说明：基本工资、系数都是假设数字，企业根据实际设置即可；合计工资=基本工资×系数。

依据表 6-1 所设计的方式，同一名员工绩效表现最好跟绩效表现最差时的薪酬

差距是 1400 元，绩效波动比例=（7000-5600）÷6000×100%=23.33%；依据表 6-2所设计的方式，绩效波动比例=（7800-4800）÷6000×100%=50%。不同的设计方式对员工的影响不同，在设计的时候需要根据业务场景审慎考量。

（2）​ 绩效奖金。绩效奖金的形式比较多，如季度奖、年度奖、特殊利润分成奖等，分配起来也复杂一些。通常在组织（部门）层面会做一次奖金包分配，和员工个人绩效工资类似，用组织（部门）的基础奖金包乘以组织绩效的系数，最终得到组织的实际奖金包金额，之后，将奖金包在内部做二次分配，分配的依据有两个：一个是奖金基数，一个是绩效考评结果对应的系数。

比如，MAX 公司第二季度业绩暴增，利润同比增长 5 倍，为了激励士气，公司决定发放特殊利润分成奖犒赏全体员工。经过财务部、人力资源部和业务部反复合计，以基本工资为奖金基数，根据贡献大小乘以相应的系数，贡献大小的判断依据就是绩效考评结果，绩效奖金表如表 6-3 所示。

说明：奖金基数、系数都是假设数字，非实际数据；合计奖金=奖金基数×系数。

奖金基数根据不同的奖金类型往往不同，系数可以与个人绩效等级固定匹配或动态调整（每次确定一个系数）。系数固定的，每次根据奖金包的大小确定奖金基数；系数不固定的，可以根据当期需要重点激励的对象设置不同的系数，这种方式更灵活，当然在发放的时候需要同时确定奖金基数和系数，测算的过程更复杂。无论采用哪种方式，都能达到激励的效果。

（3）​ 基本工资。除了绩效工资、绩效奖金，还有一种方式是为绩优者增加基本工资，因为增加基本工资通常会和岗位、职级、薪酬带宽相关，相对来说更复杂。当然，站在绩效管理的视角，只要约束增加的对象、幅度即可，如表 6-4所示。

说明：以上数据仅为展示说明使用，非实际数据。

因为绩效工资、绩效奖金是临时性的，而基本工资是长久性的，所以调整基本工资需要综合考虑。总的来说，薪酬向绩优者倾斜，绩差者往往会失去加薪的机会，更有甚者会降薪。

二、绩优者的特殊福利

金钱的激励是一方面，其作用无可替代。但不可忽视的是，金钱激励存在边际效用递减规律，需要通过其他方式对绩优者进行持续激励，而福利就是其中一种方式。福利并非仅指买一堆奖品犒劳员工，而是通过各种方式让员工觉得花更多时间和精力做好分内工作以获得绩效等级 A 是值得的。

深圳 ABC 公司是一家提供供应链和金融服务的企业，拥有 3000 多个员工。该企业采用了比较严格的绩效管理制度，薪酬福利向绩优员工倾斜。除了例行的绩效工资，对于基层的绩优员工，人力资源部每月会组织这些员工与公司高层至少共进一次晚餐，并进行深度交流。每年公司举办辞旧迎新晚会，都会邀请当年的绩优员工家属参加。当绩优员工或其家属过生日时，公司会送一份礼物。公司对员工、家属的关怀备至，使得员工更有归属感，更有责任感。

类似的福利形式很多，比如华为公司会在每年新年的时候让员工选择新年礼品（公司提前设计好礼品组合供员工选择），选好后，由公司统一采购，并以公司的名义送给员工家属。企业可以通过这种方式，表达对员工家属的关怀。

三、绩优者的精神激励

精神激励和物质激励一样重要。奖金到位了，精神上的激励也要跟上。正如 “仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。“荣誉感”是成本最低的激励，却是最长久的激励。

将绩优员工的光荣事迹上墙、上报、发布至官网与公众号，或者颁发荣誉证书、奖状、奖杯、奖牌等，这些方式看似老套，但仍有其独特的价值和意义。

华为公司每年都会给绩优的团队、个人颁发金牌团队奖、个人金牌奖等荣誉奖，通常任正非会到现场给员工讲话鼓劲、合影留念。很多主管、员工在介绍同事的时候，如果介绍的是绩优员工就会提一句“这是我们的金牌员工，要多向他取经”。这份荣誉感的确让人自豪。当一名员工从华为公司离职或退休后，若与他谈论在华为公司赚了多少钱、持有多少虚拟股份，他听了可能只是淡然一笑，但若提及拿了几个个人金牌奖，他肯定会对你刮目相看，这就是荣誉的力量，是精神激励的价值和意义所在。

榜样的力量是无穷的，一家企业对待曾经或当下为企业做出突出贡献的绩优员工的态度往往决定了其他员工对企业的态度。要么双向奔赴，相互成就；要么分道扬镳，相忘于江湖。