企业一定是那些能够很快适应环境变化的企业。站在时间轴上回望，我们看到一个又一个时代卷起浪潮，咆哮而过，许多行业都曾在时代巨浪的冲刷中被洗牌、重构。一些企业趁势而起，走上巅峰，一些企业迷失方向，沉入谷底。这两种不同的命运体现了环境之变与企业生存的关系。
四、实战演练指导：模型四：实战步骤及演练9问（试行版）
实战演练前需要根据促销活动内容，内部拟定核心内容，划定标准，然后在终端实战演练。前期准备参考图4-6所示的步骤执行。图4-6实战步骤现场演练参考以下9个问题：（1）你们最近有什么活动啊？（2）你们有什么特价产品可以推荐？（3）这些都是尾货库存才拿出来做特价促销的吧？（4）你们竞争品牌专卖店我也去了，有一款比你们的价格还低。（5）我家卫生间面积大概4平方米，厨房的面积大概是4.5平方米，可以请您给我做个预算吗？（6）你们售后服务怎么样啊？很多店在消费者付款后就什么都不管了。（7）根据交流随机提问一个刁难问题。（8）根据交流随机提问一个刁难问题。（9）根据交流随机提问一个刁难问题。
日常促销
（一）卖点促销药店店员或产品促销员以发放资料或现场讲解的方式，对药品的独特卖点进行介绍。卖点可以是剂型、功效，也可以是成分、价格，以吸引消费者。消费者获得相关信息后，必然将该产品与同类产品进行综合比较，如果该药品确有优势，消费者自然会毫不犹豫地选择购买。（二）服务促销聘请有许可证的医务人员，在店堂内进行义诊。让进店的目标消费者在药店免费挂号，就能得到医生的诊治。患者在明确自身病症的情况下，结合医生的指导，再去选购对症药品。一方面，可以使患者安全对症用药；另一方面，可以降低患者的用药成本，因而深受消费者的欢迎。（三）利诱促销利诱促销是指在消费者以正常的价格获得药品时，又额外免费获得药品或其他物品，这样做会让消费者感到此次购买活动物超所值。这种促销方式以配发赠品、派送礼物两种方式为主。比如，某厂家曾开展购买指定药品赠送一袋湿巾的活动。（四）会员积分这种方式几乎是所有药店都在做的事情，年底会员积分兑换礼品，吸引周边的居民长期购买药品。会员积分的长期与稳定作用还是依靠良好的药事服务。当然，零售药店也可以根据自己的实际情况，制定一些日常促销的手段、现金折扣、增值服务（满一定金额，一个月内免费测血压、血糖等）、赠送代金券等。
【注意】五问采购管理
我们收集了采购相关人员常提及的几个问题：采购职能重要吗？我们准备好了吗？为什么大家都不开心？为什么就两难了？避而不战斗，还是战而胜？1.采购职能重要吗？“采购不就是花钱吗，不就是买东西吗？“，“花钱的部门，朝南坐，简单。”“只要给我采购权，我也会做。”这些理解的潜台词就是采购很简单，采购不重要，在企业里基本上简单的活都是不重要的。事实上，每节约成本1元，企业利润就增加1元；每增加1元的销售额，利润大约只增加0.1-0.3元。采购很重要。当然采购的价值不仅仅是降本和通过简单的降本产生利润。供应链SCOR模型把供应链分成三段，左侧是供应管理，中间是企业内部计划与制造，右侧是客户关系管理。采购职能负责最前端的供应管理，管理着信息流、资金流以及物流，可以说是企业最重要的动能之一。听听企业管理大师们是怎么说的：【杰克韦尔奇】通用电气前CEO杰克韦尔奇说过两句话，1）一个公司能够赚钱的就是采购部和销售部，其他部门发生的都是管理费用；2）如果在供应链上没有竞争优势，那干脆不要竞争了！【刘宝红】采购供应链专家刘宝红如是说：企业的总成本大约有50%，甚至60-80%的支出都是支付给供应商的，采购表面上看是个花钱的职能，实则担负寻找、管理供应商的重任，确保这过半的供应链活动保质保量地完成。我们认为要分两个层面看，1.重要不重要取决于决策者的认知，就像每个人对美的定义都不一样。2.如果老板把决策都做了，采购只是下下订单，那采购一点都不重要。2.我们准备好了吗？在过去的10来年工作和观察中我们感受到，在很多企业，采购与供应链团队的存在感不强，薪酬待遇在整个组织里也不算高，通常都活在有色眼镜之下，这种情况在中小型企业尤其明显。一个采购与供应链团队的强大程度，某种程度上体现了这家公司的治理水平，在国内企业，更是体现了老板与管理层的领导力，以及管理愿景的能力。更直白地说，管理不好采购，就不是一个高明的领导。（这是第三本书的主题）面对日益复杂的采购与供应链，竞争日趋白热化的市场，我们真的做好了面对未来的需求的准备吗？未来的组织需要什么样的采购与供应链团队？采购与供应链如何为企业带来更多的发展动能与潜力？我们是不是还是在简单买卖的逻辑里工作？《麦肯锡采购指南》一书中提到，采购要维持稳定供应、最佳成本、更少波动、更快且有改进的创新，以及正面的公司品牌形象，其角色将比以往更加重要。我们的目的是把卡拉杰克的观点进一步带入21世纪，并阐述演变历程中的下一个阶段，即“供应管理必须转变成供应的企业家精神”。管理者与领导者准备好了吗？采购专业人士准备好了吗？企业准备好了吗？您可能会说，早就准备好了，那我们来看看下一个问题。3.为什么大家都不开心？采购从业人员大多觉得工作难做；而对企业老板和总经理们来说，如何管理采购也是个令人头疼的事情。仿佛是个永远无法调和的矛盾，来看看大家是怎么说的。采购专业人士说一个老友在LinkedIn上发表的文章，引起巨大共鸣：采购经理是一个苦逼的职业。价格高了，就说你贪污。价格低了，说质量不好。技术部要一个报价资料一甩，两天出报价，很多时候他的资料都是不完整的。为供应商请款的时候，财务部用疑惑的眼光看着你，“为什么替供应商说话？“废话，买完东西人家要钱肯定是先要找采购的啦。品质说退货就得退。根据目前的生产水平，很多东西你要求太高了，根本就达不到。生产这边遇到了问题，总是说供应商的不是，叫供应商赔这赔那，最后都是采购出面擦屁股。这个职位流动性真大。老板都想用废铁的价格买黄金。一分钱一分货的道理都不明白。某采购经理说：“老板难搞，连老板自己找的供应商还是各种质疑。价格高了有猫腻，价格低了又担心质量不好;工资给得那么低，跟一个前台差不多;丈母娘送个手表，老板马上贼兮兮地问：‘这个手表不错哦，新买的？’”某采购总监说：“老板亲自出面谈判，供应商就降价一些，他就觉得自己是个采购高手了;供应商学聪明了，已经预留了老板出面谈判的空间了。之后的报价只高不低。花了很多时间制定的采购战略，老板分分秒秒就改了。”老板们说某外企副总经理说，采购专业性我很认同，可是总是觉得很难管！好的人都很拽，差的人要不就是听话却没主见，要不就是想法太多。某民企老板说，“采购不就是买东西，让他花钱有什么难的？就是询价，比价，压价，再签个采购合同，这有什么技术含量？”某外企总经理说，“一个部门一年几百万的工资，还要差旅、运营各种费用，真的是很花钱啊。要说专业性，老板成天算成本，算价格，难道专业性不如采购员？一个个说得头头是道，可是我也没有发现他们给公司创造了多少价值啊，怎么看就是买料，追料那点事，能说得清到底有多少价值吗？”一个私营老板说，“我侄女做采购我也不放心，但是至少肥水不流外人田”。从上面的这些朋友的感受和说法可以看出，大家都不开心。读者面对的情况可能没有这么严重，但以我们多年的观察和体会，90%的企业存在类似的问题，大约只有10%的企业是比较良性，而无一例外这些企业都非常优秀。为什么？先有优秀的企业还是先有优秀的管理体系？这个可能与“先有鸡还是先有蛋“同样难以说明白。从业者与管理者（领导者）带着这样的想法和压力，注定无法形成有效的管理和合力，更不用说面对未来了。我们认为鲜有准备好的企业，尤其是中小型企业。4.为何两难？不管是采购还是销售，都是老板要提防的对象，也是老板最难把控的人，因为无能的人干不好，有能的人驾驭不了---睿智而又直接的邻居石小姐采购/供应链人员与管理者间形成了恶性循环。在书中，我们将看到很多真实的案例，读完这些案例，或许读者们会感受到一丝丝的凉意，原来我们经常犯这样子的错误啊？比如：把管理当成操控工具，很多人把管理用来操控事务，操控人员，以目标为中心而罔顾人的主动性对于目标的意义。沉迷于方法论比如技术/能力/流程/系统/监管等，这些可以让员工具备“能干”的潜能，但关键是让他们“想干”。忽略了人是企业最大的资源，是唯一有可扩大的“资源”。在我们可以得到的一切资源中，人的资源是唯一能够增长和发展的资源，也是唯一在制造增值的资源。忽略了管理的最终目的，管理的目的是通过外部取得的企业绩效，也就是管理的最终结果在此得以呈现，也是员工的价值体现，而不是管理者的权力和价值或者是领导者/管理者的收益有多大。（灵感来自德鲁克的管理者哲学）。最重要的是，我们常常落入人性困境，毕竟绝大部分挑战都是来自于人性的复杂，对于权力与利益的迷恋，权力与利益的争夺，人与人之间的信任难以建立…5.战不战？采购与供应链是”兵家必争之地“，采购人要面对各种挑战甚至“战争“，挑战可能来自于内部，也可能来自于外部；以及各种不确定以及未来的挑战。“避而不战”可能是很多采购采取的战略，采取妥协甚至躲避的方式以尽量减少各种争端；或者选择“战而胜”，即积极应对各种挑战，随时准备好面对或者发起一场场的战争。一个采购总监朋友甚至常借用毛主席的话：“与人斗其乐无穷！”我们也可以选择认真思考产生这些挑战的原因，只有找到原因才能找到应对的方法，组织才有可能做好准备去面对目前和未来的挑战，追寻更高层次的不战而胜。首先，管理者必须以人为中心，将个体的复杂性充分融入组织决策系统之中，思考如何建立商业与人的更和谐的关系，才能建立起真正的领导力，才能真正做到以“对企业的贡献”为管理的基础和目的，建立强大的团队，携手面对未来的挑战，突破自我。稻盛和夫的经营哲学的出发点“作为人，何谓正确”，“作为人，就应该这样去生活”。不管处于什么层级，什么阶段，我们都应该认真思考这两个问题，以这两条为潜意识的基础来思考企业管理问题。想明白了才有可能突围困境。第三，我们经常觉得有些人动不动就谈战略，真的有必要吗？我们认为没有战略的团队就像木偶一样只能在操控下按照要求动作，管理者必须建立起有效的战略门槛，才能实现组织的战略突起。突破自我，突围困境，战略突起，这或许就是采购的不战而胜之道。有绝对正确吗？书中有很多案例，我们表达看法相当直接甚至有些想当然式的判断甚至武断，但是必须要强调，一个组织一个企业，目前正在做什么，怎么做，都是合理的，是基于目前企业的能力发展阶段的必然选择；另外，不同的情境下，站在不同的角度，不同的高度，理解起来也会大相径庭。万能的解决方案是不存在的。思考一下从不战而胜到超越胜负避而不战？战而胜？不战而胜？超越胜负？管理者应该怎么选？有朋友说你应该说说员工腐败怎么办？被质疑怎么办？夹在供应商与内部要求之间怎么办？老板不信任怎么办？成本目标被无底线往下压怎么办？……采购人的无数个怎么办。普通员工身处简单的世界，明白简单的道理，却没有施展的权力；高级经理人身处复杂的世界，却常常遗忘最简单的道理。我们常常不屑于最简单最直接的方法，却沉迷于复杂的系统、流程、管理，仿佛这些复杂东西，我们就会“错过一个亿”，我们希望这些可以佐证我们的决策是对的，却往往把我们的信念和直觉扔到一旁......道理很简单，却被我们遗忘。与其说探讨采购困局，不如说探讨企业管理困局，更是探讨管理者的为人之道。对于管理者来说，我们需要谨慎思考个体与组织的关系，更应该思考如何创建一个更加良好的工作环境来支持团队，以便他们创造更多的贡献。这就是超越胜负：​ 采购人：跳出技术的盒子，成为一个更加优秀的采购​ 经理人：跳出狭隘的工作职责定义，做好采购管理​ 企业和领导者：超越自我，管好采购​ 供需双方：如何更好地合作，取得双赢意识决定思维，思维决定能力，能力决定行为，行为决定结果。要改变能力必须改变思维与意识，透过现象看本质，探索更深层次的诱因，就像常用的5W1H一样，这样子思维高度才能提升，从而影响能力的提升，再推动行为的改变。
马国锋老师：制造企业下半年管理策略与强基创新路径
一、市场现状与企业两极分化态势时间39:25当下企业发展呈现明显的两极分化现象。部分企业上半年订单充足，甚至出现暴增情况；但另一部分企业受贸易战等外部环境变化影响，订单情况不甚理想。这种变化并非今年上半年才出现，而是过去几年一直存在且未来有愈演愈烈的趋势。从市场整体来看，大部分行业已从快速增长阶段进入产能过剩阶段。“卷”和“变化快”成为未来伴随企业的普遍规律。产品寿命周期大幅缩短，以汽车行业为例，过去一款新产品周期为八年，丰田时期缩短至四年，而新能源车领域未来可能一年就有一款新车推出。同时，价格、技术等各方面的竞争愈发激烈，不过这种“卷”也有积极意义，它能促使企业成长，推动企业在市场中摸索建立自身模式。二、企业应对市场变化的核心方向时间42:04在这样的市场环境下，企业不能过度依赖跟随战略，因为市场资源会向头部企业集中，跟随者在资源和市场方面会处于劣势。企业需要从内部管理入手，做好两件关键事情：强基和对标创新。（一）强基：夯实企业内部管理基础强基的核心是企业要具备独特的生产模式或管理模式，以获得技术、人才和资金支持。具体可从以下几个方面落实：1.   战略落地与指标化管理l 企业制定战略后，要明确战略落地的具体状态，包括营收、利润、产品合格率、生产效率等内部管理指标，并以清晰的指标化方式呈现，让全体员工理解战略目标及达成后的发展机会。l 以日本企业的事业计划或国内的商业策划为例，将战略转化为可执行的具体指标，这是管理者首先要思考的问题。2.   制定管理课题与工作计划l 确定战略指标后，思考达成指标的手段，如降本增效。各层级管理人员需制定相应的管理课题，涵盖降本增效、创新研发、管理提升等方面。l 以降本增效为例，明确具体的课题方向，如生产流程优化、原材料采购成本控制等。3.   细化工作计划l 将管理课题转化为详细的工作计划，明确每件事的负责人、时间节点和完成程度。例如，某生产流程优化课题，规定由生产部经理在一个月内完成现状调研，两个月内提出优化方案。4.   日常执行与反思改善l 在执行过程中，严格跟进工作计划、课题和指标。每月对执行情况进行反思、总结和分析，找出达到目标的工作和存在欠缺的地方，明确短板后进行改善。通过这种方式激发企业内部人才的能动性。二、创新：推动企业发展的持续动力时间51:45创新并非高不可攀，它可以是在现有基础上的一点突破。对于企业来说，创新可从内部管理和产品两方面开展：（一）内部管理创新在对标的基础上，借鉴其他行业的发展方式，对自身管理模式进行挑战和改进。例如，将其他行业高效的流程管理方法引入自身企业管理中。（二）产品创新通过市场调研、行业资料及其他行业资料的对比，找出产品缺陷，进而进行产品创新。比如，某电子产品企业通过分析市场需求和竞争对手产品，改进自身产品功能。三、对标：在比较中寻找差距与突破时间53:49对标是企业实现强基的重要手段，包括对标行业头部企业、管理方式、数据等多个方面：l 对标行业头部企业优势：企业应全面对标行业内甚至超越行业的头部企业，分析其优势和管理特点，如中粮曾对标小米、华为、京东、阿里巴巴等企业的管理指标和数据。以食品行业为例，可突破行业界限，借鉴电子行业等其他行业的先进设备和设施，将其好的方面吸收为自身发展的参照。l   对标管理方式方法：无论何种企业，只要有更优的管理方式，都可与自身管理方式对标，找出差距。例如，某制造企业发现自身在人才管理方面存在不足，可对标优秀企业的人才激励机制。l   对标数据挖掘短板：企业在数据管理中，要区分增长是源于行业发展还是自身努力。若增长主要来自行业发展，而自身增长低于行业，就需高度关注，避免落后。通过数据对标，从数据中挖掘短板，使对标更全面。四、半年总结与下半年工作推进思路时间53:49上半年已过，企业需要做好总结分析，为下半年工作奠定基础：l 回顾上半年工作结果与过程：不仅要看数据，还要关注管理过程中的深入度、精确性和准确性等方面是否存在短板。例如，检查生产计划的完成率是否达到预期，生产过程中的质量控制是否到位。l 分析行业未来趋势与企业发展方向：思考行业未来的发展趋势，明确企业如何跟随趋势更好地发展。比如，在新能源汽车行业快速发展的背景下，相关零部件企业需调整发展战略。l 总结内部人才与管理模式差距：对内部人才管理和技术状态进行总结，列出存在的差距。如发现技术研发人员的专业技能与行业先进水平存在差距，需制定培训计划。五、总结与行动建议时间55:47在当前市场环境下，企业要清晰认识到“快”和“卷”的趋势，从强基和对标创新两方面入手，做好战略落地、指标化管理、课题制定、工作计划细化、执行与反思改善等工作。通过全面对标，挖掘自身短板并弥补，同时注重创新，推动企业内部管理和产品的提升。具体行动步骤如下：1.       立即开展上半年工作回顾，从数据和管理过程两方面进行分析。2.       组织各部门制定下半年的管理课题和详细工作计划。3.       建立每月反思总结机制，及时调整工作方向和方法。4.       选取行业头部企业进行对标，制定差距弥补方案。5.       鼓励员工提出创新想法，推动企业在管理和产品上的创新。通过以上措施，企业能够在激烈的市场竞争中夯实基础、提升竞争力，实现可持续发展。
8.6产品和服务的放行
品质部编制了《产品监视与测量控制程序》并制订了相关原材料、半成品、成品的检验规范，按策划的安排在适当阶段进行监视和测量，以验证产品要求得到满足。未经检验合格以及规定的检验或测试活动均未圆满完成之前所有的产品不准出厂交付，除非经总经理或顾客批准。产品和服务的放行应保留形成文件的信息，内容包括产品和服务符合接收准则的证据和授权放行人员的可追溯信息。8.6.1产品和服务的放行-补充（汽车相关产品适用）本公司确保用于验证产品和服务的要求得以满足的所策划的安排围绕控制计划进行，并且形成文件规定在控制计划中，本公司确保为产品和服务初始放行所策划的安排围绕产品或服务批准进行。本公司确保在初始放行后做出更改之后，完成产品和服务批准。8.6.2全尺寸检验和功能试验（汽车用相关产品适用）①应按控制计划中的规定，根据顾客的工程材料和性能标准，对每一种产品进行全尺寸检验和功能性验证。②其结果应可供顾客评审。③全尺寸检验是对设计记录上显示的所有产品尺寸进行完整的测量。④全尺寸检验频率由顾客确定。8.6.3外观项目若本公司制造的零件被顾客指定为“外观项目”，则本公司提供：①适当的资源，包括评价用的照明。②适当的颜色、纹理、金属亮度、织物结构、映像清晰度（DOI）和触感技术的标准样件。③外观原版样件及评价设备的维护和控制。④验证执行外观评价的人员有从事该工作的能力和资格。8.6.4外部提供产品和服务的符合性验证及接收组织制订《产品监视与测量控制程序》确保外部提供过程、产品和服务质量，可采用以下一种或者几种方法：①接收和评价组织供应商提供的统计数据。②接收检验/试验，例如基于绩效的抽样检查。③结合可接受的已交付产品对要求的符合性的记录，由第二方或第三方机构对供应商现场进行评估或审核。④指定实验室的零件评价。⑤顾客同意的其他方法。8.6.5法律法规符合性在放行外部提供的产品进入生产流程之前，本公司确认并能够提供证据证明外部提供的过程、产品和服务符合制造国以及顾客确定的目的国（如有提供）最新的适用法律、法规和其他要求。8.6.6接收准则接收准则应由组织确定，当被要求时，由顾客批准。对于计数型数据抽样，其接收水平应是零缺陷。支持文件：《产品监视与测量控制程序》
四、场景知识建构法
想一想：当你要完成一次出行时，需要哪些知识和技能呢？路线、宾馆、餐饮、交通、求生等知识和技能，这些知识和技能如果只是孤立存在，并不能完全满足你的旅行需求。如果有个组织整理出一个旅行指南，旅行并不是孤立存在的，需要一套完整的知识体系支撑。所以，场景知识的特征：实用、系统、精准、易迁移。场景知识建构由事件、角色、组织和场景共同构成。场景是由特定的时间、地点、人物和事件共同组成的立体画面。场景知识建构与组织知识建构的区别是，场景知识建构关注点在业务发生的典型场景上。在场景中，既包括场景活动，也包括场景角色，更包括场景知识和技能，所以基于场景的知识体系兼具事件、角色和组织知识建构的优势外，还增加了易迁移的优势。首先，梳理典型场景。基于立体画面组成的场景，厘清场景中的角色、场域和活动。角色是场景中的任务对象，场域是由场景中时间、空间、渠道、环境等组成，而活动是场景中的具体任务或故事情节。想象一下看过的电影就容易理解场景的概念了。其次，基于典型场景厘清场景价值、活动、技能、知识及涉及的角色。最后，生成典型场景下的知识体系。练一练：基于典型业务场景梳理场景化的知识体系。表2-8场景知识建构梳理表典型场景工作领域学习领域角色场景价值（应得）场景活动（应会）技能要求（应会）相关知识（应知与应想）角色1角色2乘坐火车出行A订火车票A1登陆12306AppA1.1浏览器中搜索12306App并安装A1.2注册用户名A1.1App搜索方法和真伪区分A1.2注册方法及注册事项行政管理员A2录入出行区间A2.1...A2.2...A2.1...A2.2...A3确定出行时间A3.1...A3.2...A3.1...A3.2...BB1...B1.1...B1.2...B1.1...B1.2...B2...B2.1...B2.2...B2.1...B2.2...B3...B3.1...B3.2...B3.1...B3.2...本节要点：场景是由特定的时间、地点、人物和事件共同组成的立体画面，其要素有角色、场域和活动。场景知识体系的特点是实用、精准、系统和易迁移。用一用：请结合自己要设计开发的课程，写出学员应知道什么？
三、医患沟通能力不足是门诊最大的隐性成本
医患沟通能力不足，对于医生来讲只是损失了一些业绩，少了一些提成，如果我们站在口腔机构的角度来讲就不这么简单了。事实上，每个医生都应该从机构的角度深入思考，重新认识医患沟通的价值。首先，重新认知客流成本。通过分析口腔机构的经营过程，我们发现引流成本是最高的。引流成本不仅包含常见的广告费、促销费用，还有隐形引流成本：口腔机构的选址、装修、设备引人、专家医生的引人等，甚至包括前台服务人员的配置，这些都是引流成本。在偏远的山区，环境宜人，人杰地灵；费用低廉，三百多米的房子年租金还不到五万元。只有一个问题，就是人少，一个村子开车走出几公里甚至十几公里才会有人烟！我们会到那里去开一家口腔机构吗？肯定不会！为什么？因为如果患者到这家门诊就医，就要坐车到这里来，而且周边能坐车过来的患者总量也不够。想要把患者吸引过去，成本太高了！正常的口腔机构完全承担不起！所以，机构的选址、装修等都是为了引流，把这些隐性成本叠加进去，你会发现，每一个客流的成本都是极高的。在这里给大家看一个计算每个月每个客流成本的公式：口腔机构租金+装修、设备折旧费用+基础人员费用+营销费单患者成本=患者总量这就是月度客流成本的计算方法，每一家口腔机构都要核算一下自己的单患者成本，每一位医生也要基于机构的客流成本来核算一下自己是否为机构创造了价值，还是增加了成本，很多医生有创业的想法，不妨先假设自己独立核算，承包了机构的一个科室，看看是否是盈利的，是否把客流成本赚回来了。假设根据这个公式计算出一个患者的引流成本是300元，那么，来到机构的每一个患者身上仿佛悬着一个标记：“引流成本300元。”我们要尽可能留住患者，这样才能把患者身上的引流成本赚回来。如果这位患者没有成交，就意味着这个成本要叠加到下一位患者身上，他的标记显示：“引流成本600元”。以此类推，每流失一个患者，单位引流成本就会相应地增加。
4.队伍管理
“三会管理”：通过早会、周会、月会，随时了解业务进展状况，解决工作中出现的问题，确定下一步工作的方向。​ “工作日志、周计划、月度工作总结”管理制度：每天填写工作日志，记录工作内容，反映市场情报，提出工作建议；每周制定本周的工作计划，以对工作进行预期；每月进行月度工作总结，分析得与失，并与其他人员分享，不断提高工作效率。
9、招商，要招到什么时候？
——在你没有500家经销商，或者销量没有达到5亿，产量没有达到5万吨时，招商是企业重中之重。通过经销商来实现销量的快速提升，我们很容易明白，但招商，要招募到什么时候呢？怎么“壳多美”似乎早就停止招商了呢？中国地级城市有293个，新疆、西藏、青海等地，由于人口稀薄，很多企业采取大区域模式，扣除这些区域后，还有250余个地级城市。由于汽机油、柴机油的销售模式有所区别，一般品牌要在一个区域设置两个代理，以实现全面覆盖。也就是说，只有达到500家经销商时，全国网络建设才算建成。截至2019年末，中国具有调和、灌装能力的润滑油企业，不少于8000家，这里面也包括一些作坊式调和厂，而年综合销量过亿的企业，不算“壳多美”和“城昆一”这些巨头，大概在60家左右，而产能超过5万吨的，不足10家，一个企业，只有进入前10，至少前20才算地位稳固。从行业趋势来看，未来几年，年产能超过5万吨，才算是进入了相对稳固时期。1吨润滑油，平均产值是1.2万元，5万吨，大约是6亿的销售额。目前，民营企业中，统一、康普顿、龙蟠、玉柴、源根、路路达等部分企业，已经进入了相对安全的领域。我们看到，即使已经进入了安全领域的企业，也还在不断招募经销商，他们的招募，是为了不断的淘汰升级，而对中小润滑油企业来说，招募经销商是为了渠道网络布局。“壳多美”迄今还在不断招募新的经销商，把一些跟不上形势、资金周转困难的经销商淘汰，换上更有活力、更有思路的新经销商。只有达到500家经销商，或者实现5万吨销量，抑或5亿金额时，企业的招商工作，才可以说是告一段落。
  
    
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