1. 美的集团：数据驱动的 “经营分析会标杆”美的以 “管理会计” 为核心，将法人主体与经营主体分离，按产品线设置利润中心。其经营分析会聚焦三大动作：

•     三级预案动态验证：在行业波动时（如 2008 年金融危机）启动三级预案，按 “收入不变 / 下滑 10%/ 下滑 20%” 模拟各部门动作，如采购部需在 “下滑 20%” 预案中开发 3 家新供应商、降价 15%；

•     效率指标穿透分析：将 “人均产值”“设备利用率” 等指标下沉至车间，车间主任每日查看数据看板，实时调整生产节奏；

•     人才快速迭代机制：通过经营分析会表现选拔 “能打硬仗” 的干部，某区域经理在分析中提出 “以旧换新促销模型”，三个月内该区域销售额增长 40%，直接晋升为事业部负责人。

2. 丹纳赫：持续改进的 “管理飞轮”丹纳赫通过 DBS（丹纳赫业务系统）将经营分析会与持续改进结合，核心逻辑是 “今天的改进，明天的日常”：

•     突破性改进：每月选取 1-2 个关键问题（如 “订单交付周期长”），成立跨部门小组专项攻关，通过数据分析找到瓶颈（如 “质检环节占比 40%”），推动流程优化；

•     标准化沉淀：将改进措施纳入日常管理流程，如 “质检标准数字化” 后，交付周期从 15 天压缩至 7 天，该流程成为行业标准；

•     能力迭代：每年通过经营分析会识别新的改进方向，如从 “效率提升” 转向 “客户体验优化”，持续构建竞争壁垒。

3. 海底捞：“七不放过” 的问题闭环海底捞将经营分析会与 “问题解决” 深度绑定，提出 “七不放过” 原则：

•     找不到问题根源不放过；

•     找不到责任人不放过；

•     找不到解决方法不放过；

•     方法落实不到位不放过；

•     责任人和员工未受教育不放过；

•     没有长期改进措施不放过；

•     没有建立档案不放过。某门店 “客户投诉率上升” 经分析发现是 “新员工培训不足”，按原则处罚培训负责人，开展全员服务培训，制定 “新员工带教手册”，并将投诉率纳入门店 KPI，三个月内投诉率下降 60%。