文 /  张小峰，华夏基石副总裁；

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稍微关注阿里巴巴的人应该都知道蔡崇信其人，有心的也许还能知道他和马云的“西湖划船”的故事。

1999 年，蔡崇信在投行任高管，负责亚洲业务，从朋友得知，杭州有个叫马云的人有点疯狂。于是在朋友安排下，与马云见了面，当时阿里巴巴只有一个网站，连公司都没有成立，收入为零，但他很欣赏马云的个性，被他的人格魅力和阿里巴巴伟大的愿景所吸引。见完面以后，蔡崇信提出看看马云的创业团队，到湖畔花园，一开门，惊呆了，一群年轻人像着了魔一样努力工作，一起吃大锅饭、一起睡地铺、一起喊叫......当时蔡崇信就有了加入这个充满冒险精神团队的念头。

返回台湾后，蔡崇信说服亲友，在西湖划船时和马云谈定，舍弃70万美元年薪，只拿500元人民币月薪，加盟了阿里巴巴，并同马云携手，把阿里巴巴打造成为了全球第一大电商交易平台。当然，蔡崇信也一跃成了台湾首富。

这是很多管理者和员工津津乐道的故事。管理者要知道，每一位员工都是心怀一个梦想在努力拼搏，如果有机会，如果有平台，每一位员工都可以在舞台发出光芒，这种光芒的力量，就是内心追求自我发展的力量。

01

自我价值的实现就是长远发展

马斯洛的需求层次理论，将人的需求按照等级划分为生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现和自我超越的需求。员工生来就是要被满足一系列的需求，如果需求没有得到满足，就会让人始终处于焦虑状态，所以六个层次的需求，给人带来了源源不断的动力。

马斯洛的需求从低到高包括三大层次，低层次需求满足的时候，会追求更高层次的需求。已经被满足的需求不再具备激励作用，而高层次的需求，即自我实现和自我超越需求是具有最高激励价值的。

怎么理解？物质和关爱激励是解决员工生理和安全需求的有力武器，能够有效缓解员工的不安和焦虑情绪，而文化、认可、游戏化激励，则让员工感受到了价值感和组织意义，同时让员工感受到了自身的重要性和人才客户化的践行，能够有效满足员工归属组织、归属事业和他尊自尊的需求。

自我实现的需求要靠自我发展来实现，当员工从一位青涩的新兵变成了久经沙场赫赫战功的将军时，回首过往，这么多年的拼杀都是值得的。而且在整个人生中，追求成为将军，会成为大多数员工心中的梦想，也会为了这个梦想挥洒汗水。

所以，从员工的角度来看，看现在远不如看未来，看未来主要还是看发展。有前途，有奔头，才是真正长期激励员工的力量。

02

待遇留人是前提，发展留人是关键

这些年做了很多家企业的咨询单子，每个客户或多或少都会涉及薪酬模块。当我们在调研的时候，经常问及“您认为公司目前激励体系存在的问题有哪些？”“您认为哪些因素可能成为您离职的原因？”“您认为哪些是让您保留下并努力工作的原因？”我们以为工资的高低会成为员工最关心的问题，恰恰不是，普遍关注度比较高的问题，是以下几个。

公司没有发展空间，没有职业机会；

员工职业发展不明朗；

各级管理者的员工培养意识不足，未明确员工的发展规划和能力提升计划；

培养方式单一，培训课程没价值，轮岗、内部分享、行动学习方式缺乏；

如此来看，员工其实都还是有长期视角的，也都知道企业对于自己的意义不仅仅在于当下的月薪。所以管理者更应该为员工筑梦，让员工感受到成长的空间和发展的动力。

华为从成立至今，始终强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标，在90年代，从华中科技大学、中国科技大学、清华大学等知名高校，掠夺通信顶级人才，给人才高薪，给人才股票，给人才试错，给人才成为行业顶级专家的资源和机会。华为的成功和其人才战略密不可分，从华为目前的高管结构，不难看出，董事会成员大多数还是来自于92年之前的初创元老，在华为内部，年薪500万以上的，有上千人，他们成就了华为，也在华为的平台上，成就了自己。

03

发展激励三大法宝：给通道、给能力、给面子

企业激励三大法宝，给通道、给能力、给面子。所谓给通道，就是要在传统的“股-科-处-局”的管理职务之外，另外开辟新的发展通道，用“双通道”，甚至“三通道”来牵引人才不断发展。给能力则是利用培训、自学、进修、小组学习、岗位实践、教练、轮岗、项目工作、行动学习等方式提升员工的知识、行为、经验和能力。给面子，就是要善用title，让员工感觉良好，倍有面子，工作动力自然会更强。

第一，给通道，就是给不同类型的人以多样的发展通道。根据人才的成长规律，设置发展阶梯，让员工从新入职的初做者，变成有经验者-骨干-专家-资深专家-权威专家-首席。通道包括双通道和三通道两种方式。“双通道”即“P序列和M序列”，M序列为管理通道，P为专业通道，同时P通道下，还可继续细分二级甚至三级通道，例如技术通道里可以细分职能技术通道，内部再细分人力资源通道，若是集团公司，人力资源从业者几百人上千人，即可沿着人力资源通道不断成为专家。在浙江一家客户，曾经做过一个六级工匠通道，将工匠的标准明确后，给予对应的薪酬调整，最后十里八村的工匠纷纷跑来应聘，这就是通道的价值。“三通道”是在P之外之外加入“T序列”即“Talent序列”，主要为一些顶级优秀的年轻人，给予一些快速发展通道。

通道越多，机会越多，人才成长和发展的动力就会越强。否则，千军万马过独木桥，轻则人才流失，重则企业内部论资排辈，暮气蔼蔼。

第二，给能力，进步是人的天性，能够提升自身能力，也是激励员工努力工作的一大诱因。当然，在给予能力培养时，也要关注组织能力需求与个人能力之间的差异，能力培养只是手段，是以实现企业快速和员工承担更多责任和机会为目的的。所以员工赋能的依据是能力现状与目标能力之间的差距。可以选择的赋能工具有12种以上，但企业常见的赋能工具主要有以下几种。

课程学习，提升员工专业化能力，弥补专业知识和技能层面的不足，有利于解决员工在工作时遇到的专业化方面的问题。

行动学习，提供员工问题解决的能力，一般以经营或管理问题出发，选定主题，针对主题定期开展研讨，既有利于小组成员加强内部沟通交流提升能力，也有利于工作中促进协同，更能实际的解决公司中的现实问题，得到相应的解决方案。

导师制有利于提升员工对问题的掌控力，同时有利于培养员工的领导风格。成为导师后，要向学员传授经验，进行个性、领导能力和管理风格的辅导，同时，自己也可以优化管理方式，提升自身的领导能力。

轮岗，有利于丰富员工的经历，通过不断赋予挑战性的工作，让人才处处释放光辉，而跨行业、跨专业的轮岗，可以有效提升员工的职业能力，提升全局工作管控能力。

第三，给面子，title也是生产力。投行中的总监，设计院中的总工，title都很响，实际职级可能一般。在企业中，员工在意title，在意背后的面子，所以要给发展，也要学会给title，首席文化官、首席设计官、首席知识官、首席架构师、首席技术官，可以是非正式管理职位，甚至是非正式岗位，单纯的一个头衔，就可以让员工产生极大的工作热情。

当然，还有更有意思的，光华赋能公司内部将title和游戏化进行了结合，提出首席简单官、首席品质官、首席创新官、首席高效官、首席快乐官。明确了他们的职责，比如。

首席快乐官：专门致力于增加员工福祉的职位，拥有自信、进取、快乐的职场态度，快乐的心情是激发梦想和创新的燃料，越快乐，就越能创造；

职责，诊断同事的情绪健康状况和办公室氛围，带头提出各种倡议，比如庆祝、培训和其他类似活动，帮助公司里的员工更好地完成工作并且明确自己的工作目标，从而提高每个员工的工作满意度。

工作内容：通过一系列的小活动小游戏推动快乐的工作氛围；及时处理负面情绪员工的状态；制造正能量，传递正能量。

各位朋友，您的企业，又有哪些好玩的关于发展激励的管理举措呢？欢迎留言，私信。也欢迎企业整理自己的典型实践，我们可以做成专题文章，为大家普及最优管理实践，谢谢。