（1）企业在策略上缺乏与经销商的共同规划。

尽管一些企业已经开始在推动经销商构建公司化的运营体系，但在具体的推进方法上较为欠缺，仍然停留在理念宣导和口头要求。一个经销商的运营体系和一个企业的运营体系从本质上讲是一样的，如果一个企业在没有清晰的策略规划下就开始运营，那么必然会陷入低效的运作状态。因此，经销商公司化运营体系的构建，首先在于制定区域市场的策略规划，这需要由企业与经销商共同完成。一些企业的区域市场人员都反映不少经销商非常难搞，总是不配合企业的要求，而这些经销商也对企业区域人员有非常大的意见。之所以如此，其根源往往在于这些区域市场人员缺乏策略规划的能力，根本无法为经销商提供有价值的建议，因此经销商才认为这些市场人员没有用处。只要企业区域市场人员能够认识到这一点，得到经销商的认同并非一件困难的事。

（2）企业的区域团队与经销商团队之间缺乏恰当的组织合作。

调味品企业在推进经销商公司化运行的过程中，存在两种不好的倾向：

其一，有的企业为了节省人员费用，只给区域市场人员支付基本工资，而将奖金的考核和支付交给经销商来实施，这样一来区域市场人员就受制于经销商的工作要求，反而变成了经销商手下的人员，而非站在企业的立场和高度来推进经销商的公司化运作。

其二，有的企业对区域销售人员的工资和奖金都予以承担，但是对于销售人员拓展市场的差旅费用则交由经销商承担。而有的经销商为了节省费用，就不安排企业销售人员的工作，最终影响市场拓展。

这两种方式都不合适，厂商双方都算“小账”，不利于企业对市场的有效拓展。厂商双方的组织体系必须实现对接，才能真正形成合力，一个有效的方式就是由企业与经销商共同构建区域管理中心，这个管理中心是虚拟的，实际上就是企业的办事处，但是在名义上却将经销商拉进来共同组建这个管理中心，并承担相应的管理职能。

另外，企业销售人员的工资、奖金及日常差旅费用都需由企业自行承担，不给经销商带来负担，而这些销售人员则完全按照企业的要求开展工作，从企业的角度和高度推动经销商有效地拓展市场。这种模式非常有效，能从根本上打消经销商的顾虑，并从组织机制上使厂商实现一体化运作，而非企业单方面地推动经销商。

（3）企业对区域团队缺乏一套规范化的管理体系。

不少调味品企业没有建立起一套规范化的管理体系，其市场拓展基本上是依靠政策导向和区域销售人员自身的经验来完成，造成企业战略难以落地的尴尬局面。调味品企业必须改变粗放化的管理方式，构建起一套规范化的市场拓展体系，体现战略重点和工作规范，将区域销售人员的工作纳入整体统筹的体系，而非只是按照各人经验进行零散化地操作。除此之外，调味品企业还必须根据战略重点建立一套合理的绩效激励体系，这套激励体系不应只针对结果指标，应将重点放到有利于战略执行的关键环节上，比如区域市场拓展、渠道拓展及管理等，如此方能有效推动战略的落地。