（一）组织保障

战略管理，需要一定的组织保障，很多公司（尤其是上市公司）已经注意到战略管理的重要性，纷纷设置了“战略管理办公室（SMO）”（但也有很多公司撤掉了这个部门）及类似组织。战略管理组织保障固然重要，但是不能一蹴而就，即使是华为的战略管理组织保障也不是一夜之间建立的，而是通过流程制度的完善、方法论的不断引进而逐渐健全的，如图15-2所示。

图15-2 华为战略职能完善的过程

笔者建议，企业可以暂时没有规范的战略管理部门，但是战略管理职能不能缺失（尽管可以在短期内不必由专门的部门来承载）；最低限度，战略管理的会议制度需要建立起来。

（二）战略流程

1.战略规划(SP)

战略规划是整个战略管理流程的起点，华为及其其他优秀企业采用的方法论是BLM，这在本书的6~14章已经进行了详细的探讨。战略规划牵引年度经营计划与预算，两者的关系如图15-3所示。

图15-3 中长战略与年度经营计划的连接

2.年度经营计划与预算(BP)

战略地图是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿两位知名学者提出的，平衡计分卡由四个层面（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）构成，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制出企业战略因果关系图。战略地图是“描述战略”很好的工具，在利用BLM完成战略规划之后，可以将其转化成战略地图，为BP输入作准备，如图15-4所示。

图15-4 利用平衡计分卡描述战略

年度经营计划主要内容、方法论如表15-1所示。

表15-1 年度经营计划主要内容与方法论

年度经营计划与预算相关的知识与操作，已经相当成熟，此处不再赘言。

3.执行与监控

战略执行与监控在战略管理流程中举足轻重，需要通过流程来确保各级战略管理体系高效的运作，公司各部门进行战略规划时采用统一的框架（例如BLM模型），统一思想，利出一孔。这里，笔者想指出在这个环境中，很多企业连最基本的会议管理都做的不好。实际上，在战略执行与监控环节中，月度经营会、季度战略会、年度战略会等会议是极其重要的战略管理手段，不同组织上述会议的举行频率，笔者有以下建议（如表15-2所示）：

表15-2 战略相关会议执行频率

4.战略评估

在战略过程的前三大环节——战略规划、战略解码与执行中，人们比较关注，但是战略管理流程的最后一个环节——战略评估，却经常被人忽视。实际上，战略评估非常重要，且有规律可循，如图15-5所示。

图15-5 战略评估过程

战略评估的结果应用，可以参考表15-3。

表15-3 战略评估矩阵

熟悉战略管理思想史的人都知道，在很长一段时间内战略管理曾经极度追求“精度”，战略管理整个过程极其精巧，例如安索夫范式就是一个精巧无比的战略过程。随着战略的发展，“精度”逐渐在降低，更加强调“方向感”，这正如华为CEO任正非说的：“方向要大致正确,组织必须充满活力。”也就是说，“深思熟虑”的战略在逐渐减少，“自然涌现”的战略越来越普遍，但是这并不意味着战略规划并不“无章可循”，相反在动态时代战略闭环管理更加彰显价值。

企业管理是“一条线”，首先是战略管理。战略管理无疑对公司的发展有着重要的指导作用，企业发展需要高度重视战略管理（包括战略规划、战略解码、经营计划、全面预算等），在战略管理的带动下开展其他方面的管理。战略与组织（个人）绩效的纵向咬合关系如图15-6所示。

图15-6 战略与组织（个人）绩效的纵向咬合

（三）战略日历

完善的战略管理流程都有一个共同特征：管理日历化（犹如机器一般，对每个战略管理节点都有明确的规定），以华润6S战略管理体系为例，其运行基本流程大体如表15-4所示。

表15-4 华润战略日历

华为的战略日历也有异曲同工之妙，这再次说明战略既是艺术，也是科学，战略过程中战略日历的设置，是战略“科学性”的重要体现。