（一）品质管理问题

1. 品质不良现状：企业品质不良率约 3%，虽经一段时间改善后，部分时候能降至 3% 以下（2% 点几），但数据不稳定
2. 根本原因：受硬件设备与原材料品质双重限制

• 硬件差距：同行已进入 “3.0 时代”（如使用豪华配置设备），而该企业仍处于 “1.0 时代”，设备以半自动为主，生产效率与精度落后，类似 “别人开新能源汽车，自己还在骑自行车，上坡还需推车”
• 原材料问题：部分原材料本身存在品质问题，进一步影响产品品质

（二）采购管理问题

1. 采购决策权混乱

企业采购管理经历多次调整，暴露组织能力与流程漏洞：

1. 初期模式：企业规模较小时（几千万至 1 亿元），老板亲自负责采购
2. 第一次调整：企业规模扩大后，老板意识到需建设组织能力与流程，选择让亲戚负责采购，这是多数民营企业的常见做法
3. 后续反复：亲戚负责采购后，老板认为信息管理不到位，又收回采购决策权；发现自身谈判能力不足（常被供应商忽悠，甚至被供应商威胁）后，再次调整，采购管理始终缺乏稳定流程

2. 采购价格存在明显空间

1. 价格差异现象：通过与负责采购的亲戚沟通发现，同规格、同品质的原材料存在价格差。例如，假设老板采购某材料价格为 5000 元 / 吨，亲戚采购同品质材料仅需 4500 元 / 吨，但亲戚因担心 “否定老板能力” 而不敢主动说明
2. 价格判断依据：辅导团队基于多年经验判断部分原材料价格偏高，具体可通过两个维度验证

• 经验值判断：团队服务过多家制造企业，通过了解材料的长宽高、规格等基础信息，即可初步判断价格合理性。例如，曾服务一家汽车配件企业，根据产品系数判断报价 2 元多偏高，最终谈判后价格降至 1.12 元，实现显著降本
• 事实案例支撑：行业内存在类似情况，某企业老板亲自采购时，5 家供应商联合围标，导致采购价虚高；后续交由采购部负责后，采购价降低 10%-20%

3. 企业对降本的认知误区

1. 过度追求明确降本比例：部分企业（包括一家创业板上市公司）在未提供详细数据、未让辅导团队深入调研的情况下，直接询问 “能降多少个点”，忽视降本需基于实际情况的规律
2. 对咨询服务的定位偏差：部分企业将咨询团队等同于普通供应商，过度强调数据指标，反而影响辅导效果。实际上，当辅导团队无需过度迎合指标要求、拥有 “安全感” 时，更能发挥专业能力