子就扎到行为细节里，“只见树木不见森林”的结果往往是很难找到问题的根源所在。绩效分析不是孤立地看个人的绩效，而是需要建立绩效分析的框架，包括外部环境和内部环境的各种影响因素，如图 5-1 所示。

图 5-1 绩效分析因素示意图

（1）​ 外部环境。外部环境分析主要包括宏观环境的影响、竞争对手、合作伙伴。很多人不理解为什么要分析外部环境因素，我们举个例子来说明。

JW 公司是国内知名的研产销一体的集成电路板厂商，在 2017 年年底制定 2018 年年度经营目标的时候，销售部门的目标是 100 亿元。2018 年第一、二季度，各项工作按部就班地往前推进，业绩目标也按预期达成了。第三季度，公司被客户 A 公司毫无征兆地踢出供应商名录。JW 公司的营收有 35%来自A 公司的订单，尽管销售部门调整了销售策略并修订了行动方案，但第三、四季度的业务目标仍没有达成。

JW 公司的销售部门做错什么了吗？显然不可控的外部环境因素在短时间内影响甚至决定了绩效目标的达成。类似场景有很多。

深圳宝安有一个小区叫桃花源新村，离这个小区不远处有一家家乐福超市，在小区主要的出入口东门、南门分别有一家便利店，东门的叫汇鑫生活便利店，南门的叫来福便利店。家乐福超市和这两家便利店都已运营超过 15 年，起初生意还算比较红火。最近几年，随着电商发展和各种外卖送货上门，实体店生意都受到了冲击，家乐福超市冷清了不少，两家便利店得益于小区人多和店老板不懈努力还能维持，汇鑫生活便利店每个月净利润达 3 万～4 万元，来福便利店则达 4 万多元。2023 年年初，由于生意冷清等多种原因，小区附近的这家家乐福超市宣布关停。很快，汇鑫生活便利店和来福便利店的业绩暴增，汇鑫生活便利店每月的净利润增加到 7 万~8 万元，来福便利店每月的净利润增加到 10 万多元。

2024 年年初，在原来家福乐超市的位置，新开了一家生活超市，规模不是特别大，除了售卖便利店经营的日常用品，还供应生鲜、蔬菜、水果等，生意红红火火。为此，汇鑫生活便利店和来福便利店采取了一些应对措施，如增加品类、提供送货上门服务等。然而，两家便利店每个月的净利润仍快速下滑，汇鑫生活便利店每月净利润基本稳定在 3 万多元，来福便利店每月的净利润则在 5 万元左右。

在 2023 年两家便利店业绩暴增的过程中，店长或服务员有没有突出的表现呢？肯定有，但并非主因，外部环境因素起到了关键作用—2023 年年初家乐福超市关停，使得居民一部分生活用品的需求分流到两家便利店。佐证的事实是， 2024 年年初，新的生活超市开始运营后，两家便利店的业绩快速回落到差不多之前的水平。

还有一种情形，对比公司制定的绩效目标，都达成甚至远远超过绩效目标挑战值，这能不能说明组织绩效很好呢？可以，但又不可以。对比一开始制定的目标，达成或超过了就是好，这本身没有问题；但绩效优劣不能仅基于自我对比，还要看同行。比如，某公司年度业绩目标是增长 20%，年底确实超过了 20%，但同期行业出现爆发式增长，整个行业发展增速高达 40%（原来预期的增速只有 8%左右），也就是说公司实际的增速远远低于行业平均水平，也远远低于主要竞争对手的增速，这种好不是真正的好。

有时候，我们什么都没有做，“祸”或“福”从天而降，无法避免，分析外部环境因素的价值在于判断公司的绩效是否是通过全体员工共同努力得来的、是否跟得上市场的脚步、是否具有可持续性。脱离环境，孤立地看组织、个人的绩效，是不够真实、全面的；市场竞争意味着我们不仅仅要比过去的自己更好，还要比同行更好，有时候后者比前者更重要。

（2）​ 内部环境。相比外部环境因素，内部环境因素相对可控，也是绩效分析的重点，包括组织、流程、团队、个人。组织主要从领导风格、企业文化、组织结构等维度分析，流程则根据成熟评估模型来分析，团队从定位、人才、协作等方面分析，个人则从个人态度、知识、技能等维度分析。在实际操作的时候需增加细分维度，根据不同部门的要求来做拆解，比如外贸部要求的技能包括英语口语能力、进出口清关的技能等，而仓库管理部需要的技能则是叉车操作、电机维修等，不同部门的技能要求差异会非常大，需要提前识别好再开展绩效分析工作。

二、绩效分析执行

绩效分析的首要工作是收集数据，因为每个业务部门负责的模块不同，需要根据职责分工找到对应的人进行数据收集。通常，绩效数据由人力资源部绩效管理相关人员负责统筹，外部环境数据由战略部门主导收集，组织相关信息由人力资源部提供，流程相关信息则由流程管理部相关人员收集，团队、个人的数据则由 HRBP 和对应的业务部门相关人员共同完成收集。

绩效数据收集应遵循客观、真实、全面、及时的原则，能从 IT 系统提取的直接提取；若 IT 系统没有数据则需要手工统计，不同来源的数据需做交叉校验，避免因为数据不准而影响分析结果。

公司层级的绩效分析由人力资源部绩效管理团队和战略部门共同开展，形成总结报告。组织绩效分析则由各个业务部门负责人主导，HRBP 或人力资源管理部绩效管理相关人员协助。个人绩效分析根据不同层级区别管理，部门负责人的绩效分析由分管领导和人力资源部相关人员协同完成；普通职员的绩效则由其直属领导进行分析，HRBP 提供必要的支持。

三、分析结果共识

绩效分析得出结论后，需与各个部门负责人达成共识，目的有以下几个：第一，为制定下一个阶段目标提供依据，秉持的是“知错改错，善莫大焉”的理念；第二，让管理者对每一个问题有更深刻、直观的认知，知道“对症下药”；第三，为制订员工绩效改进计划提供依据。

共识需要在下一个绩效考评周期目标确定之前达成，以便分析结果得到快速的应用，包括目标制定、纠偏等。

需要注意的是，绩效分析与个人绩效反馈不是一回事。绩效分析不仅针对个人，还要从公司、组织（部门、团队）层级分析，更加宽泛。当然，绩效分析可以作为个人绩效反馈的重要输入依据，有了深入的数据、事实分析，更容易获得员工的认同。但在实际操作的时候，绩效分析往往会“慢半拍”，这对于考评周期比较长的企业（如周期为季度、半年等）影响不大，对于按月来考评的企业影响则比较大，需要根据企业的实际情况把握好时间节奏。