李德亚接触光良酒，纯属偶然。但选择了光良酒，却有其必然。因为二者同样注重“数据化”。

光良酒由四川光良酒业推出，定位于自饮市场，价格段在百元之内，号称“现代光瓶酒”。但其最大的特色在于用数据说话。其主打的“数据瓶”系列以三年粮食基酒的含量比例命名，更是在瓶身上直接把原料比例标注出来。2020年4月，因缘巧合下李德亚搜索了光良的产品介绍，只是看了看，就被深深地吸引了。“我从没遇到过任何一家酒企，能够用这样的方式对酒的品质进行表达。通过数据，抽象的东西变具体，太神奇了！”坦言并不会品酒的李德亚说，“我一看就知道它会成为爆品。”

其时，光良酒刚刚推出一年，但因定位明确，已在短短一年间达成两千多万瓶的销量，覆盖了全国近四百个县级市场，俨然成为白酒行业的一支新锐力量。在招商上要求也不低，更倾向于大型经销商。

从硬件实力上，李德亚并不符合标准。但通过一场和光良江苏大区经理的谈话，以及对门店的陪访，他还是顺利地拿下了光良酒在盐城市内及乡镇的经销权。

打动光良大区经理的，正是李德亚对社群营销的独特理解，以及由此在当地积累起来的超高人气。

光良酒本身也很注重营销推广的线上线下结合，按照他们的经验，在建立客户微信群时，每家门店只允许1人入群，且在群内，不允许成员发与酒无关的信息。

但李德亚可不这么看。他认为，门店大多是家庭经营，入群时绝不能限额1人。因为，如果丈夫1人进群，当他外出时，妻子就不会有动力卖。光良是新产品，“不但要说服老公帮我们卖，还要说服他的老婆、爸爸妈妈，只要是参与门店销售的人都帮忙。让更多的终端店老板变成光良的粉丝，越多越好。”尽管这会造成群数量变多，管理难度增大，但完全可以通过更有效的管理来解决。至于群内不得发与酒无关的信息，在李德亚看来也值得商榷。因为从群管理的角度说，想要保持群的活跃度和黏性，仅仅靠发红包是不够的。对社群而言，最重要的是提供有价值的信息和资源。比如说，某个门店有一款酒滞销，愿意亏本转让，就可能有另外一个门店求之不得，这样的“广告”非但不应该限制，而且该明确鼓励。

在接下来随机走访市场的过程中，光良的大区经理则亲眼见证了李德亚的“知名度”。许多门店老板看到李德亚都会热情地跟他打招呼，尽管实际上李德亚未必认识他——因为总在群里发消息、发视频，李德亚的脸已经有了相当高的辨识度。

拿下光良酒的经销权后，李德亚开始更大地发力。当时他能覆盖的门店数量大约是1000家多一点儿。他想，如果做到2000家或者更多，一定不能再完全靠人工来管理了。

其实早在经销饮料，团队只有4人时，李德亚已经萌生了类似想法，“具体该用什么不知道，但就想着能通过工具把销售端和门店互动管理起来。

现实中的烦恼是直接的诱因。比如，很多门店都会产生过期产品，而处理方式只能是倒掉，损失不小。用了社群后，因为沟通更方便，门店可以更及时地调整产品，大大降低了这方面的损失，但各个门店的临期产品有多少，李德亚并不掌握，依然不能彻底解决问题。再比如预打款。有时候搞一次活动，会有六七百家门店预打款，每家门店款项都过万元，然后再分批次拿货。手工记账和拣货，不但工作量极大，而且还特别容易出错。逢业务员休息或请假就更麻烦了，负责另外区域的业务员往往无法替代，因为他通常搞不清路在哪里。就连最微小的考勤和定位，也困扰李德亚已久。他甚至曾尝试专门给送货车辆配备类似行车记录仪类的工具服务，但效果只能算差强人意。

直到2020年夏天，在运营光良酒4个月后，李德亚多方打听，经人推荐，找到了舟谱，由此正式开启企业管理的数字化进程。