【识干家直播间】总编替你问专家

 

时间：6月4日周三晚19：30

 

专家：段凤鸣（Jonathan Duan），人力资源转型及组织发展顾问；深圳坚毅管理顾问公司创始人；前伯乐会CEO&首席顾问；博世三支柱转型及SSC搭建PMO；明尼苏达卡尔森管理学院EMBA；

26年从业经历：18年甲方公司工作经历，曾服务于香港溢达纺织、美国约克空调、法国电力、德国博世，角色涵盖培训与人才发展负责人、业务伙伴、HR组织转型负责人等。8年咨询公司工作经历，CEO+首席顾问+讲师。公司为超300家国内千强企业提供关于人力资源管理及领导力的培训咨询。

作为讲师为超200家企业（民企、国企、外企）提供了HR三支柱转型培训咨询，自研6门转型版权课。

 

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

 

六边形hrbp：战略业务伙伴的养成之路

一、HR 三支柱模型解析

HR 三支柱模型将传统人力资源管理拆分为 BP（业务伙伴）、COE（专家中心）和 SSC（共享服务中心）三大核心角色，形成战略、专业与执行的协同体系。

（一）三支柱的角色定位与核心职责（时间08：02）

BP（业务伙伴）：作为连接业务与 HR 的桥梁，BP 需深度理解业务战略与痛点，将其转化为人力资源需求，并主导解决方案的落地。例如，在招聘场景中，BP 与业务部门确认人才需求的数量与质量，协同推动招聘策略的制定与执行，对结果负直接责任。

COE（专家中心）：聚焦专业领域，为 BP 提供方法论、工具与政策支持。当 BP 提出招聘需求时，COE 会基于专业能力设计招聘流程、评估工具或优化政策，确保方案的专业性，但不对执行结果直接负责。

SSC（共享服务中心）：承担事务性执行工作，以高效、低成本为目标落地具体任务。常规岗位的招聘流程（如简历筛选、初试安排）多由 SSC 完成，而高端岗位的关键环节（如终面）则由 BP 或 COE 协同参与。

（二）三支柱与传统 HR 的本质区别

传统 HR 以 “选用预留” 六大模块为核心，角色分工模糊，常陷入事务性工作。而三支柱模型通过明确分层：BP 负责战略对接与需求转化，COE 专注专业深度，SSC 提升执行效率，打破了传统 HR 与业务的隔阂。例如，BP 需参与业务战略解码，将战略目标转化为组织架构设计、人才梯队建设等 HR 动作，而 COE 与 SSC 则分别提供专业方案与执行支撑，形成 “战略 - 专业 - 执行” 的闭环，推动 HR 从职能型向业务型转型。

二、六边形 HRBP 能力模型（时间20：36）

段凤鸣老师提出的 “六边形 BP” 模型，将 HR BP 的核心能力解构为六个相互关联的维度，旨在打造兼具专业深度、业务洞察力与战略推动力的全能型业务伙伴。以下是基于直播内容的详细解析：

（一）过硬的专业能力：从模块执行到战略支撑

BP 的专业能力需超越传统 HR 的 “选用预留” 模块，上升至组织发展与战略落地的高度：

1.组织发展与诊断：需掌握组织架构设计、岗位配置、流程优化等方法论，例如通过组织诊断识别业务部门的架构冗余或协作痛点，进而推动架构调整或岗位重组。

2.关键人才管理：聚焦核心人才的界定、选拔与培养，而非单纯执行招聘任务。例如，基于业务战略明确关键岗位胜任力模型，设计人才盘点工具与培养计划，将资源集中于高价值人才。

3.战略与绩效管理：理解战略解码工具（如平衡计分卡、OKR），能将业务战略转化为可落地的绩效目标。例如，协助业务部门拆解年度战略为团队 KPI，并通过绩效过程管理确保目标达成。

段老师强调，专业能力的提升需 “精一门而通全局”，例如深耕招聘模块的 BP，需从需求分析、人才画像到面试评估全流程精通，进而打通与薪酬、绩效等模块的联动逻辑。

（二）深度理解业务逻辑：从 “懂业务” 到 “懂价值链”（时间29：17）

BP 需穿透业务表象，掌握从战略到执行的全价值链逻辑：

1.价值链全流程认知：熟悉业务从市场需求、产品设计、生产制造到销售服务的完整链条。例如，招聘研发工程师时，需理解产品研发的技术路径与关键节点，才能精准定义人才需求。

2.业务语言与逻辑转化：用业务部门的语言（如 “用户转化率”“供应链效率”）沟通需求，而非仅依赖 HR 术语。例如，将业务提出的 “提升销售团队战斗力” 转化为 “关键销售岗位胜任力模型优化 + 定制化培训计划”。

3.业务场景化问题解决：参与业务会议与实战，例如跟随销售团队拜访客户、参与产品迭代评审，在真实场景中理解业务痛点。段老师提到，某 BP 通过参与车间产能分析会，发现一线主管的排班逻辑漏洞，进而优化了工时管理政策。

（三）高效连接 HR 与业务需求：双向翻译的桥梁作用（时间30：58）

BP 的核心价值在于消除业务与 HR 的语言壁垒，实现需求的精准转化：

1.业务需求的 HR 解码：将模糊的业务诉求（如 “招到合适的人”）拆解为具体的 HR 动作。例如，业务部门提出 “提升技术团队创新力”，BP 需解码为 “关键技术岗位任职资格重构 + 创新激励机制设计”。

2.HR 方案的业务包装：将 HR 专业方案转化为业务可理解的价值陈述。例如，推行 OKR 时，不强调 “绩效考核工具”，而突出 “战略目标对齐与执行效率提升” 对业务的直接价值。

3.跨部门协同推动：作为 HR 与业务的 “润滑剂”，协调双方资源。例如，当业务部门要求加急招聘时，BP 需协同 SSC 调整招聘优先级，同时与 COE 确认是否需要优化招聘流程。

（四）积极推动变革的能力：从方案设计到落地闭环（时间32：57）

HR 工作本质是持续变革，BP 需具备推动组织变革的系统能力：

1.变革需求识别：敏锐捕捉业务转型中的 HR 变革点，例如企业数字化转型时，主动提出 “数字化人才能力模型构建 + 组织架构敏捷化调整” 方案。

2.变革阻力管理：通过沟通、培训等手段化解抵触情绪。段老师举例，某企业推行绩效改革时，BP 通过 “一对一高管教练 + 部门 Workshop”，让业务管理者理解改革对团队效能的提升逻辑。

3.变革效果追踪：建立变革落地的评估体系，例如新绩效考核方案推行后，跟踪关键岗位的人效提升率、员工满意度等指标，形成闭环反馈。

（五）独特的个人影响力：从专业权威到情感连接

BP 需打破 “制度执行者” 的刻板印象，通过个人魅力建立信任：

1.非专业场景的关系渗透：通过共同兴趣（如打球、行业交流）与业务管理者建立情感连接。段老师提到，某 BP 因与业务总监同为网球爱好者，在非正式场景中更易获取真实的人才需求反馈。

2.共情与政治敏感度：理解业务管理者的压力与诉求，例如在裁员场景中，BP 需兼顾公司成本与员工感受，设计柔性沟通方案。

3.个人品牌塑造：通过专业输出（如业务部门内部分享、行业沙龙演讲）树立 “懂业务的 HR” 形象，例如定期发布《业务部门人才白皮书》，提升话语权。

（六）高效推动业绩创造：从 HR 动作到商业结果  （时间38：23）

BP 的终极目标是成为业务增长的驱动力：

1.战略落地的 HR 支撑：参与业务战略制定，例如在年度经营计划中，同步规划组织能力建设路径（如关键人才储备、团队文化重塑）。

2.业绩差距的 HR 归因：当业务未达目标时，从组织层面分析原因（如关键岗位人才短缺、激励机制失效），并设计解决方案。例如，某产品线销售额下滑，BP 通过人才盘点发现核心销售团队的客户资源分配不均，进而推动 “客户资源池 + 动态激励” 机制落地。

3.HR 价值的量化呈现：用业务语言衡量 HR 工作成效，例如 “招聘周期缩短 20%，为业务抢占市场窗口期节省 300 万机会成本”“培训投入产出比 1:5.8” 等，强化 HR 的商业价值。

段老师强调，六边形能力并非割裂存在，而是相互支撑 —— 专业能力是基础，业务理解是前提，需求连接是手段，变革推动是过程，个人影响力是催化剂，最终指向业绩创造的核心目标。这一模型为 HR BP 的能力提升提供了清晰的路径图，也为企业选拔与培养战略型 HR 提供了评估框架。

三、组织成长的六个阶段与五大危机

段凤鸣老师结合组织发展理论与实战经验，将企业成长划分为六个阶段，并揭示各阶段面临的核心危机，为 HR BP 提供了基于组织生命周期的管理视角。

（一）  组织成长的六个阶段（时间41：32）

1.存在阶段：企业因市场机会或偶然因素起步，核心目标是 “活下去”，管理粗放，依赖创始人个人能力驱动。

2.生存阶段：进入正式经营，需平衡产品、市场与成本，开始关注效率提升与基础管理，HR 工作以 “招到人、留住人” 为主。

3.成功阶段：业务模式跑通，市场地位巩固，效率与竞争力显著提升，但部门墙与利益冲突初现，需开始规范化管理。

4.平衡阶段：规模扩张至一定程度（如千人以上），山头主义、流程僵化等问题凸显，核心任务是通过管控与协同实现整体平衡。

5.突破阶段：寻求二次增长，尝试业务转型或新领域拓展，组织面临战略方向与资源重新分配的挑战。

6.成熟阶段：形成自我迭代机制，能主动淘汰低效业务、孵化新机会，HR 需支撑组织持续进化与人才生态建设。

（二）组织发展中的五大危机（时间56：19）

1.领导力危机（生存阶段）：创始人或核心领导者的能力瓶颈可能导致战略误判，例如对市场趋势判断失误或管理风格无法适应团队扩张。

2.自我管理危机（成功阶段）：业务单元或部门负责人因授权不当或自我约束不足，出现资源内耗或目标偏离，如为追求部门利益而忽视公司整体战略。

3.掌控危机（平衡阶段）：高层对多业务单元或大规模组织的管控能力不足，导致协同失效，例如集团内各 BU 间资源争夺激烈却无法统筹。

4.官僚危机（突破阶段）：组织僵化催生 “狗屁活”（无价值工作）、冗员（人浮于事）与逆淘汰（劣币驱逐良币），例如某部门为彰显存在感反复修改无实质意义的流程表单。

5.第一曲线危机（成熟阶段前后）：企业沉迷现有业务增长，忽视技术迭代或市场变化，如诺基亚在智能手机时代固守塞班系统，错失转型机会。

段老师指出，HR BP 需依据组织所处阶段预判危机，例如在平衡阶段提前设计跨部门协同机制，在突破阶段推动变革文化建设，以人力资源策略支撑组织跨越发展瓶颈。

四、HRBP 的成长路径（时间01：14：51）

（一）专业成长

BP 的专业成长需聚焦某一领域深入，如招聘模块，从需求分析到面试技巧全流程精通，进而打通人力资源各模块。专业积累虽耗时，但能为 BP 奠定坚实基础。

（二）业务成长

BP 不必比业务人员更懂技术，但需掌握业务逻辑框架（如 BLM 模型、六盒模型）。通过参与业务问题解决，积累对业务的理解，最终能比业务人员更清晰地梳理逻辑。

（三）个人成长

发挥个人独特优势，不必模仿他人。例如有人说话慢但能让人专注倾听，这也是一种优势。通过发掘个人特点，与业务伙伴建立独特的互动模式，提升影响力。

五、三支柱转型的关键问题

段凤鸣老师结合企业实战经验，指出三支柱转型需聚焦核心矛盾与实施要点，以下为关键问题解析：

（一）中型企业转型的核心挑战与重点（时间01：27：28）

以 1000 人规模、年销售额 8 亿的企业为例，转型需突破三大难点：

1.角色定位与资源分配：优先搭建 BP 与 SSC 体系，COE 可暂以外部咨询或兼职专家替代。BP 需深度绑定业务部门，而 SSC 需整合考勤、薪酬等事务性工作，实现流程标准化。

2.流程标准化与 IT 工具引入：通过 HR 系统（如员工自助服务平台）固化招聘、绩效等流程，减少人为干预。例如将简历筛选、offer 审批等环节线上化，提升执行效率。

3.HR 团队结构调整：SSC 标准化后，HR 编制可缩减 30%-50%（如 1000 人企业 HR 从 15 人减至 8 人），需通过转岗、赋能或优化解决人员冗余问题，避免内部阻力。

4.BP 能力速成与业务适配：BP 需快速掌握 “六边形能力”，尤其强化业务翻译与变革推动能力。段老师提到，某制造业企业 BP 因缺乏生产流程认知，导致车间排班优化方案遭抵触，最终通过驻厂调研 3 个月才推动落地。

（二）转型成功的核心要素与案例启示

从书中四个实战案例提炼出转型关键动作：

1.高层共识与责任绑定：业务一号位必须成为转型 “Owner”，而非 HR 主导。例如某汽车零部件企业转型时，将 CEO 绩效与三支柱落地进度挂钩，倒逼各业务部门配合。

2.顶层设计与项目管理专业化：引入外部专家参与转型规划，避免 “想当然” 设计。某电子企业因自行规划 SSC 流程，导致系统上线后报销流程反而延长 2 天，最终通过外部顾问重构才解决。

3.分阶段落地与阻力管理：先试点再推广，例如先在 1-2 个业务 BU 搭建 BP 团队，验证模式后再全集团复制。同时通过 “高管宣讲会 + BP 一对一辅导” 化解业务部门对 “HR 插手业务” 的抵触。

4.COE 与 SSC 的协同机制：明确 COE 为 BP 提供专业方案、SSC 负责执行的分工，避免职责重叠。某能源企业因未界定 COE 与 BP 的方案决策权，导致招聘政策反复修改，浪费 3 个月时间。

段老师强调，三支柱转型不是 “搭架子”，而是通过角色重构推动 HR 从 “成本中心” 向 “价值中心” 转型，其本质是组织管理逻辑的深度变革。

（三）方案提供者的角色与咨询外包的优势

在三支柱模型中，方案提供者包含 COE 与外部咨询力量，其核心价值在于为 BP 和业务部门提供专业解决方案。COE 作为内部专家中心，负责设计人力资源政策、工具与流程，例如根据 BP 反馈的业务需求，制定招聘策略或绩效体系，但不对执行结果直接负责。

咨询外包则是方案提供者的重要补充，具备三大优势：

1.专业深度与成本优化：外部咨询团队往往拥有行业领先的方法论（如战略解码工具、组织设计模型），且企业无需长期雇佣高薪专家，仅在项目周期内（如 3-6 个月）支付费用，成本效益显著。例如某企业通过咨询外包完成组织架构设计项目，花费仅为雇佣全职专家的 1/3。

2.中立视角与变革推动：外部顾问无企业内部利益纠葛，可更客观地推动改革。段老师提到，某制造业企业引入外部团队推进薪酬改革，因避免内部人情干扰，方案落地效率提升 40%。

3.灵活适配与知识迁移：咨询外包可根据企业特定需求（如跨境并购中的人力整合）定制方案，同时通过工作坊、培训等方式传递方法论，帮助内部团队掌握工具。例如某互联网公司在咨询外包过程中，同步培养了内部 COE 团队的岗位评估能力。

段老师强调，方案提供者需与 BP 紧密协同 ——COE 或外部顾问输出专业方案，BP 则负责将方案转化为业务语言并推动落地，形成 “专业设计 - 业务适配 - 执行闭环” 的良性循环。

六、HR 职业发展与 AI 冲击应对

段凤鸣老师基于行业实践与职业发展洞察，剖析了 HR 从业者在 AI 时代的生存挑战与转型路径，为 HR 职业规划提供了实战指南。

（一）AI 对 HR 岗位的冲击与危机分层

HR 工作按价值维度可分为三层，AI 冲击呈现显著差异：

1.事务型工作（80% 被替代）：薪酬计算、考勤统计、基础简历筛选等重复性劳动，已被 AI 工具（如智能薪酬系统、RPA 机器人）大规模替代。某制造业企业引入 AI 考勤系统后，考勤专员岗位从 3 人缩减至 1 人。

2.专业型工作（部分替代）：COE 的政策设计、培训课程开发等工作，AI 可辅助但无法完全替代。例如 AI 能生成基础培训课件，但无法替代专家设计定制化人才培养方案。

3.战略型工作（难以替代）：BP 的业务战略对接、组织变革推动等工作，因涉及人性洞察与复杂决策，AI 难以触及。段老师提到，某互联网公司 AI 虽能分析员工离职风险，但无法替代 BP 与核心员工的一对一留任沟通。

（二）HR 职业转型的三大方向与策略

1.       从 SSC 到 BP/COE 的能力迁移

·                     转 BP：SSC 从业者若具备人际敏感度与业务理解力，可转向 BP。例如某 SSC 招聘执行岗通过参与业务部门需求会议，积累招聘策略经验后转任 BP，负责销售团队人才规划。

·                     转 COE：若专业模块（如薪酬福利）经验丰富，可深耕方法论。某 SSC 薪酬专员通过主导公司薪酬体系优化项目，逐步成长为 COE 薪酬专家。

2.   专业纵深与跨界融合

·                     专业深挖：聚焦某一领域成为专家，例如专注制造业股权激励设计的 COE，或擅长跨国团队文化整合的 BP。

·                     跨界能力构建：叠加业务知识（如财务、技术）或数字化技能（如数据分析）。段老师举例，某 HR 通过学习 Python 数据分析，将员工绩效与业务数据关联分析，为 BP 工作提供量化支撑。

3.   职业路径的多元化拓展

·                     内部转型：向 OD（组织发展）、TD（人才发展）等战略型岗位迁移，例如 BP 转型为业务部门 OD 负责人，主导组织架构优化。

·                     外部机会：转向咨询顾问、培训讲师或 HR 科技创业。某大型企业 BP 离职后成立 HR 咨询公司，为中小企业提供三支柱落地服务。

（三）职业发展的底层逻辑与行动建议

1.危机预判与能力盘点：定期评估自身岗位的 AI 替代风险，例如事务型 HR 需在 2-3 年内完成转型准备。

2.差异化竞争力打造：避免 “大而全”，建立独特标签，如 “懂智能制造的 HR BP”“擅长跨境并购的 COE”。

3.持续学习与生态构建：参与行业社群、考取专业认证（如 HRBP 认证），保持对新技术（如 AI 招聘工具）的敏感度。段老师强调，HR 需从 “被动适应” 转向 “主动进化”，例如主动学习 AI 工具原理，将其转化为辅助决策的手段而非威胁。

HR 职业发展的核心在于：在 AI 替代 “标准化工作” 的同时，强化 “人性化价值”（如战略洞察、关系管理、变革推动），通过能力重构在组织中建立不可替代的定位。

七、三支柱相关课程介绍（时间01：35：56）

段凤鸣老师结合 26 年实战经验，自研六门人力资源转型版权课程，聚焦三支柱落地与 HR 能力升级：

1.《HR 影响力螺旋》：解构 HR 影响力构建逻辑，通过系统框架提升 HR 部门在组织中的话语权与资源获取能力。

2.《HR 转型五阶：三支柱落地的秘诀》：从战略共识到执行落地，拆解三支柱转型的五阶段方法论，提供可复制的项目管理工具。

3.《99 分 SSC 搭建攻略：20 步教你系统搭建》：细化 SSC 建设的 20 个核心步骤，涵盖政策标准化、系统搭建、服务框架设计等实操内容。

4.《左手绩效 右手人才：业务经理打造高绩效团队》：针对业务管理者，聚焦绩效体系设计与人才梯队建设的实战方法。

5.《六边形 BP 战略业务伙伴的养成之路》：详解 BP 六大核心能力的培养路径，结合案例提供场景化训练工具。

6.《全面 HR BP 体系建设》：从组织架构设计、角色分工到协同机制，构建支撑业务的 BP 团队运作体系。

课程以内训与定制化工作坊为主，可根据企业规模、行业特点及转型阶段灵活调整内容，已为超 300 家千强企业提供咨询培训服务。

八、总结

本次直播围绕 HR 三支柱模型与 HR BP 能力建设展开，段凤鸣老师提出 “六边形 BP” 模型，强调 BP 需具备专业能力、业务理解、需求连接、变革推动、个人影响力及业绩创造六大核心能力，成为连接业务与 HR 的战略伙伴。同时，解析组织成长六阶段与五大危机，为 HR BP 提供基于生命周期的管理视角，指出三支柱转型需聚焦高层共识、流程标准化及 HR 团队能力升级。

针对 AI 冲击，建议 HR 从业者从事务型向战略型转型，强化不可替代的人性化价值。最终，HR BP 的成长需在专业、业务与个人影响力间协同进化，推动 HR 从职能支撑向战略赋能转变，实现个人价值与组织发展的双向成就。

九、书籍推荐

《HR 三支柱与业务型人力资源部建设》是段凤鸣老师结合 26 年专业经验的实战之作。书中不仅系统阐释了 HR 三支柱模型的底层逻辑，更通过 “六边形 BP”“HR 转型五阶” 等原创模型，为 HR 从业者提供了从专业执行到战略赋能的清晰路径。作者以制造业等多行业案例为支撑，深入解析 BP 如何将业务战略转化为人力资源需求，破解组织成长各阶段的 HR 管理难题。无论是 HR 新手理解三支柱架构，还是资深从业者推动企业人力资源转型，本书都能提供兼具理论高度与实操价值的指导。书中关于 HR 职业发展的洞察，更能帮助读者在 AI 冲击下找准定位，实现个人能力与企业需求的精准匹配，是人力资源领域不可多得的实战指南。