在第二章“集成绩效管理：目标制定”中介绍了组织和个人确定绩效指标的详细过程、方法，这些绩效指标对于公司战略目标的达成起到了积极的牵引作用。但企业的运营是一个复杂的体系，几十个，甚至几百个绩效指标也仅仅是流程绩效指标池的一部分，毫无疑问，KPI 是企业运营的关键部分，但不是全部。流程绩效指标之间是有关联的，一方面体现为纵向的自上而下的分解关系，另一方面表现为横向的相互关联与影响关系，一些非关键绩效指标的变化可能会影响甚至决定 KPI 的走向，应该怎么管理这部分绩效指标呢？如果对其置之不理，原来一些次要矛盾、问题可能会上升为主要矛盾、问题；如果将其统统纳入绩效管理的范畴，原来确定的 KPI 不再关键—绩效指标太多，变成“眉毛胡子一把抓”，导致绩效管理没有了“靶心”而起不到牵引的作用。既不能简单粗暴地不管，又不能将其和 KPI 等同视之，该怎么办呢？这个时候就需要通过质量运营管理来解决了。

提起质量运营管理，读者可能会联想到产品或服务本身的质量管理，实际上此外所指的是流程运营的质量管理，在流程管理专著《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》中，第五章第四节“质量运营管理”已对此有过简要介绍。质量运营管理的本质是向流程要效率、效果，通常包括质量运营规划、质量运营执行、运营绩效管理和管理持续改进四个阶段的工作，遵循 PDCA 的闭环管理。