热门：快消品零售营销老板
2提货预约
在出库交接流程中，和收货一样，也需要预约。但是和收货预约不同，这次的预约发起者是仓库，仓库要根据每日订单的情况和分拣生产的效率，预估一个物流到仓提货的时间，并和对应物流达成一致，这就是提货预约。提货预约可以让承运商有计划地派车，避免多派少派造成的成本浪费和运营问题。此外，做好提货预约，也方便仓内安排出货计划，出货时间排开，避免提货车辆集中到达，造成堵车，仓库的人力也协调不开，导致出库效率低下。
【深度学习11】末位淘汰法解析
绩效考核是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。末位淘汰法在有些企业被证明实施成功，并不意味在其他企业也能成功，因为管理上的任何技术都不是解决所有企业问题的灵丹妙药。哪怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在其他企业运用时，都必须考虑企业的具体情况，不能照搬，所以，是否选用末位淘汰法，一定要先做一些分析工作。第一，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现中等，表现很好和表现不好的人都是少数，这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的。但是，对一个人数较少（如只有几百人）的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布，可能大多数表现很好，或者相反。既然这样，就不应该人为地硬性找出“最差的”，把他们淘汰。第二，末位淘汰法中所谓的末位是对本组织来说的，当淘汰这批人以后，还要从外面招聘同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。通常，我们很难保证新招进来的人更合适，加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司做贡献，在公司外这种人才很少，不太容易找到合适的人，并且还需要很多的培训，因而这种方法就不适合中小规模的软件公司。第三，这里所谓的“表现最差的10%”是企业评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10%”。要想评出真正的“表现最差的10%”，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主导作用，各种丑陋的、危害甚大的办公室政治就会充斥公司，公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必须要经过有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。第四，对真正“表现最差的10%”也不应该一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，很多表现不佳的人不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，可能是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数才是真正不适合公司，需要被淘汰的，所以，不妨将这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”，并对他们实施有针对性的培训、能力开发，给他们充分的机会证明他们的能力。第五，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等。如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要好好研究上面提到的各个方面的问题。如果，把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。
43 汤臣倍健：模式变革打破渠道桎梏
在我们准备提笔写这篇有关汤臣倍健(300146)文章的时候，汤臣倍健刚好公布了自己2012年的年报。据这份年报显示，2012年度汤臣倍健实现营业收入10.67亿元，比2011年同期增长62.12%；营业利润3.32亿元，比2011年同期增长52.57%；净利润2.8亿元，比2011年同期增长50.38%。汤臣倍健在营收基数越来越大的情况下，再一次实现了高于行业增速近两倍的高增长。支撑这份漂亮数据的是截至2012年12月31日，汤臣倍健所进终端数量已经超过3万个，较2011年年底增加了1万多个，其中合作的商业系统包括96家全国百强连锁药店和41家全国百强商业超市。或许更为重要的是，汤臣倍健的单店产出在2011年提升两位数的背景下，再次有了两位数的增长；连锁专卖店（汤臣倍健营养中心）已经达到了583家，较2011年年底增加145家，更是2010年营养中心的近3倍……一连串奇迹狂飙般的数字，最能说明汤臣倍健近一两年的变化。而在这个变化的背后，有联纵智达2011年开始的一揽子营销咨询服务，更有汤臣倍健高管团队及区域营销精英的高瞻远瞩、破局创新。一、非直销领域冠军的烦恼在中国的膳食营养补充剂市场，存在着两大领域，一是以安利为绝对霸主的直销领域，该领域占据中国膳食营养补充剂整体市场约90%；二是非直销领域，这个领域的王者就是汤臣倍健。汤臣倍健尽管贵为非直销领域的王者，却面临着几个影响深远且不得不谋求解决方法的问题。（一）扭曲的行业渠道价值链成桎梏汤臣倍健置身的大保健市场乃至关联度极高的药品零售市场，盛行着多年形成的行业潜规则：低价高卖的高毛利模式——厂家低价出，零售商高价卖，中间的经销商也是踩着浑水把钱揣。比较常见的是：厂家2~3折出货给经销商，经销商再以3~5折出货给零售商，零售商再以高价卖给消费者。高毛利模式能让厂家的产品在零售终端享受主推产品的待遇，但这种模式的问题却是：利润都让渠道商赚了，厂家的促销推广却受到限制，想多上导购员、想多投广告、想多做地面促销和推广，由于缺乏充足的利润支撑，越来越力不从心。汤臣倍健也面临着这样的难题。汤臣倍健曾多方努力，谋求渠道扭曲的解决之道。（1）和一些同行一样，他们曾通过提高零售价的方式，拉高利润空间，但经过两轮提价后汤臣倍健的产品已普遍比国内同行高出15%左右，提价空间越来越小。（2）他们曾选择区域市场做提高供货价的尝试，将普遍3折多的供货价提升到超过5折，但是“第二天”就发现，自己的陈列位置压缩了，被转移到了货架底层，营业员也开始以汤臣倍健为负面的参照物诱导顾客选择其他高毛利的竞品。（二）渠道执行力不理想，厂商关系需要重构汤臣倍健过去主要依靠网点扩张及以姚明为标志性事件的品牌推广，在高速地外延式扩张。但随着确定内生式增长和外延式扩张并重推行之后，日益讲究精细化市场营销的汤臣倍健，发觉过往的厂商关系成了对自己愈来愈严重的桎梏。其一，虽然与经销商约定要在终端设置在岗业务员及营养顾问，总有经销商无法兑现。其二，虽然厂家全品项进场、必进及重点品项进场等方面的终端类型划分很清晰，但经销商总是做不到位。其三，“万店皆姚明”的终端包装活动推行缓慢。其四，经销商平均拥有终端网点的数量不高，部分经销商铺货缓慢。其五，一部分经销商订货量小，部分经销商更是缺乏二次进货，名存实亡。以上种种，是几乎所有行业企业的共性问题，但对汤臣倍健来讲，也印证了汤臣倍健的渠道执行力存在问题，制约着企业的发展。作为冠军企业的汤臣倍健能突破行业企业的糟粕和窠臼吗？汤臣倍健的高管和联纵智达汤臣倍健项目组一致认为，要强调内生式增长，要快速甩开与行业第二梯队的距离，要提高终端单店的产出，提高在终端品类中的占比重要性，汤臣倍健有能力并也已经到了必须解决上述问题的时候。二、高瞻远瞩，从模式上去改变渠道价值链也罢，渠道执行力也好，仅仅依靠管理和营销技巧是无法改变现状的。要从根本上解决问题，就必须从改变模式着手。为此，我们协助汤臣倍健运作了以下两件事情。（一）构建通透式管理的品牌分销连锁所谓品牌分销连锁就是品牌分销+连锁专卖。品牌分销即与经销商签订汤臣倍健品牌授权分销连锁合约，经销商以成立汤臣倍健专营公司或组织的形式，在授权区域开设专营专卖旗舰店，并以此为平台发展终端专卖连锁。连锁专卖则是在品牌分销的基础上，逐步实现以专卖店、店中店、专区、专柜、专墙、专柱、专岛等，建设终端专卖体系。品牌分销，是让经销商向汤臣倍健的“准子公司”、“准办事处”发展，连锁专卖则强调终端掌控，通过两者的结合，实现了与经销商合作模式及厂商关系多方面的升级，逐步建立起厂商一体化的关系，实现对渠道的掌控力。随着品牌分销连锁体系的逐步确立，将帮助我们谋局、扭转低价高卖的高毛利模式。为了更好缓解高毛利模式带来的负面影响，我们与汤臣倍健共同设计了几个策略：一是用好品牌支持、广告品种、产品组合改进进场模式，强调与终端分享合理的综合毛利及费用贡献；二是通过新招经销商，小区域、新品项及承诺销量、货架承包卖断等新模式的试点，逐步推开高价模式。（二）推行专营专销一些经销商月均订货额小，无法完成铺货、终端包装、业务及营养顾问在岗率，这是为什么？通过对经销商队伍的分析，我们发现，最核心的问题是，我们仅仅是经销商众多分销品牌中的一个。如果经销商只做一个汤臣倍健，岂不是能集中其资源和能力投入到汤臣倍健的身上？要解决这个问题，最佳的办法就是——推行专营专销。要推行专营专销，必须具备品牌优势、推广投入加大和高速的销量增长。汤臣倍健在非直销领域的冠军地位，在品牌推广投入上的大手笔，以及高速攀升的销量，都为专营专销提供了很好的支撑。为此，我们帮助汤臣倍健设计了专营和专销两个层次的合作等级。前者强调经销商整个公司只做汤臣倍健，或成立单独的公司做汤臣倍健，后者要求经销商至少成立独立的部门，以独立的业务团队和营养顾问团队，独立运作汤臣倍健。为了推行专营专销，我们与汤臣倍健的团队一起设计了相应的推进举措。在2012年中报披露的时候，效果显现。据公开数据显示，汤臣倍健经销商体系的专营专销率已经提升到了80%。汤臣倍健的营销团队，是一支素质过硬的高执行力团队，正是有了他们的努力，才实现了汤臣倍健连续多年的高增长，才保障了汤臣倍健在销售基数越来越大的情况下，继续保持50%以上的高增长，才成就了汤臣倍健的行业霸主地位。联纵智达汤臣倍健项目组在他们的身上也看到了一支冠军团队的希望与未来。结合汤臣倍健强调市场整理、精益化管理、单店提升等内生式增长的努力，以及中国40万家药店和4万多家适销商超的终端数量、中国膳食营养补充剂市场的持续扩容……我们有理由相信，最好的内生式增长努力加上最好的外延式扩张的汤臣倍健的未来，仍然是高增长的未来。这将帮助汤臣倍健创造一个又一个奇迹。
第三节 价值提醒
药品批发企业或者厂家在推广的过程中，一定要有独特的地方，区别于其他药品批发企业或药厂，才能打动采购经理或老板。你只要能给他带来稳定的长期收益，我想，他们是愿意和你合作的。（1）控销“我们公司的经营方式是控销，对于上游采购厂家，一个单品只采用独家省代或全国总代。一个厂家对于下游药店客户，一条街上或一个镇上只与一家药店合作，保证不乱价、保证最高零售价、保障最大利润。”（2）店员培训“产品进药店后，我们不是不管了，而是紧接着安排店员培训，传输产品的特点，指导药店店员推荐和联合用药，提高推荐成功率、提高销量，帮助促销。”（3）送货上门“没有金额限制，多少金额都送货上门。”（4）无条件换货“一周内觉得不好卖的产品无条件调货。”（5）礼品配合“针对一些季节性品种或是VIP客户，我们会定期配送礼品，帮助药店促销。”（6）赠送旅游“对于合作的大客户，公司安排旅游，全程免费。”
第五节 满足客户需求才有价值
张先生被邀请提交一个地面材料供应的方案。作为一个有经验的地面材料供应商，他预先走访了客户的实验室（需要铺设地面材料的地方），得到一个重要信息：客户使用的腐蚀性溶剂有可能损坏实验室地面。根据这一发现，张先生提出了一个抗酸性耐腐蚀的地面材料方案，即使溶剂滴到地上也不会有问题，而且使用寿命长达20年。当然，价格要比传统的地面材料贵。在张先生看来，抗酸性、耐腐蚀一定是客户的第一考虑要素，虽然对方只要求一种便宜的乙烯树脂地面材料，但这不值得担心。“不能要求客户像我一样专业，他们甚至还没有考虑到这一点”，他有些得意，“所以只要我在提案中充分说明这种地面材料的耐腐蚀性，他们一定会接受的。”不幸的是，张先生最终没有得到这笔“有把握”的订单。“难以置信”，他向朋友抱怨，“他们还是买了便宜的乙烯树脂地面材料，使用寿命不会超过两年，愚蠢！”然而一年后，客户关闭了这个老的实验室，迁往新址。这时，张先生才意识到了自己的错误。客户的搬迁计划早已确定，寿命长、耐腐蚀自然不是采购地面材料时需要考虑的重要准则，而张先生的“自信”使他失去了这个机会。跟客户谈产品利益带来的价值是正确的，但是不是有价值是客户说了算，不是你说了算。只有精确瞄准客户需求，解决客户问题的利益才有价值，耐腐蚀是产品的优势，但不是客户的需要，因此你的优势没有价值。你说可以提高效率、减少加班，客户说：“我们就喜欢加班，不加班工人赚钱少就留不住，你知道现在招人有多难吗？你说可以帮我节省50个人力，我说我们是国有企业关系复杂，没法随便开掉员工；你说质量一级棒而且价格便宜，我总该满意了吧？不，这个是国家重点项目，不能有半点差错，宁愿多花钱也要国外大品牌，图的就是放心和安心。”客户也许对你和竞争对手的产品不太了解，但客户很了解自己的问题或者需求，谁把自己产品的优势、利益和客户需要解决的问题对应上，客户就认为谁的产品好。所以，一定要确保产品利益与未来客户的需求精确匹配，客户不会理解他们不明白的特性，也不会重视那些与他们的实际需求无关的利益。同时，也要注意客户的需求有多样性但也有轻重缓急和不同的权重，重点关注客户最关注的需求，向客户介绍不超过三个最重要的且能满足客户需求的优点和利益点，客户一般不会记住超过三个的产品优点和利益，介绍过多的优势和利益容易引起客户混乱。另外，不要主动提及你和客户从没有讨论过的需求和利益点，言多必失。小李为客户提供的机器人生产线的方案，只聚焦和客户曾经讨论过的问题不提其他问题，所有潜在问题、障碍都被发现并且得到解决，这是一份有说服力的建议书。在小李还没完成他的演讲前就被采购团队的领导打断了：“不需要多看了，我们可以往前推进。我们希望你们尽快完成这个项目，咱们把合同签了吧。”就在小李准备松口气拿出合约的一刹那，他的一个技术支持人不假思索地脱口而出：“您应该了解，我们的数据库马上要升级，刚刚完成测试，最终版本会在60天内完成。”技术人员对未问及问题的回答使得之前注定赢得的订单付之东流，客户决定暂停签署合约。技术支持人员的回答让客户感到困惑，并且给他一个理由推迟决策时间，最终使客户产生不向你购买的理由。产品介绍练习表产品介绍练习的评判标准★★★★针对客户的问题和需求，能完整地介绍产品的特征、优势和利益，同时有利益的量化或证实★★★针对客户的问题和需求，能完整地介绍产品的特征、优势和利益，但缺乏利益的量化或证实★★无针对性地介绍产品的特征、优势和利益，或者只是罗列产品的种种优势和利益★不能完整地介绍产品的特征、优势和利益，仅用专业术语表达产品的特征或者表达方式不恰当评判标准1我们采用的是目前最先进的VRV变冷媒流量空调系统，具备如下优势：第一，采用直流变频压缩机省电节能第二，采用多联机技术：只需1台室外机便可连接多台室内机系统，使建筑外立面更美观第三，安全：由于采用冷媒配管，杜绝了空调漏水的隐患第四，全球销量已超过1000000套2我们采用的环保冷媒R407C，而有些产品采用氟利昂R22，氟利昂会对大气层中的臭氧层造成破坏3先前提到的空调可靠性问题，一般中央空调的第一台压缩机总是优先启动，故而第一台压缩机的寿命常常低于其他压缩机。而我们在最新型的机组中实现了循环启动顺序功能，平衡压缩机使用时间，提高了中央空调的可靠性，也大大延长了变频压缩机的寿命4我们的产品最大的特点就是经久耐用、性能可靠、皮实，20世纪30年代被誉为远东最先进的大光明电影院、位于上海外滩的中国银行大楼都采用了开力的中央空调，这些空调到现在还在正常运转使用。请看，这张照片是业主方和我们的维保人员在中国银行空调机组现场的合影，相信能解决你们比较关心的可靠性和耐久性的问题5我们的服务承诺是：7天24小时不间断服务，3年免费保修，终生定期上门保养报修服务可以做到2分钟响应客户需求，接到电话后2小时到达现场，24时解决问题6我们的空调系统中国销量第一，全球销量已超过100万套，所以选小金就是选放心7根据你所担心建成后运营成本高的问题，采用的直流变频压缩机可根据实际空调开启的数量，5%～100%变频调节，相比其他非变频压缩机，能省电30%左右，这些数据均来自权威的国家质量中心的检测报告。我们根据贵校的实际运行情况做了计算，每年能节省资金××万元8国家标准规定，2500W空调的能效比标准值为2.65，2500W至4500W空调的能效比标准值为2.70，我们的所有产品都优于国家标准9您刚才说担心该工程进度太紧张，安装质量无法保障，这点请您放心，格利在各个地区有专门的安装和售后服务队伍，均具备暖通空调一级安装专业资质，有10年空调设备安装经验，工程不外包，铜管保温药水等材料全是原厂统一配备的，这保证了工程质量可靠，同时工期有保障10你最关心变频是否会对实验室数据造成干扰，山星空调由于采用了数码涡旋技术，所以电磁干扰非常小，无电磁污染问题，可以保证实验室数据的准确性。当时浦东机场为保证飞机起降的安全，为达到超低电磁辐射和谐波干扰的严格要求，而采用山星数码中央空调
第七章如何开总结分享会
在格鲁夫著作《给经理人的第一课》中，有一类会议叫运营总结会，格鲁夫认为它是：“让因组织关系而没有机会开一对一会议或部门会议的人，也能有机会彼此学习及分享经验。这对新进或是资深的经理人都有好处”64。估计很多人没看懂这句话，在多数人的概念中，总结会是和前一阶段工作密切相关的，一般而言，只有前一阶段工作告一段落才需要总结。总结往往和绩效考核或能力评定挂钩，和其他部门的人有什么关系？又和彼此学习、分享经验有什么关系？格鲁夫书中的运营总结会不是指我们概念中的总结会，而是指一件事情做完了，无论成功或失败，团队都应该坐下来总结经验和教训，不仅如此，还要把企业相关人等全部叫过来一起听，共同汲取经验教训，一起学习和分享。实际上是现在企业中流行的“内部复盘会”，它和绩效考评没有关系，而是强调学习和分享。复盘是围棋术语，即对局者在下完一盘棋后，双方把对弈过程再“摆”一边，就其中的问题手和关键手互相交流的过程。通过复盘，棋手可以对过程中每一手棋的优劣形成新认知，并沉淀下来以指导未来的行为，最终达到迭代优化、团队和个人成长的目的。企业在运营的过程中，共享经验和教训是非常有价值的。比如说，如果有三个项目组共同分享了某个项目失败的教训，并有所收获——相当于三个学生只交了一个学生的学费，企业成本直接降低。然而，在很多企业里面，以上会议有意无意地被安排成“汇报会”模式，也就是请领导参加，并在会议过程中“表演”给领导看。还有一些部门会关起门来开会，着重于小团队的工作回顾。运营总结会如果变成下情上达的汇报会，是对企业文化的一种伤害。如果变成闭门会议，是对企业资源的浪费。为避免歧义，这类会议可以换个名称，称之为“总结分享会”。需要说明的是，总结分享会在“三一学习法”中是一个比较特别的会议，就字面涵义来看，总结和分享分别指向两个不同的角度——总结是针对过去进行回顾和分析，期望对未来有所借鉴，它是对内的工作；分享是指将经验或教训与外部个人和团队分享，是对外的工作。将总结和分享连在一起成为一个会议，其含义是将小团队的经验和教训在更大的范围内进行回顾和分析，有促进文化开放、提升组织黏度、降低运营成本的作用。表面上看，它不符合“会议目的单一”的底层逻辑，但这两重目的巧妙地结合在一起，并不会损害参会者的认知有效性。总结分享会是提升企业组织能力的杀器，通过对企业内部的复盘和最佳实践/惨痛教训的分享学习，员工视野和能力得以迅速提升。本章将从总结分享会怎么开的角度，谈谈关于总结分享会会的前期准备、中期进程和后续跟进。此外，本章也会阐述与之相关的五个重要理念，即参会者越多越好、如何进行主题深挖、关于最佳实践的分享、关于复盘会的PDCA、如何分享负面经验。
二、组织岗位、职责和权限
为了确保ISO9001：2015标准在公司有效实施运行，为公司创造效益，经过公司最高管理者研究决定，由人力资源部负责ISO的推行工作。在体系推行方面，人力资源部的职责如下：a）按ISO9001：2015标准的要求组织编制大生产质量管理体系文件，开展实施纠正措施活动；b）向最高管理者报告大生产质量管理体系的绩效和改进机会，协助总经理进行管理评审，使质量控制体系不断改进完善；c）确保在整个组织内提倡以顾客为关注焦点；d）确保在策划和实施质量管理体系变化时，保持质量管理体系的完整性；e）质量管理体系有关事宜的外部联络。以上自批准公布之日生效，请各部门配合其工作。总经理批准：年月日
四、弓步桩
内功太极拳的基本步法之一。此功步法在内功太极拳的训练中尤为重要，如果弓步做的不规范，不论是盘拳或是推手，就会虚实转换不灵，内劲就无法透出。内功太极拳中的五步，（即八门五步，简称十三式中的五步）就是由弓步的虚实互换而来的，习练者应该重视弓步的练习。（1）右弓步：身体立正，向下微蹲，双膝微屈，膝尖以不超过脚趾尖为度。提右膝，出右腿向前伸步，右脚掌平行，如履薄冰落于地面，身体重心略微前移，小腿垂直，左腿自然微屈，前脚尖与后脚尖垂直距离约1.2尺为宜。抬右手臂，向前上方平伸，掌心斜向前，指尖斜指前上方，高与额平，肘部弯曲，右腿承担重量的十分之六，左腿承担重量的十分之四。下额微收，头顶悬，身放松，舌抵上腭，用鼻呼吸，眼神注视前方（见图2-15）。（2）左弓步：右手臂回收，垂于右胯侧，重心前移，左脚后跟轻轻抬起，向前迈步，脚掌平行，如履薄冰，轻轻落地，重心落于右腿，右腿保持原有姿势不变；重心微前移，左小腿垂直，后腿自然微屈，前脚尖与后脚尖垂直距离约1.2尺为宜。抬左手臂，向前上方平伸，掌心斜向前，指尖斜指前上方，高与额平，肘微弯曲，左腿承担重量的十分之六，右腿承担重量的十分之四。下额微收，头顶悬，周身放松，舌抵上腭，用鼻呼吸，眼神注视前方（见图2-16）。练习弓步，宜可连续进行，上身要端正，周身放松，尾闾中正，自然呼吸，久练之后，自然熟悉，对虚实互换，进退就自然了，随呼吸身体自然升降，对于向外透劲很有益处。思考：1．各种桩功的练习对内功太极拳有什么作用？2．弓步桩在内功太极拳的训练中有什么作用？
（一）珠宝超级IP的背后逻辑
IP是什么？众说纷纭。产品可以是IP，如苹果手机；品牌可以是IP，如劳斯莱斯、卡地亚；创始人可以是IP，如乔布斯、任正非；动漫人物、神话人物都可以是IP，如米老鼠、财神爷。所谓的IP，就是大众耳熟能详，有粉丝拥趸，有话题自带流量，可以实现商业变现的符号。这个符号可能是实物、人物、形象符号或文化的仪式流程。如果我给珠宝超级IP下个定义，那就是：珠宝超级IP是经过市场检验的可以承载人类情感的符号。宗教、爱情、和平、文明、富裕、民主、勇敢、正义，这些都是承载人类美好情感的符号。凡是能表达这些美好情感的，以物质形态呈现的产品或非物质的文化产品（比如文化仪式），都是IP产品。基于这个前提，IP产品有四个指标：一是IP的内核，IP的内核就是人类达成共识的内容沉淀，大家对这个形象或故事耳熟能详；二是产品为IP内核的表现载体，产品借助IP内核就自带话题，自带流量，可以聚集粉丝；三是产品因为IP内核可以自我推广，很容易商业变现；四是经得起时间的考验，可以持久火爆。火爆的表象是产品，其实引发火爆的是承载人类美好情感的IP符号。超级IP产品与热点IP产品的区别，就是时间维度的考验。在一定时间内旺销的IP产品叫热点IP，持久旺销的叫超级IP产品。带有动漫题材小猪佩奇的产品就叫爆品，小猪佩奇是热点IP；而宗教题材的观音、佛产品，就叫恒久IP产品，观音、佛是恒久的IP。任何伟大的神话故事、影视作品、文学作品就是通过丰满个性的形象、曲折的故事来演绎并歌颂这些承载人类美好情感的符号——IP。品牌据此开发产品，并将产品与IP背后的文化符号进行完美嫁接。这是品牌IP产品的开发逻辑。
一 、综述
美国汽车大王亨利·福特曾经说过一句名言：“结束就是开始（Theendisjustbeginning）”。这句话特别适合描述并购后整合阶段在整个并购活动中的作用或地位，即整合不是并购的结束，而是并购这项复杂而漫长的系统工程的开始。并购实践显示，整合的成败决定任何一项并购交易的最终结果。因此，但凡能够以全局眼光看待并购交易者，无论他们是公司高管还是并购交易的其他参与方，都会十分重视整合阶段各个环节，即规划、实施和评估，以确保整个并购交易活动的最后成功。本类只包括了14本图书，主要涉及综合性的并购后整合问题。有3本关于人力资源方面的著作，鉴于其专业性较强，划分到了第八部分“并购专门领域”之中。在这14本综合性整合图书中，7本属于中译本，另外7本是英文版的。它们在一定程度上代表了目前世界上关于并购后整合问题研究的实际状况。其中，《并购的艺术：整合》《并购制胜战略：实用并购规划和整合策略指南》（以下简称《并购制胜战略》）、《合力：在并购和联盟中让一加一等于三》（以下简称《合力》）和《并购全程指南：支持各层面并购整合的程序工具》（以下简称《并购全程指南》）这4本书，各有特色。亚历山德拉·里德·拉杰科斯撰写的《并购的艺术：整合》（中译版），是《并购的艺术》系列图书中的一本，在国内外并购业界的影响力较大。该著非常全面地讨论了并购中整合的问题，从整合计划、整合流程、并购中各项资源的整合到整合的结果与利益相关方的关系，一应俱全，面面俱到。作者以问题为导向，深入浅出，层次分明地为读者展现出一幅并购整合的完整图景。无论是初学者，还是资深并购从业者，都可以从这本书中获得教益。马克·N.克莱门特和大卫·S.格林斯潘共同撰写的《并购制胜战略》（中译版），与大多数并购整合图书不同，特别强调整合开始之前规划和决策的重要性。作者认为尽职调查、估值等这些并购交易阶段的工作在根本上决定整合的效果或结果。他们是以全局的眼光看待整合问题，将整合作为一个主要的环节而不是一个附属的阶段纳入整个并购的系统工程之中。这本书对转变读者的思维方式及在实践中提高并购成功率，是有其独特价值的。《合力》一书由身经百战、具有丰富并购实践经验的两位专家米切尔·李·马克斯和菲利浦·H.米尔维斯撰写。他们从战略、组织、人员、文化和过渡期管理这5个角度来阐述并购的整合问题，强调公司合并中“心理”等软件因素在整合过程中的作用。关于这本书的价值，美国人力资源管理学会名誉CEO米迦勒·R.洛西的一句话足够分量，那就是：“千万不要在没有读过此书的情况下去参与并购交易！”蒂莫西·J.加尔平的《并购全程指南》是一本内容丰富、形式生动活泼的并购整合书。该著利用了大量的模版、清单、图表、评估工具等阐明问题以为读者提供一个健全的关于成功整合的指引。它早在10多年前首次出版，此后屡次再版一直有很大的影响力。世界著名并购专家亚历山德拉·里德·拉杰科斯评价该书为“备受推崇的并购整合经典”，并认为它是任何一位从事整合业务的顾问或律师的必读之作。
天津攻坚战：公元1949年
天津战役，是解放战争时期最大的阵地攻坚战，也是解放军炮兵、工兵、坦克兵等特种兵参战最多的一次战役，其中工兵是首次参战，是多兵种的第一场大规模阵地进攻战。唯一可惜的是那时解放军没有空军、海军，否则就是一场立体化的三军协同作战了。1949年1月，在平津战役中，林彪麾下的东北野战军准备对国民党军所驻守的天津进行一次大规模阵地进攻，林彪命令当时的东北野战军参谋长刘亚楼为战场指挥。毛泽东和中央军委命令林彪3天内攻下天津，林彪则命令48小时内拿下。而刘亚楼表态时气吞山河：辽沈战役攻打锦州，我们只用了31个小时。现在我有1300多门大炮和坦克装甲部队，再加上34万钢铁战士，30个小时内保证攻克天津！表态归表态，打仗还得靠战前周密的准备和精细的谋划。这次作战，解放军参战的炮兵和坦克，比过去任何一次都要多，工兵则是首次参加攻坚作战。各兵种的协同动作，是解放军有史以来攻坚作战规模最大、内容最丰富的一次。由于很多部队缺乏协同作战的经验，刘亚楼亲自写成《关于天津攻坚战的协同计划》，下发给连以上指挥员，对步兵与炮兵、步兵与坦克兵，以及步兵、炮兵、坦克兵之间如何协同作战做了详细的说明。这份计划，在解放军协同作战史上占有重要地位。（阵地战指导原则之一，多兵种协同作战）刘亚楼还经常身先士卒，亲临最前沿阵地，对部下起了巨大的推动作用。纵队以下的各级指挥员，从军、师到连、排都深入下去，了解敌情，察看地形，群策群力。刘亚楼考虑到天津南北长、东西窄的特点，以及市内河流分布情况，制定了东西对进，拦腰斩断，先南后北，先割后围，各个击破的作战方针。按照这个方针，从1949年1月3日至12日，用了10天时间，扫清了天津外围的18个据点，完成了攻城的准备工作。于是，1月14日上午10时中国人民解放军于发起总攻，经过29个小时的激战，以伤亡2.3万人的代价，歼敌13万多人，胜利占领天津，同时也为和平解决北平创造了有利条件。《孙子兵法·谋攻》曰：“夫用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；┅┅是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。”天津之战不到一周之后，1月21日中共与傅作义达成了和平解决北平的协议。1月31日，古都北平宣告解放，至此，平津战役宣告结束。8个月后的1949年10月1日，中华人民共和国成立，定都北平，并改名为北京。中国的和平时代来临了，一个强大的新中国屹立于世界之巅。
五、医药终端利益重新分配
按照市场容量大小划分出的医药终端依次是公立医院、零售药店、民营诊所，主要通过开展医疗服务、药品差价和其他活动依法获得经济利益。新医改的推进中，政策环境发生变化，消费者的消费诉求不断升级，医药终端的获利模式与利润分配方式正在发生变化。这种变化带给代理商的就是转型和调整，重新找到契合点提供产品和服务。从历史经验来看，抓大放小，大家习惯性盯着最主要的创收点进行抢夺，当终端的模式发生变化的时候，势必迎来新的解决方案，而代理商作为服务提供方，需要迎合时宜在萌芽期和发展期同终端一起开辟新路径，共同发展。随着医改的推进，传统的药品的比重日益下降，医院、医生、医保，三个核心元素的变化带来药品产业链的利益格局重新优化。如表9-3所示。表9-3药品产业链的利益格局重新优化终端收入组成部分变化公立医院1.医疗收入（挂号、检查、治疗、护理、康复）2.药品收入（原15%加成）3.其他收入（培训、救护等）4.财政补贴（国家投资及业务补贴）1.取消药品加成，医院收入失衡，暗返与拖款向上游波及2.考核药占比、医保支付价设置天花板，药品使用受限3.分级诊疗带动患者流进入基层医院，基层医院重新焕发活力零售药店1.经营产品收入（药品、器械、消健食等零售产品）2.固定资产变价收入（场地租赁等）3.其他收入（上柜费、赞助费、培训费等）1.场地成本与人工成本日益高涨，对高毛利产品的追求日益强烈2.为了吸引客流而扩充品类，对广告品与临床产品促销，为了提高收益，将贴牌与独家品规首推3.对上游企业提出更严格的渠道保护要求，细分后的KA连锁渠道形成特色民营诊所1.医疗收入（治疗费）2.药品收入（经营药品收入）1.限制输液带来盈利点的损失，多元化经营来弥补收入，绿色疗法普遍盛行2.上下游衍生产品的经营会成为诊所未来的新盈利点（1）消费端不断升级。医药行业，是大部分人士陌生的，相对独立和隐蔽的行业，即使外界熟知的，也只是媒体爆出的只言片语。一方面是长期背着负面声名的医药代表，所谓黑幕；另一方面就是长期承担巨大压力的医生，不断有劳累猝死的消息。而在零售和基层市场，则属于商业化气息很浓的，大家看待零售店跟商超零售品一样，很多人都抱着一种想法：推荐的一定不能买。（2）消费者的认知能力在不断提升，信息透明化加速。目前社会消费主力70后和80后，已经是普遍有一定受教育背景的，而医药消费主力50后和60后也都有子女的参考意见。因此，理性消费意识增强。互联网改变消费观，百科、电商等各种信息汇聚且便捷获知，让消费者在医药消费具备了预准备功能。即使在医师处方后，也会出现消费者询证的情况。对诊疗环境、方法、药物属性的认知与日俱增。此外，患者群体之间的交流也非常方便。虽然公立医院依托先天优势资源吸客能力最强，但是实际与预期体验感的落差，让消费者的重复购买信息产生了疑虑。于是，随着名医专家的多点执业和民营医院的诱导带动，部分患者流开始转移。零售市场更是如此，作为药店运营，客流量的重要程度世人皆知，零售药店更是在药品需求和体验感及专业指导上大下功夫。（3）电商争夺，线上热销品渠道转移。线上拼价格，一些品牌产品的爆款产品在线上的销量非常大，器械和健食产品，消费者线上购买意向很强，一定程度上降低了实体店的购买频率。此外，还有一些常用的慢病药物，线上活动力度远大于实体，所以，囤积和购买意向比较强。（4）健康管理意识与重塑消费升温。人体健康管理的重要一环——体检，逐年升温，专业从事体检的医疗机构把营销的角度从职业健康检查放大到亲情与友情的赠送，甚至作为福利的形式推送给企业和单位。预防意识与日俱增，治未病的观念逐步深入。此外，医美行业也随着消费水平的提升而获得青睐，尤其是在其他后天通过物质可以实现的情况下，先天的非完美通过医疗手段重塑。于是，医疗美容与随之附加的用品需求增加。（5）线上问诊，成为城市快节奏生活者的首选。以最便捷的方式获得专业诊断是都市快节奏生活者，尤其是白领们的首选方式。以青年人为主的社群，乐于接受新事物，且以常见轻症为主，线上轻决策的方式容易获得认知。健康无价，但是在消费多元选择的条件下，购买途径存在多选方式，对比产生落差，从而带来上游服务提供商对消费取向的追逐。
  
    
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