【识干家直播间】总编替你问专家

 

时间：7月13日周日下午15：00

 

专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。

超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。

深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。

创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。

曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。

著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。

 

管理五相系统：企业战略系统诊断（下）

 

没有 PPT 战略不代表没有战略!很多企业靠创始人的“直觉地图”奔跑 -- 比如快赢科技的“爆款收割逻辑”、华为早期的“农村包围城市”。我们的诊断像战略考古学家，从你家业务员的提成规则、供应链账期策略、新品开发节奏中，还原出真实运转的战略系统。帮你把散落的经营智慧整合成可优化的战略框架，没有战略文档，也能让企业按“事实战略”精准升级。

一、战略系统诊断核心框架回顾

（一）经营哲学模块（时间12：59）

经营哲学是战略系统的底层逻辑，可分为 “根本看法” 和 “顶层政策” 两个层次。根本看法是企业对商业、客户、员工、组织及持续经营的核心理念，比如对员工的认知，是视为成本还是价值创造伙伴，直接影响管理逻辑。顶层政策则由根本看法推导而来，例如华为基于 “以客户为中心” 的理念，形成了全流程服务客户的政策体系。

经营哲学并非虚无缥缈，它的价值体现在当企业面临多种经营选择时，能作为决策的依据。如果企业经营者脑子里只有一种经营选择，比如只认为员工是成本，那经营哲学对他来说确实没什么用；但当有多种选择时，经营哲学就成了选择的标尺。

从经营哲学出发，企业可以构建自己的基本法。就像华为基本法，从对商业、客户等的根本看法，到顶层政策，再延伸到研发、生产、内控等各个业务领域，形成了一套完整的规则体系。企业按照这样的层次和逻辑，也能构建出适合自己的基本法。

（二）商业模式模块（时间21：36）

商业模式也叫业务设计，虽然有商业画布（九个要素）、OBD（六个要素）等多种工具，但可以简化为四个核心要素：价值主张、盈利模式、战略控制点和价值实现逻辑。

哪怕企业不懂这些专业术语，只要经营成功，客观上也符合这个模型。比如一个卖豆腐的，知道自己的客户群体、合适的价格以及客户选择他家豆腐的原因，这其实就是价值主张的体现。管理理论只是把这些实践中自发形成的经验提炼了出来。

价值主张：针对目标客户的核心痛点，有明确的定位，还要体现出与竞争对手的差异。客户的需求是多维度的，价值主张要对这些需求进行排序。比如有的客户最看重品质，有的最看重价格，有的则看重品牌内涵。企业要明确自己的核心定位，像拼多多就精准定位在看重价格的客户群体。

盈利模式：以满足客户价值需求为基础，设计实现自身利益的方式。它包含收入模式和利润逻辑，收入模式如卖东西、租东西、收平台费等相对简单，而利润逻辑是盈利模式的核心，是赚取更多利润的依据。比如有的企业靠快速响应客户需求盈利，有的靠高品质盈利，这些都基于价值主张；还有的企业采用 “金字塔模式”，通过低档产品建立门槛，靠高端产品盈利，这基于战略控制点。

战略控制点：就是企业的 “绝活”，对客户来说是他们需要且离不开的，从竞争角度讲，是别人不容易学习、模仿的。比如迪士尼的 IP 是独一无二的，客户愿意为其买单，其他企业很难复制；华为的技术优势、海底捞的服务特色也都是各自的战略控制点。

价值实现逻辑：为了实现价值主张、盈利模式和战略控制点，企业内部构建的系统和机制。比如当上游原材料价格上涨，有些企业会向上游延伸供应链以降低成本、获取更多利润，这就是在价值实现逻辑上做出的调整。

对商业模式的诊断，首先要识别企业在这四个要素上的具体情况，然后判断客户画像是否清晰、是否经过市场验证，价值主张是否精准、是否有竞争差异等。

盈利模式的核心不是 “怎么收钱”，而是 “凭什么持续赚钱”，分为两个层次：

1、收入模式（表层）

企业获取收入的具体方式，如卖产品、租东西、收平台费等（包括 “羊毛出在猪身上，狗来买单” 等创新形式），形式相对固定。

王春强老师指出：“收入模式本身不太复杂，就是企业收钱的方式，比如有的企业靠卖产品赚钱，有的靠收会员费，有的靠平台佣金。”

2、  利润逻辑（核心）

支撑企业赚取超额利润的底层逻辑，需结合价值主张、战略控制点等要素设计。王春强老师在直播中列举了三类典型逻辑：

基于价值主张：“有的公司利润逻辑就是‘快’，比别人快，这就是从价值主张延伸出来的；有的给客户提供全方位服务、一揽子解决方案，靠这个赚取利润。”

基于战略控制点：“比如‘金字塔模式’，企业经营高中低档产品，低档产品不赚钱，目的是排斥新进入者、建立门槛，利润主要来自金字塔尖的高端产品 —— 这就是基于战略控制点的利润逻辑。”

基于价值链选择：“根据产业链各环节利润高低，选择自己做还是外包。比如可口可乐曾收购经营不好的封罐商，优化后再卖出，通过价值链调整提升利润 —— 这在《发现利润区》里有详细总结，这本书上下两册提到了 20 多种利润逻辑。”

（三）发展战略模块（时间34：49）

发展战略分为发展哲学和核心逻辑、核心原则以及业务增长路径两个部分。

1. 发展哲学和核心逻辑

这部分包含三个要点，对企业发展至关重要。

核心发展逻辑：可以理解为企业的发展策略，是指导企业发展的主线。比如共产党在革命时期提出的 “农村包围城市”，华为在国内市场从县局、偏远地区起步，开拓海外市场先进入亚非拉地区，都遵循了这样的核心发展逻辑。还有朱元璋在起义时采用的 “广积粮，高筑墙，缓称王”，也是特定阶段的发展策略。

发展节奏和时序：确定企业发展的快慢以及先后顺序，是先攻难的市场还是先攻容易的市场，先做什么业务后做什么业务等。比如有的企业先开拓市场再打造品牌，有的则先打造品牌再开拓市场；有的企业选择快速发展，有的则选择稳步发展。像一些快时尚品牌，为了迎合年轻消费者喜新厌旧的需求，采用快速上新的策略，把速度放在优先位置。

资源聚焦原则：企业在发展过程中，尤其是有多项业务时，要避免平均分配资源，而是有倾向性地把资源投入到关键领域。华为一直坚持 “所有炮火对准一个城门垛开火”，集中力量突破核心业务，这一原则让华为在竞争中占据优势。如果企业在多个无关领域分散资源，往往难以取得好的发展。

很多企业会做战略路径规划，虽然不是必须，但能让企业对未来发展有清晰的规划。比如秦国的发展路径分为三个阶段：商鞅变法时期 “耕战” 练内功；之后采用 “远交近攻” 策略蚕食对手；最后秦始皇时期统一六国。特斯拉的马斯克也规划了发展路径：先推出量产小、价格高的车型积累资金，再开发产量适中、价格较低的车型，最后推出价格亲民、量产的车型。

2. 业务增长路径

企业要实现收入增长，常见的路径有四种：

市场渗透：在已经占领的地域增加业务密度。比如麦当劳在深圳已经开了 10 家店，再增加到 100 家，这种方式成本较低，经营模式不用大的改变，但会受到市场容量的限制。

市场开发：开拓新的市场，从本地到周边地区，从国内到海外。比如企业先在深圳做好，再拓展到珠三角，然后到全国，条件成熟后再出海。这种方式需要评估经营模式的可复制性和跨市场的壁垒，有些企业在本地很成功，但到了新市场却难以立足。

产品开发：通过增加新的产品品类或者升级现有产品来提升收入。比如手机厂商不断推出新款机型，满足客户不断变化的需求。

多元化：进入全新的市场领域，可分为四种类型：

全新型开拓：进入与现有业务无关的新领域，有蓝海战略和风口战略两种情况。蓝海战略是进入有大量机会的新市场；风口战略是追逐当下的热门领域。比如杉杉从服装行业转型新能源，通威从饲料行业转型光伏，通威还取得了成功。

基于资源或能力优势：依托自身拥有的资源或者核心能力拓展业务。比如环渤海地区盐资源丰富，带动了当地化工产业的发展；深圳的一些跨境电商企业擅长亚马逊运营，业务范围很广；比亚迪凭借电子技术开展多元化经营。

资源复用：利用已有的技术、客户关系、品牌、渠道等资源拓展业务。比如 vivo 和 oppo 借助步步高的渠道优势，从 MP3、MP4 成功转型到手机领域；迪士尼围绕 IP 开发电影、玩具、游乐场等多种业务。

生态化扩张：依托产业链或者平台优势开展新业务。比如家居行业的企业，从上游的建筑材料到下游的家具销售，不断拓展相关业务；京东依托自身的平台和供应链优势进入外卖领域。

评估这些增长路径，要关注不同的维度。市场渗透要看剩余的市场空间，市场开发要看经营模式能否复制以及跨市场的难度，多元化要看新业务与现有资源的协同性等。

企业在发展路径上常出现一些问题，比如市场份额停滞、增长乏力，可能是因为在现有市场的渗透率已经很高，这时候可以通过精细化客户管理、重构产品价值或者开拓新的市场来解决；多元化企业如果各业务之间争夺资源，没有形成协同效应，往往是因为没有明确的发展主轴，需要确定重点发展的业务。

二、五项系统一致性诊断（时间01：13：37）

（一）战略与其他系统的匹配关系

战略是企业发展的核心，分工协作、激励、人才、文化这四个系统都要与战略相匹配，围绕战略开展工作。

战略与文化：文化要为战略服务。如果企业的战略是创新，那么文化就要鼓励创新、允许试错；如果战略是控制成本，文化就要强调效率和规范。如果企业想开展创新战略，但文化却非常保守，员工都怕犯错，那这样的文化就会阻碍战略的实施。

战略与激励：激励要向战略导向的增量倾斜。企业的战略有明确的发展方向，激励机制要与之匹配。比如企业战略聚焦新业务的发展，就要提高新业务的奖励力度；如果战略是开拓海外市场，就要加大对海外业务业绩的激励。有些企业的激励标准多年不变，导致员工缺乏动力，无法支撑战略的推进。

战略与人才：要配备与战略相匹配的人才。企业确定了战略方向后，要评估需要什么样的人才，提前进行储备或培养。如果企业要布局人工智能业务，就需要引进算法、数据等方面的人才；如果要推进全球化战略，就需要有具备跨文化沟通能力的管理人才。

战略与分工协作：企业的流程设计要支撑战略的落地。如果企业的战略是快速响应客户需求，就要优化业务流程，打通销售、研发、生产等部门之间的协作，减少不必要的审批环节，提高效率。

（二）常见一致性问题及优化方向

文化与战略不匹配：当文化阻碍战略实施时，要通过宣传、调整考核机制等方式重塑文化。比如企业要推行创新战略，就可以宣传创新成功的案例，把创新尝试纳入考核，允许一定程度的失败，鼓励员工积极创新。

激励与战略脱节：如果激励不能引导员工朝着战略方向努力，就要调整激励规则。对于战略重点发展的业务，提高奖励比例，让员工的利益与战略目标挂钩。

人才与战略不匹配：如果现有人才不能满足战略需求，要通过招聘引进相关人才，或者对现有员工进行培训，提升他们的能力，也可以引入外部顾问提供支持。

三、战略学习与实践方法

（一）以终为始的学习逻辑

战略学习应先明确 “输出成果”，再倒推 “输入方法”。先掌握战略系统的三大模块（经营哲学、商业模式、发展战略），明确最终要形成的成果结构，再学习市场分析、五看三定等工具，避免陷入 “学了一堆工具却不知如何应用” 的困境。例如先确定 “目标客户是谁、提供什么价值”（商业模式核心），再通过市场调研验证客户需求，效率更高。

（二）中小企业的实践建议（时间01：24：27）

中小企业无需复杂工具，可直接套用框架：

1、梳理经营哲学：明确对客户、员工的核心认知（如 “客户优先”“员工是伙伴”）；

2、设计商业模式：确定目标客户、核心价值（如 “为县域市场提供高性价比日用品”）、盈利点（如通过规模采购降低成本，赚取差价）、绝活（如本地化供应链）；

3、规划发展路径：选择 “先渗透本地市场，再开发周边县域”（市场渗透 + 开发），聚焦资源在供应链优化上。

（三）常见误区规避

混淆 “目标” 与 “战略”：“明年营收 1 亿” 是目标，“通过新增 3 个县域市场、优化 20% 供应链成本实现目标” 才是战略；

忽视系统一致性：例如战略定位于 “高端市场”，但激励仍以 “销量” 为核心（而非 “客单价”“客户满意度”），易导致方向偏差；

盲目多元化：进入与核心能力无关的领域（如餐饮企业跨界做房地产），资源分散且难以形成协同。

四、高管能力与战略落地（时间01：29：47）

（一）高管的核心能力

高管需要具备的核心能力因企业所处的阶段不同而有所差异，但主要包括以下几个方面。

逻辑设计能力：能够构建所负责领域的运作逻辑，比如供应链高管要设计出高效的采购、生产、配送流程，提高供应链的整体效率。

应变能力：在战略执行过程中，能够应对各种突发情况，及时调整策略。比如市场需求突然变化时，能够快速调整产品或渠道策略。

资源整合能力：能够协调企业内部的资源，支持战略落地。比如推动跨部门协作，解决业务开展过程中的资源瓶颈问题。

（二）能力与环境的适配性

创业期企业：高管更需要具备 “突破能力”，能够快速打开市场，抓住发展机会。

成长期企业：高管要侧重 “系统搭建能力”，建立标准化的流程和制度，支撑企业规模化发展。

成熟期企业：高管要注重 “优化能力”，不断提升企业的运营效率，控制风险，保持企业的稳定发展。

比如华为在成长期，需要高管具备较强的跨部门协同能力，以支撑 “集成供应链” 战略的实施；而初创的科技公司，高管则需要擅长整合资源，快速组建团队、获取融资，推动企业发展。

五、问答与延伸讨论

（一）战略梳理与战略规划的区别

战略梳理：把企业老板心中隐性的战略想法明确地表达出来。比如企业一直服务中小企业，靠性价比赢得市场，通过战略梳理把这些做法和思路明确下来。

战略规划：在战略梳理的基础上，对战略进行优化和升级。比如在明确服务中小企业的基础上，进一步确定聚焦制造业中小企业，通过引入数字化工具提升服务效率，制定更具体的发展策略。两者相互关联，中小企业可以先进行战略梳理，再开展战略规划。

（二）战略与指标分解的关系

战略分解不能只停留在指标分配上，要兼顾 “质” 和 “量” 两个方面。

量的分解：把营收等目标分解到不同的区域、产品等。

质的分解：为了实现目标，要明确需要提升的关键指标，比如客户复购率、供应链响应速度等，并且配套相应的激励机制，引导员工朝着这些方向努力。

例如企业制定 “营收增长 30%” 的战略目标，在分解时，不仅要把营收指标分配到各个区域和产品，还要明确 “新增 2 个区域市场”“客户复购率提升 15%” 等具体要求，并调整激励机制，对达成这些要求的员工给予更多奖励。

六、总结

战略系统诊断的核心是 “简化复杂、抓住本质”，通过三大模块（经营哲学、商业模式、发展战略）构建框架，确保五大系统（战略、分工协作、激励、人才、文化）一致性。企业无论大小，均可通过 “梳理现有逻辑 - 识别问题 - 优化匹配” 的路径提升战略能力；高管需聚焦逻辑设计与落地适配，避免陷入工具陷阱。实践中，以终为始、聚焦核心，方能让战略真正支撑企业增长。