企业竞争已经进入“超竞争时代”：随着市场竞争的加剧，公司竞争优势的创造与毁灭正在以极快的速度进行着，任何一个竞争者能够保持其原有竞争优势的时间正在急剧缩短，持续竞争优势被短暂的、连续的竞争优势所替代。市场的快速变化，“跨界打劫”频频发生，因此企业必须对外部环境保持足够的警觉。企业面临的外部环境结构如图8-1所示，从外到内分别是宏观环境、产业环境（包括细分行业）、客户群体（包括现实客户和潜在客户）、合作伙伴、竞争对手（战略集团）、企业自身（企业自身的具体分析详见第九章）。

图8-1 市场洞察分析框架

在BLM框架中，市场洞察简称“五看”，即看环境（包括看宏观环境和看产业环境，分别简称“看宏观”）、看客户群体（简称“看客户”）、看合作伙伴（简称“看伙伴”）、看竞争对手（简称“看对手”）和看企业自身（看“自己”），最后输出战略机会（详见第六章“表6-1 市场洞察的主要任务”）。

通常来说，市场洞察可以采用两种顺序：从内到外或者从外到内。习惯上采用从外到内的顺序，先分析宏观环境，再分析产业环境，然后是客户群体、接着是合作伙伴，最后是战略集团（直接竞争对手）和企业自身。按照这种顺序分析，可以看到宏观环境和影响产业、进而影响企业的传导路径。

（一）宏观环境

宏观环境的目的是要分析政策法规、宏观经济、社会文化、技术发展以及其他因素的变化趋势对行业的影响（最初是经典PEST框架，如图8-2所示，后来不断进入新的元素，这个框架变得更加全面）。宏观环境分析切忌面面俱到，而是要根据具体的产业，识别关键影响因素及其影响。例如共享经济（如共享单车），其关键影响因素是政策方面，而消费行业（如化妆品），关键影响是社会方面，人口的增长及消费升级对行业影响深远。

图8-2 宏观环境分析

（二）产业环境

产业环境分析是外部环境分析的核心，严格来说产业和行业（在英语单词中是同一个单词“industry”）是有区别的：产业是具有某种同类属性的经济活动的集合体，而行业是具有高度相似性和竞争性的企业群体。产业的着眼点是生产力布局的宏观领域，产业由行业组成，而行业的着眼点是企业或组织生产产品的微观领域，行业由企业或组织组成。但是在实践中可以不做区分，在表述上产业和行业可以互换。产业环境分析分为静态分析、动态分析和生态分析三个部分，知名的“五力分析”就是静态分析的重要内容。

（三）客户群体

客户分析是战略分析的重要组成部分，也是商业模式设计及业务设计的起点，研究客户一是要满足需求，发现客户未被满足的需求，以及挖掘现有客户的其他需求实现新的收入；二是要看能否创造需求，正如全球畅销书《发现利润区》作者、全球50位最具影响力的商业思想家之一的亚德里安·斯莱沃斯基说过的：“优秀的企业满足需求，伟大的企业创造需求。”

（四）合作伙伴

在一个生态系统中，更重要的是对资源的使用而不是拥有。只要交易成本足够小，完全可以将企业外部的资源能力内化。同样的资源能力被不同利益主体拥有时机会成本不同。在只有两个利益相关者的情形下，有时仅仅把a手中的资源与合适的利益主体b交易，就可能创造巨大的价值增值。如果有更多的利益主体和资源能力，可交易的机会可能会更多，可创造的价值增值也就更大。商业模式设计就是为了把资源能力交易配置到能发挥更高效率的利益主体，实现整个交易结构的价值增值。小米生态链战略就是践行这一原理的最佳实践，通过生态链战略迅速集聚到关键的资源能力。

（五）竞争对手

战略集团是一个行业内执行同样或者类似战略并具有类似战略特征的一组企业（如图8-3所示），战略集团分析是为了找到谁是最直接的竞争对手，以及在每个战略集团内部，竞争最有可能在什么基础上展开。一个产业往往有几个战略集团，战略集团分析介于行业格局分析和单体企业竞争分析之间，能够帮助把握行业中真正面临的竞争方向及其竞争实质，以及发现新的战略机会。

图8-3 战略集团分析

下面我们依次进行具体分析。