在制造业日常管理中，品质成本也是一个容易被忽视的隐形成本，管理人员更习惯去解决品质问题，大多数企业没有对品质成本进行详细的统计分析。

本节所论述的品质成本仅指产品品质成本，不包括工作品质成本、业务品质成本和服务品质成本。

产品品质成本主要结构如图1-2所示。

图1-2 产品品质成本主要结构

更详细的品质成本分类、统计表见本书附录一《品质成本综合报表》。

有人说，发现品质问题、发现品质成本、统计品质成本都不难，难的是如何解决品质问题、如何降低品质成本。

带着这个问题，继续来看一个降低产品预防成本、鉴定成本、内部成本的案例。

【案例5】落实外协检验减少品质支出

一、竟然没有品质部

笔者在长三角辅导某企业时遇到了一个问题：这家年销售额8000万元、200多人的企业竟然没有品质部，品质管理的功能散落在仓库、车间、跟单员之间。

没有品质部的制造型企业有两种：一种品质非常好，不需要设置这个部门；另一种是品质较差，设置不了品质部。实地调研后发现，这家企业显然属于后者。

设置不了品质部的原因有以下几种：

第一种原因，企业老板观念上不同意设置，认为设置品质部会额外增加人工成本，殊不知这些减少的人工成本与隐形的品质成本比起来是“小巫见大巫”。

第二种原因，同样是企业老板不同意设置，原因是原来设置过品质部没有发挥出应有的作用，厂里的不良品没有减少，返工、报废、退货、客诉抱怨和原来一样多，有些企业甚至是增多了，并且事情处理起来更加麻烦，最后认定这个部门多半是摆设，再次设置只会是“重复昨天的故事”。

第三种原因，是利益交织造成的，品质部成为多方利益博弈的交汇点，品质部自身不具备良好的博弈能力，反而成了品质关联各部门之间推诿的靶子。采购部门抱怨品质部验收标准不统一，生产部抱怨来料不良多影响效率品质部没有拦截住，销售部抱怨成品经过品质部的检验还是有大量不良、退货、客诉等。最主要的是，一些具体事务涉及品质判定背后带来的利益变动所产生的压力。这些变动直接带来的就是博弈和冲突，品质部的人员承受不了这些压力，解决不了这些博弈和冲突，最终选择黯然离开这个企业或品质部，导致企业老板同意设置这个部门却没有人愿意来这个部门工作的尴尬局面。

这家企业没有品质部主要是第三种原因造成的。之前企业老板同意设置了品质部，由于放任不管，成立不到两个月就宣告夭折。后来企业老板主动暂停了一些外部事务，决定再次成立品质部，并亲自挂帅管理品质部。这个部门在企业老板的推动下，第1个月的确发挥了作用，品质状况开始好转；第2个月，随着企业老板事务增多，经常出差不在公司，品质部的人员陆续提出辞职；第4个月，品质部的人员全部离开，品质部宣告解散。从此以后，再也没有人提出成立品质部。

二、重新成立品质部

这家企业的品质部就是在这种情况下重新成立的，在咨询团队的带领和推动下，品质部在企业里站稳了脚跟，企业内部各项品质管理动作、流程、表单、会议得到落地，企业各级人员品质意识得到提高，品质管理氛围开始形成。

通过建立1个月的品质数据发现，内部的检验合格率比之前有所提高，但是没有持续提高，原因是受来料检验外协厂影响较大，来料检验部分外协厂的合格率不足80%。如果品质部要求退货会使外协厂产生额外费用，个别外协厂在拉走退货之后干脆不再交货，等着企业着急出货柜时再原封不动地把退货拉过来。如果品质部提出一些品质要求，他们都回复做不到。如果这些有问题的半成品被接收，会影响公司内部生产效率和成品品质，外协厂处于一种退不得、严不得的状态，成了这个阶段品质管理的瓶颈。

那么，能不能管理好这些供应商，或者换掉一部分供应商呢？

经详细了解，更换供应商的想法是行不通的。这些外协供应商中绝大部分是企业老板的亲戚、朋友、同学、老乡，个别外协厂甚至是唯一供应商。笔者还了解到，受多种因素制约，大部分外协供应商在这个地区很难开发出来新的外协厂商。也就是说，只能将现有的外协供应商用好才能解决来料合格率的问题。

其实，这也是大量中小企业品质管理中客观存在的真实状况，大型企业对供应商有绝对的品质控制权，整改不达标就可以更换，而中小企业由于资源有限，品质部对供应商的品质控制权干涉有限，这也就不难理解为什么有的企业没有品质部，有的企业品质部的人总是在变动，有的企业品质部发挥不了应有的作用。

有关系的供应商品质水平一直不高、难以管理是品质管理的难点之一。

三、第一个难题，解决外协供应商的品质问题

对于这些外协供应商的品质问题，咨询老师提出了以下措施：

第一项措施：书面通知所有的外协供应商，要求他们在交货之前必须自行检查品质状况，各种加工过的材料、零部件检查结果均需要记录在《外协加工交货检查表》（见表1-2）上，否则仓库不予收货。如果私自收货处罚仓管员，如果因私自收货造成返工由仓管员承担损失，请企业老板签字，同时也要求企业老板不得在没有填写《外协加工交货检查表》的情况下越权要求放行。

表1-2 外协加工交货检查表（木制品）REV：01

接下来，由采购部召集所有外协供应商到厂里讨论《外协加工交货检查表》的内容，仓管人员全部参加，品质部逐条讲解检查事项并询问外协供应商是否认可。实际上，这些是最基本的产品质量要求，没有人提出异议，品质部还对各外协供应商培训了表单的填写方式，为每家外协供应商下发一张填写完成的表单样板，最后请各外协供应商在通知上签字确认。

开完这次会议的第1周，执行情况良好，每家交货的外协供应商每次交货都能填好《外协加工交货检查表》交给仓管员。

第2周，有的供应商交货开始忘记填写，仓库一律不收货，品质部就在仓库收货处放置了一部分空表，让没有填表的供应商可以随时补填。这样的事情慢慢在增多，一些供应商开始抱怨，填这个表有什么用，纯粹是在走形式，浪费时间和纸张，对品质提升没有任何帮助。

第3周，品质部经理开始动摇了，接受了一些供应商的观点，认为填这份检查表没有用。笔者提示他，这个检查表一开始就是个形式，每次交货都要填写，的确很麻烦。我们也知道有的供应商就是在对付，品质部人员要耐得住性子，一年有300多天，供应商每天每次交货前填表都得做“假”，他们不累吗？把第1周到现在的《外协加工交货检查表》拿出来仔细查看，按供应商名称分开，看一下哪些供应商是认真填写的、哪些供应商是对付着随便填写的。结合来料检验统计数据，给填表有问题的供应商指出问题，对于没有问题的供应商给予表扬，形成统计排名。这样做下去，这些《外协加工交货检查表》有一天就会变成真实的内容，就成了有约束力的品质管理措施。

品质部经理按这个思路找出了几家供应商的问题，如产品有洞眼不良高达50%仍然打√、产品100%变形也打√，有的供应商在检验结果“是”这一栏位竟然全部打√。品质部经理一一找到这些供应商的负责人，约他们到厂里进行面对面的沟通，批评他们是“闭着眼睛做事”。

从这一天起，品质部经理结合品管员提供来料检验数据，每天审核供应商填写的每一份《外协加工交货检查表》，有问题立刻指出，每天对填表状况进行公布、排名。1周以后，这份表和来料检验数据相符了。一个月后，外协来料检验合格率顺利达到90%以上，外协品质逐渐好转。

第二项措施：笔者要求采购部、品质部与外协供应商签订《品质保证协议》，主要是针对两方面的内容：一方面要求外协供应商必须保证合格率在90%以上；另一方面外协品质人员需要经过品质部培训、考试、认证，不得随意更换外协品质人员，外协供应商最终全部签订。接下来，品质部开始介入每一家外协厂品质的辅导，提高了对外协厂的巡查频率，为外协厂现场讲解产品各项品质要求，这些措施的执行促使外协来料检验合格率平均值在95%以上。

第三项措施：由品质部修订《品质保证协议》，将外协来料检验合格率与货款支付挂钩：

​ 外协来料检验合格率高于95%(含)在原有交易条件下优先付款优先下达采购订单。

​ 外协来料检验合格率低于90%(含)在原有交易条件下延期1个月支付货款。

​ 外协来料检验合格率低于80%(含)在原有交易条件下延期2个月支付货款。

​ 外协来料检验合格率低于70%(含)在原有交易条件下延期3个月支付货款。

每月月底品质部将优先付款、延期付款的外协厂名单直接交由企业老板批准，然后转交财务部，财务部按规则付款。此后，这家企业的外协来料合格率有了质的进步，稳定在95%以上。

经统计，由于外协来料合格率提升，该企业每月直接节约2400工时。

品质部，是一个说起来很重要、做起来不重要、忙起来不要、出了品质问题跑不掉的部门。多年咨询实践观察发现，品质经理是制造型企业里流失率最高的中层管理岗位，这种局面与企业规范程度无关，无论是民营企业、台资企业还是外资企业大都一样，这个岗位在本企业里基本保持流失速度最快、流失率最高。

上面叙述的这家企业品质架构从无到有，那么对于品质架构完善的企业有哪些品质成本可以降低呢？请看下一个案例。

【案例6】两位“空降兵”降低客诉之路

2016年，笔者开始了广东某中型企业的经营变革。该企业的品质架构健全，有IQC（进料检验）、IPQC（制程检验）、OQC（出货检验）、QE（品质工程师）等岗位，品质人员一共有30多人，编制健全，产品属于典型的多品种、小批量、多批次、短交期形态，工厂白班、夜班连续生产，这种形态的产品和生产方式对品质管理的水平要求较高,品质管控措施稍有不力就会收到客户的品质投诉。

调研统计显示，这家企业每月客诉件数在100件以上，严重影响了接单数量和客户关系，几家大客户的大订单频繁流失，3家以上大客户发出书面品质警示，如果品质问题再不改进将被取消供应商资格，企业老板在盛怒之下辞退了原来的品质部经理。品质部由厂长代为兼管，厂长反映QE人员每天都在加班加点回复客诉，QE人手还不够，需要再招聘几位。客诉统计数据也不全，1月-3月客诉件数由于资料不全没有统计，4月客诉件数统计显示为108件。

面对这种局面，笔者确定了以生产车间保障交期为主（因为交期的投诉更严重，客户停产将带来高额索赔），以品质提升为辅的改善思路。

​ 咨询老师相继推动了招聘和配置品质人员，主要是品质经理的招聘。

​ 建立进料、制程、成品检验、客诉方面的品质数据。

​ 严格落实各工序首件及记录。

​ 推行品管及生产班前会，重点宣导客诉问题和制程品质异常。

​ 每周召开品质周会等多种形式的改善活动。

品质部的人员感到非常麻烦，生产部的人员也是怨声载道，大家都认为产品的品质状况就这样了，每天出货那么多节奏这么快，品质提升的空间有限，同行业同类型的企业客户投诉件数也有这么多，有投诉我们回复一下就行了。看得出，大家对品质提升没有信心，对现有品质管理措施存在消极应付现象。

作为咨询师，我们也明白，每次推动企业的组织变革就像修路，旧路不能走了，新路还不能通车，有的地方被堵上不能走，有的地方被挖的坑坑洼洼，原来通畅的地方出现了堵车，还可能会是反反复复,走路的速度反而没有旧路快。其实这是心理学中“高原现象”，但这些状况只能是过程不是结果，作为企业变革的推手和企业决策者不可不知。

这家企业也是这样，果不其然，5月份客诉件数统计显示为120件，比4月份增加了12件，另一个数据是：内部的批质量事故次数降低了约30%。

6月份，在之前品质动作保持继续推动的基础上，增加了对品质人员检验、判定能力的培训，要求品质部增加对工艺检查的力度，将客诉和不良的责任落实到每一个责任人，6月份客诉件数统计显示为97件。

7月份，延续了前面所有品质管理动作，将重点放在品质经理及相关品质人员的招聘上。7月下旬，企业老板主动安排了一名“空降兵”出任品质经理，这位品质经理属于行业人士，技术出身，对产品对行业有一定了解，上一家企业的规模比这一家企业更大一些。

一、第一位品质经理：先外后内

这位品质经理告诉企业老板，入职前15天他只看不管，了解清楚情况后再“出手”。企业老板基本同意了他的观点，但要求他8月份必须开展工作，并要求他有什么想法多和咨询老师沟通，以便更快地融入团队做出成绩。

7月份客诉件数统计显示为94件，比6月份有所减少，但还不理想。这时候，笔者按之前调研完成后设定的项目总思路，将已取得成果的效率提升部分放在8月份工作的次要位置，将品质改善放在8月份工作的主要位置，决定全公司开展由品质部主导的“品质提升月”活动。

在开展“品质提升月”活动之前，笔者找到了这位新来的品质经理，和他沟通活动方案，希望他能够主导推动，他认为自己对企业状况不熟悉，主导不了这个方案，请咨询老师代为主导。当问到他8月份的工作计划时，他回复主要是去客户那里处理客诉，认为与客户面对面的沟通才能解决问题，并且跟企业老板沟通过了，企业老板基本认可。笔者提醒他，内部的问题没有解决，去外部处理问题难度较大、效果不好，他不置可否，笑一笑离开了。

于是，接下来的“品质提升月”活动就由咨询老师主导，品质经理在《品质授权书》上面签字后就基本看不到人了。他经常到客户处协调客诉，每次回来都愁眉不展，晚上也经常加班到22:00以后回复客诉，就这样过了1个月。经过“品质提升月”活动后，8月份客诉件数统计显示为68件，批质量事故下降了50%，OQC检验不良次数下降约40%，有力地提升了产品品质，各部门对品质提升开始有了信心。

进入9月份，企业继续延续着“品质提升月”活动的各种动作，而品质部经理的一些问题开始集中爆发。据企业老板反映，8月份他去各客户处面对面沟通，客户出于对他的尊重和“面子”上的考虑，对一些客诉对策有所放宽，给出了一些时间，要求工厂内部整改，可是大部分整改措施工厂内部根本不知道，这些措施只是存在于客诉对策的文件里。品质部经理没有与工厂内部达成共识，也没有向下传达，有些大客户这个月就要到现场检查这些客诉对策的执行情况，月初有的客户到工厂检查，已经发现这些承诺过的客诉对策根本没有执行，有的对策生产车间根本就不知道，客户非常生气，已经电话投诉到企业老板这里。加上8月份品质经理个人差旅费报销5万多元，企业老板对他的工作表示极为不满，要求他尽快将之前承诺给客户的整改动作补上，要求他尽量不要出差，先把品质部内部管理好。

这位品质经理安静了10天左右，加班加点将之前承诺给客户的事项基本补齐并向客户一一道歉。在这些事务完成后，他又开启了飞来飞去面对面解决客诉问题的行程。9月月底客诉件数统计显示为71件，企业老板以此为由，认为品质经理推动的工作没有成效，悄悄请他离开了企业。

二、第二位品质经理：先内后外

紧接着，企业老板空降了第二位品质经理，与上一位品质经理相比，资历上基本相同、工作经验上略有优势。这位品质经理主动找到咨询老师，讨论他的工作开展方式，他认为客诉问题也是要先与外部客户搞好关系再抓内部品质。笔者否定了他的计划，并讲述了上一任品质经理的做法和结果。笔者画了一张品质管理漏斗示意图（见图1-3）给他做了相关讲解。（品质管理漏斗和讲解是本书的第一枚彩蛋）

图1-3 品质管理漏斗示意图

大家都懂得一些西方的品质管理，先从来料检验严格控制，再到制程检验，最后到出货检验，一步一步走下去，这种管理的精髓在于这三者形成漏斗，越来越严，最终生产出好产品。我们学到了这些品质管理知识，实践起来却发现不完全是这样。

结合中小企业的实际情况，运用我们的东方智慧，品质管理好比大禹治水，大禹的父亲鲧治水主要靠堵，结果没有成功，大禹用疏导的方法治水，结果获得了成功。品质管理就是在品质漏斗的结构下既要堵也要疏，关键在于明白什么情况下该堵、什么情况下该疏。

管理的知识、方法、工具、动作力量是有限的，比它们更有力量的是管理思想。

这位品质经理听明白了这个漏斗的内容，开始有些兴奋，表示解决问题确实需要中西方结合。笔者接着提醒他现阶段的工作重点，主要是将不良品“堵”在厂里，不让不良流到客户那里，减少客诉件数，为后面内部品质管理的“疏”创造大环境。

这次沟通之后，品质经理把工作重点放在了内部，没有再提去客户处面对面解决问题的事情。在他的推动下，对OQC人员重新进行了选拔、培训，对OQC人员的工作标准、工作量重新进行界定，安排了几位品质判定水平较高、工作认真细致、敢于指出问题的品管员，将不良拦截在厂内。

10月份客诉件数统计显示明显下降，下降到50件，具体如图1-4所示。

图1-4 2016年客诉件数

接下来的两个月，客诉件数也呈下降趋势。在“堵”进行了4个月后，在咨询老师的指导下，品质经理开始了内部“疏”的工作。如客诉问题，要求按时完成客户需要的8D报告后，再由QE主导完成内部8D报告并检查对策动作的落实等。

到2017年6月，客诉件数稳定控制在10件以内，列入各级人员绩效考核。

上述两个案例说明，品质成本是可以控制的，有思想、有策略、有耐心，坚持下去可以解决复杂的品质成本问题。