一个难题：有法律法规要遵守，有企业文化要遵从，还有一些管理原则要遵循，最终要归集成公司的流程文件，以实现统一管理、执行。

一、绩效考评结果应用原则

没有规矩不成方圆，绩效考评结果的应用需要遵循一些基本的原则，包括以人为本、战略驱动、合法合规、科学合理等。

以人为本。绩效管理围绕企业、部门、个人展开，通过考评牵引个人业务能力的提升，通过个人能力的提升推动组织能力的提高，最终改善经营成果，实现企业目标。人是组织的核心，因此，绩效考评结果的应用应从促进员工的发展角度出发，通过坦诚地与员工沟通，以彼此都能接受的方式推进绩效改进。

战略驱动。企业的发展应该由战略驱动，员工的发展与企业发展紧密关联，在做战略规划的时候就需要同步规划组织发展所需的能力、人才等，提出需求，做好匹配。在战略实施的过程中，通过绩效管理来牵引，这个过程是企业与个人双向适配的过程，员工为企业的战略规划实现做出贡献，获得物质、精神回报的同时与企业一同成长。

合法合规。遵纪守法是一家企业保持长期稳定发展的基础和前提，在绩效考评结果应用上更应如此。部分企业在制定管理制度的时候设置了很多与法律法规相悖的规定，并强制要求员工服从，这种行为比较容易引发劳动仲裁或法律诉讼风险，不利于企业的长期可持续发展。

科学合理。员工的考评结果要与薪酬、任职资格、个人晋升等关联起来，需要企业站在总体规划的高度，统筹安排。赏罚有度，这个“度”的评判依据之一是绩效考评结果，通过合理应用绩效考评结果，牵引员工规范工作行为，认真履行工作职责，为企业发展贡献更多力量，获得更广阔的发展空间。

二、不合格管理者调整

员工是企业的核心，管理者则是核心中的核心，所谓“三军易得一将难求”，必须充分重视对这个群体的管理。对于绩效考评结果不合格的管理者，应该如何调整呢？需要从两个维度看，一方面看不合格的驱动因素，另一方面看管理者的

背景，同时结合管理者自身的意愿。

不合格的驱动因素。在第五章第一节“绩效分析”中提到，影响绩效考评结果的因素可以分为外部环境和内部环境。如果仅是外部环境导致绩效考评结果不好，那么对管理者而言可能只是恰好碰上恶劣的环境；如果其自身的工作能力、意愿度都很好，就需酌情考虑处理方式。如果是内部环境导致绩效考评结果不好，则要评估能否调整好企业的内部环境，使管理者更好地履行职责；如果是管理者自身问题导致绩效考评结果不好，就需要审慎进行人员调整。

管理者的背景。这里的背景不是关注他是“谁的人”，而是特指管理者本身的工作背景，如空降、晋升、内部轮岗等。不同背景的管理者，基于来源与绩效不合格原因，可以有不同的处理方法。

比如，MIX 公司的张大宽经理遵从公司管理者之字形成长路线，从技术管理岗转到销售管理岗。轮岗一年后，公司发现其在技术管理岗表现出色，转到销售管理岗之后却无法胜任，但是他具有出色的管理技能、技术能力及强烈的企业文化认同感。这个时候，公司就可以考虑做岗位的调整，将张大宽调回原来的技术管理岗位。如果仅仅因为张大宽在新岗位上表现不佳就将其辞退，对公司来说将损失一名出色的技术管理人才，对员工个人来说也是职业生涯的一次“滑铁卢”，形成双输的局面。此外，后面再进行轮岗的时候，大家都会掂量掂量能不能承受这个后果，人才培养的轮岗计划就很难推行下去了。

管理者的意愿。绩效考评结果应用的第一条原则是“以人为本”，如何体现呢？尊重员工的意愿就是其中一种体现。尽管现阶段员工与企业建立了劳动关系，但不意味着这个状态可以一直维持下去，尊重彼此的选择是比较关键的。无论是晋升、轮岗还是降职，都需要以法律为底线，以员工的意愿为核心，在企业需求与员工选择间寻找平衡点。当物质生活基本满足的时候，遵从内心喜好成为相当一部分人的职业追求，“不将就”不仅是年轻人的信条，也是企业管理者不得不尊重员工意愿的客观因素。

仍以前面 MIX 公司为例，从各种分析的结果看，将张大宽经理调回技术管理岗位，更能发挥其特长。但这只是站在企业的视角看，能最大化地开发人力资源，如果张大宽经理不愿意呢？比如，张大宽经理在做了一年销售管理工作后觉得自己未来应该走销售管理的路，一方面自己喜欢做，另一方面随着年龄的增长再回

去做技术压力也大，虽然眼下遇到了一些困难，但这不是他放弃的理由。在这种场景下，勉强是没有用的，只能看看内部有没有合适的位置，如管理岗转专家岗、销售管理岗降职使用（如经理岗降为主管或小组组长）等。当然，站在张大宽经理的视角看，是去还是留，还要权衡更多东西。企业和员工最后要在某个点上达成一致，企业可以选择，员工也可以选择，最终企业还是要尊重员工的选择。

对于管理者的管理，可以参考华为公司的做法，建立能上能下的机制，对管理者同样采用末位淘汰方式，专家岗与管理岗无缝切换。当然，这些都需要有坚实的组织能力做支撑，要有充足的人才储备，否则一切都是空谈。

三、不合格非管理者调整

与管理者相比，非管理者的调整要简单一些，但并不意味着可以掉以轻心，任何涉及人的问题都是极具挑战性的，需要审慎应对。

不合格非管理者的调整，主要有内部轮岗、降职使用、辞退等。到底采用哪种方式，需要看企业发展的需要及人力资源政策。没有一成不变的方法，在不同阶段需要结合实际情况来处理。

对于规模比较大的企业，可以建立人才资源池，在某个部门不适岗的员工可以选择进入人才资源池，当其他部门有用人需求的时候，可以在资源池里组织面试、配对，通过的员工可以再上岗。对新用人部门来说省事不少，对原用人单位来说减少了辞退员工的麻烦。当然，前提是员工符合新用人部门的用人要求，同时员工也愿意去这个部门工作。员工个人的意愿是至关重要的，企业可以选择解除合同，但是无法强迫员工从事不喜欢的工作。比如在华为公司，集团人力资源部就主导建立了人才资源池，通过资源池的缓冲，给众多员工提供了内部更换岗位的机会，使管理更加人性化，获得了广泛的好评。

当然，人才资源池需要有管理规则，并非所有员工都能进入，员工也不能一直待在里面，企业需要建立涵盖进入、流转、退出的管理机制，使之真正成为员工重获活力的中转站。

无论是管理者还是非管理者，一旦到了最后要做调整的时候就不能拖泥带水，否则对员工和企业都是不利的。很多时候，绩效不佳并不是员工本身不够优秀，

而是员工与企业环境不兼容或员工与岗位匹配度不高，调整对双方来说都是解脱。 “菩萨心肠，霹雳手段”是最大的善良，也是彼此最后的体面。