一、为什么要进行战略解码

斯图尔特·克雷纳在《战略制胜》一书中提供了一个信息：最近的一项研究显示，90%的高管承认他们制定了成功的公司管理战略，但是在执行战略的过程中出现了问题。这给公司造成了资金浪费、生产力破坏及员工士气受到打击等负面影响。战略如何有效落地执行，成为首席执行官（Chief Executive Officer，CEO）们的心头病。

由经济学人智库（Economist Intelligence Unit，EIU）和美国项目管理协会

（Project Management Institute，PMI）合作开展的一项研究表明：88%的公司高管表示，如果一个公司想在未来几年内继续保持竞争力，那么将管理者的战略思想成功地执行下去是非常必要的，也是至关重要的；大概三分之二的企业高管表示，日常的战略实施环节不仅耗费大量的精力，而且令人非常头疼；超过一半的企业高管认为，在战略实施过程中出现的各种问题将会使企业处于竞争劣势。

华为公司在管理实践中提出“一分规划，九分执行”。相比于传统的“三分规划，七分执行”理念，华为公司更看重战略的执行。战略执行是关键，但其落地之难已成为中外各企业的共识。

那么，怎样才能更好地将战略落地执行呢？罗伯特·S. 卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·P. 诺顿（David P. Norton）在《战略中心型组织》中提到了以下五项基本原则。

（1）​ 原则一：把战略转化为可操作的行动。

（2）​ 原则二：使组织围绕战略协同化。

（3）​ 原则三：让战略成为每一个人的日常工作。

（4）​ 原则四：使战略成为持续的流程。

（5）​ 原则五：高层领导推动变革。

原则一、原则三和原则四的落脚点是战略解码，通过战略解码将长期规划和短期行动衔接起来，并落实到流程中，战略执行要和日常管理体系有效结合，让战略真正成为每一位员工的日常工作。

第二章 集成绩效管理：目标制定 | 015

战略解码的方法、工具很多，其中较常用的有 OGSM、OCOSA 和 BEM 等，下面我们分别做简要的说明。

二、战略解码工具：OGSM

OGSM 是既常用又实用的目标管理工具。它的理论渊源可以追溯至 1954 年彼得·德鲁克的 MBO。到 20 世纪 60 年代，在约翰·肯尼迪总统的太空计划推动下，美国航空航天局（NASA）使用类似 OGSM 的目标分解方法，推进整个登月项目执行，最终于 1969 年完成人类历史上首次登月任务。之后，OGSM 逐步形成较为完善的分解方法及实施细则。

OGSM 由 Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）和 Measurement

（绩效考核）四个英文单词的首字母组成。在实际使用过程中，有些公司会将其演化成 OGSM-T，这个 T 指的是 Tactics，即行动方案，是对策略的进一步分解。表 2-1 所示为 OGSM-T 通用模板。

Objective（目的）是指要实现的长期战略方向与成果，如成为全球领先的 3C

数码品牌。

Goal（目标）是指为了遵循战略方向，而需要在中短期内达到的目标，例如，在未来三年要实现国内市场份额 X %（线上、线下合计），进入某个或某几个欧洲国家市场并获得 X %的市场份额。

Strategy（策略）是指为实现目标而需要采取的路径或行动，如提高品牌知名度、优化线上渠道布局等，同时，还需要考虑实现目标的时间表和需要的资源（如其他部门的配合工作、资金投入等）。

Measurement（绩效考核）是对目标完成度进行衡量的手段，通常体现为 KPI，如市场占有率、线上销售额占比等。

Tactics（行动方案）是对 Strategy（策略）的进一步分解，以“调整线上、线下渠道布局，拓展线上市场”策略为例，具体的行动方案可以包括：“进入天猫、京东、拼多多等国内主流搜索电商平台，线上、线下一盘货；组建视频带货团队，与搜索电商平台形成合力；布局亚马逊、Lazada、Shopee 等海外电商平台，建设海外前置仓库，确保库存周转效率，满足海外市场需求等。可以基于实际业务将策略分解得更细致，支撑业务实际执行。

OGSM 自上而下逐层分解，同时自下而上层层支撑，上一层的 Strategy（策略）转化为下一层的 Objective（目的），上一层的 Measurement（绩效考核）对应下一层的 Goal（目标），如图 2-1 所示。

图 2-1 组织架构与 OGSM 分解对照图

为了方便理解，举一个与日常生活相关的例子说明，如表 2-2 所示。该例子虽小，但其底层逻辑与商业实践是一样的。

由于逻辑清晰，并且操作相对比较容易，OGSM 作为通用的战略解码工具被广泛应用到全球企业中，如美国的宝洁及可口可乐、德国的大众汽车、法国的欧莱雅、中国的万科及香江集团等。

表 2-2 OGSM-T 案例说明

目的

（Objective）

使孩子成为学习好、身体棒的好榜样

目标

（Goal）

学习好

​ 语言、数学、英语在期末考试中年级排名前三

​ 历史、地理在期末考试中年级排名前十

​ 综合排名年级前五身体棒

​ 年内体重减少＞10kg，同时控制在正常的体质指数（BMI）内

​ 血压、血脂等指标恢复到正常水平

策略

（Strategy）

1.​ 扬长：语文、数学、英语保持年级排名领先优势

2.​ 补短：集中力量将暂时处于劣势的历史、地理排名提升到年级前十

3.​ 迈开腿：有计划地增加运动量，确保脂肪的有效消耗

4.​ 管住嘴：均衡营养，杜绝暴饮暴食

绩效考核

（Measurement）

​ 语言、数学、英语排名年级前三的达成比例：100%

​ 历史比当前排名前进 15 位，到年级排名第八的位置

​ 地理比当前排名前进 10 位，到年级排名第五的位置

​ 每天运动量＞25,000 步（以消耗能量计算）

​ 每天摄入卡里路＜3000 焦

行动方案

（Tactics）

​ 报名参加写作能力提升班，请专业老师指点

​ 买数学辅助教材，拓宽视野

​ 多渠道提升英语口语、听力及写作能力

​ 重新梳理历史脉络，复习前面几个学期的知识，做到融会贯通

​ 订阅地理知识相关杂志，拓宽地理知识面

​ 每天早晨跑步 5 千米

​ 每天晚上做深蹲 10 分钟

​ 引体向上每天 30 次以上

​ 每周打球 1 次，每次不少于 2 小时

​ 饮食规律，早、中、晚餐时间固定

​ 杜绝油炸食物

​ 不喝高热量的饮料，如可乐等

三、战略解码工具：OCOSA

相较于 OGSM 的名满天下，OCOSA 的知名度较低。尽管如此，但并不影响它存在的意义和使用价值。

与 OGSM 一样，OCOSA 也是由几个英文单词的首字母组合而成的。其中， O 代表 Objectives（目标），C 代表 Critical Successful Factors（关键成功要素，简称 CSF），O 代表 Obstacles（障碍），S 代表 Strategy（策略），A 代表 Action（行动方案）。在实际操作的时候，通常用表格的形式呈现这几项内容。表 2-3 所示为 OCOSA 通用模板。

与 OGSM 相较，OCOSA 比较突出的优点是导入了 CSF 和障碍（Obstacles），这使得策略（Strategy）的制定不仅更具有针对性，也更精准、更具有可落地性；而不足的是没有绩效考核（Measurement）栏位，在实际操作的时候，通常会增加这个栏位，使之更加完善，也更符合企业管理的实际需要。与 OGSM 相似，OCOSA的分解也与组织架构相关联，自上而下分解的同时自下而上支撑。

为了方便大家理解 OCOSA 模板的填写逻辑，举一个例子说明。案例的背景如下。

张幺妹在一家传统的制造企业上班，由于行业衰退，订单数量急剧下滑，短期内看不到好转的迹象。公司调整了上班时间，从原来的 996 变成了 965，偶尔还放假调休，张幺妹的空闲时间多了。闲得慌了神的她决定开展副业，利用空闲时间摆水果摊，主营老家当季的新鲜水果，当地采摘后快递，次日即可售卖。张幺妹的目标是通过摆摊实现每月大于 4 万元的销售额，同时获得一定数量的固定客群，以便日后做私域运营。

用 OCOSA 对张幺妹的目标进行简要的分解，如表 2-4 所示。

表 2-4 OCOSA 案例说明

目标

（Objectives）

通过摆摊实现每月销售额达到 4 万元以上，获得一定数量的固定客群（销售额=人流量×转化率×客单价，客单价=果品量×价格）

关键成功要素

（Critical Successful Factors）

水果摊位置好，有效人流量大

果品种类丰富，鲜甜度够

价格亲民，服务好

障碍

（Obstacles）

​ 好的流动摊位容易被抢占

​ 固定摊位的收费较高

​ 同行竞争激烈，客流比较分散

​ 果品种类取决于老家成熟的水果种类

​ 鲜甜度取决于采摘时间与售卖时间差，难点在于对采摘时间、快递时间的控制

​ 价格受到进货价和快递费影响，量小价就高

​ 价低可能引发同行竞相“杀价”，最后无法盈利

策略

（Strategy）

​ 差异化选址

​ 线下、微信联合推广

​ 搜集周边写字楼的下午茶需求，争取获得稳定订单

​ 以老家水果为主，适当用其他区域水果补充

​ 严格控制采摘时间段

​ 选择优质快递公司

​ 扩大进货渠道（合作的果园数增加）

​ 采取市场定价法

​ 采取试吃、保质等服务策略

行动方案

（Action）

​ 踩点周边小区、学校、娱乐场所等，筛选人流量大的地方（选择几个备用）

​ 根据不同时段各个地方人流的集中度选择摆摊的时间，根据人流流动摆摊，比如早上 7—8 点在学校附近、晚上在广场附近（相对固定）等

​ 印发宣传单，在不同地点散发

​ 加入周边各种生活相关微信群，逐渐建立自己的私域流量池

​ 利用工作便利，向朋友、同乡、校友等打探各个公司的下午茶需求

​ 调查周边水果店、摊位经常售卖的果品，确定售卖较好的果品，据此拟定自己的产品矩阵

​ 通过给产品打上产品标签，打造差异化优势

​ 与果农约定采摘时间段，在当地雇兼职人员帮忙监督

​ 与优质快递公司签订长期合作协议，争取获得更大的价格折扣，同时确保时效

​ 除了自己熟悉的果园，与规模更大、果品更好的果园合作

​ 与当地的农村合作社合作，获得更多进货渠道

​ 测试价格敏感度，根据测试结果制定水果售卖价格

​ 采取差异化服务策略，通过服务赢得更多粉丝，为私域流量池储备资源

OCOSA 虽然知名度没有 OGSM 高，但有以波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group，BCG）为代表的知名咨询公司作为主要推手，仍然有不少拥趸，企业可以基于实际需要导入使用。当然，如果能做适当的改良，添加绩效考核

（Measurement）栏位后使用，效果更佳。

四、战略解码工具：BEM

在拥有较为久远历史的 OGSM、OCOSA 面前，BEM 算是名副其实的“后起之秀”，其在国内真正成名也不过十来年时间。BEM 是英文 Business Execution Model 首字母的缩写，中文译为业务执行力模型，大家习惯以其缩写 BEM 指代这个工具，它是战略解码工具的“新锐”。

BEM 是华为公司在导入业务领导力模型（Business Leadership Model，BLM，又译为业务领先模型）后，为了支撑战略规划更好落地而导入的配套解码工具。后来，由于华为公司在商业上获得了巨大的成功（这些成功源于其在管理上具备领先优势），BEM 获得了业界广泛认可，被广为传播。

与 OGSM、OCOSA 相比，BEM 要稍微复杂一点，分为三个模块。第一个模块是战略衡量指标导出，第二个模块是重点工作项目导出，第三个模块是执行与管理，如图 2-2 所示。

图 2-2 BEM

BEM 是一套完整的战略执行运营方法论，通过 PDCA［分别对应 Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Act（处理）］形成管理闭环。

（1）​ 结构化的战略解码方法：将战略按一定的逻辑顺序分解到战略衡量指标、重点工作（P）。

（2）​ 重点工作执行的方法：以项目形式执行与管理重点工作（D）。

（3）​ 战略量化监控与改进的方法：定义战略衡量指标并进行闭环监控，针对差距进行持续改进（C、A）。

BEM 的基本思路是将战略方向、目标分解到每一层组织、每一个员工的管理和考核要求上，映射到组织关键绩效指标、重点工作清单、员工的个人业务承诺等日常管理体系中，实现战略和执行的紧密衔接。

BEM 闭环管理涉及的内容比较多，受限于篇幅，本书选择战略衡量指标导出部分内容进行详细说明。战略衡量指标导出分三步，第一步是明确战略方向及运营定义，第二步是导出 CSF，第三步是导出战略衡量指标，分别对应本章第二节、第三节、第四节的内容。

五、选择合适的战略解码工具

战略解码工具除了前面提到的 OGSM、OCOSA 和 BEM，还有一个比较常用的工具是 BSC，在附录 B 绩效管理工具箱中有简单介绍，包括它的发展渊源、特征等，更详细、完整的 BSC 理论需要阅读原著。

在选择战略解码工具时，需要根据各个管理工具的特征与适用性，并结合具体的应用环境。通常，对于规模不大、组织能力相对较弱的企业，易于上手的 OGSM 是首选；对于规模较大、组织能力较强的企业，建议适时导入 BEM。从本质上讲，OGSM、OCOSA 都是目标管理的工具，可应用于战略解码，而 BSC更多应用于评价或分解维度的校验，BEM 显得烦琐，却是有针对性开发的战略解码工具，解码效果更好、更有价值。

OGSM、OCOSA 在前面介绍的时候已经有具体的案例做说明，接下来将重点介绍 BEM，根据 BEM 的流程一步步进行说明，并配以案例辅助理解。