本节降本增效切入点

成本高是一种“症”，是现象，成本高的根源是“病”，是本质。

企业老板的观念，是成本高的第一个根源。

企业老板需树立正确的成本观念，不断纠正过往错误的成本观念，同时注意自己的言行对成本的影响。

企业的设计决定了人流、物流、信息流、资金流等要素的“先天”成本，是成本高的第二个根源。

从降本增效角度出发，重视、检讨、审查、重新设计企业的产品设计、物流、信息流、资金流等要素。

企业的结构决定了流程和日常工作的开展方式，是成本高的第三个根源。

检讨现有不合理结构，通过新增、优化、补充、合并等方法使企业的主要结构合理化。

人员的行为习惯影响降本增效的结果，是成本高的第四个根源。

提升企业的执行力，不断对人员的行为进行正负激励和教育，使之符合降本增效目的，最终形成降本增效的习惯。

提问：我通过《制造业成本倍减42法》一书，了解了各种无形成本、“看不见” “看不懂” “看不上”的成本等，也学到了一些解决成本问题的落地方法，在降本增效活动中，特别想了解企业成本高的根源是什么？有哪些对策？

答：这个提问说明你是一位喜欢思考的读者。有的企业单纯地把成本高的原因归结为外部环境，其实外部环境只是诱因，内部环境才是根本原因。用中医的观点讲，成本高是一种“症”，呈现的是一些成本高的现象；笔者的第一本书《制造业成本倍减42法》给出的降本方法多数是“对症下药”，这些方法可称之为“法” “药方”；成本高的根源是“病”，是需要了解本质的“医理”。

了解了企业成本高的根源就有机会成为降本增效高手，下面通过企业的人流、物流（本文含产品流，下同）、信息流、资金流四个要素的呈现，从四个维度简要分析企业成本高的根源。

第一个维度是企业老板的观念。企业的各种问题向前追根溯源，大都与老板的观念相关，成本高这个问题也不例外。案例8是一家企业用电现象背后折射的观念。

【案例8】倡导节约用电 折射老板观念

Y企业是当地的用电大户，尤其是企业搬迁后，各种因素叠加导致同样产值电费增加30%以上，每月电费超过120万元，企业老板直呼心痛，在一次管理人员会议上，严厉批评了一个生产车间用电浪费现象严重，提倡全公司节约用电。

会后厂务主管人员悄悄告诉笔者，十多年前企业规模是现在规模1/3的时候，他曾经向老板提出节约用电的建议，当时还被老板狠狠地批评了一顿，说他不务正业，不去解决生产问题反而关注这些鸡毛蒜皮的事情。这件事很快被其他管理人员知道了，以后厂里再也没有人提节约用电这件事。由于当时市场环境好，同行竞争不强，行业价格水平较高，没有把节约用电当成一件重要事情来对待，直接忽略掉了。

随着规模的扩大，企业进行搬迁，外部环境也发生了变化，行业价格迅速拉低，同行之间打起了激烈的“价格战”，老板不得不带头检视内部成本，直到他看到用电费用升高，又看到车间的浪费问题，于是发生了开头的一幕。

可以想象，全公司长达十多年的随意用电习惯，凭老板开一次会、发一次火就能解决吗？答案是否定的，这种习惯已经在企业长期存在，大量的用电硬件已经安装就位，不论是大到厂房设计、机器布局、设备选用，还是小到办公设备、空调风扇、宿舍照明，几乎没有考虑过整体用电量。

这个问题解决起来相当有难度，尽管笔者主导相继采取了分区安装电表、每天分区统计用电量、设定区域用电目标值、主要设备用电检查、检查并通报浪费现象、节约用电合理化建议、节约用电分区考核等方法，降低了一部分用电量，可是想要大幅度降低用电量，还有很长一段路要走。

又如，笔者辅导某接近亏损的台资企业时，发现企业人工成本整体偏高，多数部门的关键性指标没有统计，作为一家一千多人的企业竟然没有正式的薪酬福利制度和绩效管理制度，询问企业总经理（企业老板）后得知，为了薪酬保密和平衡的需要，企业所有人员的薪酬福利由他亲自确定；绩效管理以前推行过绩效考核，由于发现管理人员提供了假数据，就停止了整个绩效考核，这些数据也就没有再统计的意义；如果需要考核，就由总经理凭印象打分。

这些观念和做法造成了人员流失率高，会做事的人流失，会说事的人留下；部门工作没有量化指标，工作业绩难以正确评价；成本数据没有在管理过程中分解，也不知道真正的成本问题出现在哪个环节，仅凭个人过往经验来做决策、做管理，成本高也就见怪不怪了。

再如，某五金企业在年销售额未达到3000万元前，企业老板能够在大小事务中崇尚节约、反对浪费。在企业年销售额达到5000万元后，老板在会议上批评行政部购买的白板太土，没有品味，接着还提到了另外一些没有品味的物品，告诉参会管理人员，购买的物品包括后续的工作都要讲究品味。3年后笔者再次辅导该企业，发现企业人员节约意识普遍下降，浪费现象严重，管理费用率增高，营销费用率增高，利润率下滑。

据统计，70%以上的制造业老板都是营销出身，具有思维跳跃、反应迅速、行动力强等优点，同时也伴随着缺乏系统思维、决策随意、缺乏计划性等缺点。总之，与其说是企业老板不恰当的表达和行为带动了成本的升高，不如说他们的经营观念中并没有将成本当成一回事，使得成本在潜移默化中升高，直到影响了企业的正常利润。这种老板观念中的“成本DNA”，是成本高的第一个根源，对策就是老板要树立正确的成本观念，不断纠正过往错误的观念，同时注意自己的言行对整个成本的影响。

第二个维度是企业的设计。有人说，设计是研发部的事情，仔细观察一下就知道，一家企业无论是否设立研发部，或多或少都在进行着产品设计和人员流动设计、物流设计、信息流设计、资金流设计等其他设计工作，它直接决定了企业未来成本的变化。其中，围绕着物料流动、产品流动的成本是企业成本中最大的部分，这里以制造业中要求较高的汽车零件研发设计为例进行说明。零配件的成本在研发设计阶段大多数已经被确定，但在研发设计中经常能看到一些使企业成本升高的现象。有的零配件企业为了抢先拿到客户订单，打样过程匆忙、粗糙，样品在技术和项目人员的精挑细选中产生，并没有将零配件涉及 的质量问题、效率问题、成本问题彻底解决掉。直到客户下达批量订单，生产部门大批量生产时，发现“生产1个可以，生产10000个不行”，各种模具问题、材料问题、调试问题、工艺问题层出不穷，只能再采取各种紧急措施“一边修补一边生产”，最后经过数道工序的全检出货才算放心。

笔者在某汽车零件企业调研中发现的研发问题点更能说明研发设计使成本增高的问题，“试样不合格时，靠‘修理’将产品送样‘合格’，结果正常量产时不能生产或不良率高”，“代号5111机种，模具设计评审没有到位，量产时才发现结构不好，产品生产出来都有毛边，后面生产加工需要多增加6人”，“代号6112机种的模具目前一共制作了3套，但每套的结构都不同，每套的生产效率、合格率也不同，没有看到第3套的进步，反而第1套出现的问题还在重复出现”。

虽然并不是企业研发设计的每一个产品和零件都有问题，也不是每家企业的研发设计做得都不到位（有些研发出身的老板在研发设计管理方面比较出色），但重生产轻设计、重批量轻试产是一种较为普遍的现象。如果加上图纸不全或图纸出错、BOM不全或BOM出错等细节问题，成本只能不断地额外增加。

可以说，企业的设计决定了企业的人流、物流、信息流、资金流等要素的“先天”成本，而没有经过设计或设计不当的企业运作，是成本高的第二个根源。对策是从降本增效角度出发，重视、检讨、审查、重新设计企业的产品设计、人流、物流、信息流、资金流等要素。

第三个维度是企业的结构。主要指股权结构、组织结构、产品结构、订单结构、信息结构、人才结构等，这些结构如果存在问题，会对成本造成不利影响。以企业组织结构为例，如果组织结构不合理，缺乏物料控制和生产计划的统筹监督部门，企业里的物料成本和生产管理成本就会在日积月累中潜移默化地增加。

它的运作过程是：物料请购阶段，由车间自行请购，请购什么、请购多少数量，由车间决定，由于物料交期的不稳定，车间为了保证不欠料，常常选择多出需求量的请购。这种做法对请购的合理性、准确性缺乏统筹监督，增加了资金占用成本。物料采购阶段，买什么、买多少、什么时间到货，由采购决定，由于缺少统筹监督，会再次产生多余的采购量和不稳定的物料交期，增加资金占用成本。物料领用阶段，由车间填写《领料单》，到仓库领取物料，领什么、领多少、什么时间领，由车间决定，多领物料是常事，因而增加了物料成本。上述过程也会产生大量呆滞物料，增加了企业的物料成本、资金占用成本。

生产计划缺乏统筹和监督同样存在问题，客户需要的产品没有生产出来，客户不需要的产品却在成品仓库堆积如山；生产效率低、生产周期变长，导致客户不满意，甚至流失。时间成本增加，产生了不必要的等待成本，最终使物料成本、人工成本、资金占用成本、管理费用增加。

组织结构决定了管理流程，组织结构不合理使管理流程的标准化、精细化、规范化、提质增效、降本增效等目的落空，使管理流程失效。在企业的组织结构中，有必要设置专门的物料控制和生产计划统筹监督部门——PMC部，赋予对应的职能和权限，对物料控制、生产计划进行精细化管理，不断降低库存水平，提升生产效率，降低人工成本、物料成本，使客户满意、股东满意。如果在组织结构中设置了PMC部，下面以PMC部的物控岗位为例，从资金流动的角度简述为什么要设置物控岗位和物控的作用。

请购失控：多买物料产生堆积，设物控防止将资金变成多余库存物料、呆滞物料。

采购失控：物料未及时到达，采购物料的品质不良，设物控防止资金流转速度慢，防止资金变成不良品、呆滞品。

仓库管理失控：车间未按工单多发物料，设物控防止资金额外流入车间。8

物料损耗失控：车间超出正常损耗率的领料，设物控防止资金被不合理浪费。

企业的结构决定了流程和日常工作的开展方式，结构不合理是成本高的第三个根源，对策是检讨现有不合理的结构，通过新增、优化、补充、合并等方法使企业的主要结构合理化。

第四个维度是人员的行为习惯。指企业即使有正确的观念、恰当的设计、合理的结构、标准的流程，在实际执行中人员并没有按照规定去执行，使事情偏离了规定和标准，造成成本升高。如仓库规定人走灯熄，有人员没有遵守；随意领用、使用物料导致物料超出正常损耗；物料和产品周转过程中，需要填写的追溯表单没有填写；下料不当造成尾料浪费；不良物料随意放置等。

管理工作原本并不复杂，由于人的介入使它变得复杂起来。成本管理工作即使设定了标准，人们并不一定按规定去做，这是成本高的第四个根源。对策在于提升企业的执行力，不断对人员的行为进行正负激励和教育，使人员的行为符合降本增效目的，最终形成降本增效的习惯。

成本高的一切源于观念，开始于设计，成形于结构，结果形成于人员。正确处理成本高展现出来的问题，有利于企业纠正成本观念、优化设计、完善结构、纠正行为习惯，它们之间的良性互动有利于总成本的降低。