自由读 — 6.2构建集成的物流组织与多维度的物流绩效

6.2.1 构建集成的物流组织

企业组织中天然存在部门壁垒，各职能和条块的分割让物流乃至供应链的协作显得非常困难，对物流效率及企业整体效率产生影响。建立并维系恰当的组织内部关系，是企业能够高效、低成本地完成物流执行的重要方式。

为提高整体物流绩效水平，往往选择将物流职能在一起，虽然在不同的流程性行业中有不同的架构，但是理想中的架构是尽可能将物流计划、物流运营涵盖的职能集中在一个权力和责任体系下，以便更好地进行管理。其中，首席供应链官是从全供应链视角对整个采购、生产、销售的供应链及物流运作、模式及发展进行统筹；物流总监主要是对贯穿供应链的物流服务进行管理，物流总监的两个职责——计划与运营。计划包括对物流网络、模式、流程、每日计划的管理；运营主要是日常运营的管理，包括仓储、运输、服务商及物流客户管理。如图6-6所示。

图6-4物流职能的整合

组织的调整是职能整合的第一步，岗位分工和职责的明确是第二步。在每个不同的层级上，对应着不同的岗位权力与责任，以及与其相匹配的素质和能力要求。由于各模块经理的工作职责相对明确，仅补充对物流总监及物流规划经理对应的岗位职责及对应的能力要求。如表6-3所示。

表6-2岗位职责与能力要求

岗位情况	岗位职责	能力要求
物流总监	1.建立管理体系，包括制定管理程序、制度、流程及SOP，推动信息化建设等工作 2.制定公司层面的物流策略，规划国内与海外运输、仓储及配送模式和资源 3.负责国内及海外物流环节的关务、税务筹划，建立贸易合规体系 4.协调各协同部门、物流供应商等相关方，识别并管理执行风险，制订物流计划，监控物流过程，解决异常问题，确保安全、可靠的端到端交付，提升客户满意度 5.监控、分析与优化物流成本，提升物流成本竞争力 6.负责绩效指标的制定、评估和应用，推动绩效持续改善，包括部门绩效、员工绩效及供应商绩效	1.具有经营思维、战略思维，拥有优秀的业务规划、组织建设、逻辑分析、沟通协调和项目管理能力，具有优秀的领导力和执行力 2.具有丰富的物流网络规划、国际物流运营、关务筹划、物流成本优化等管理经验 3.具备管理经验
物流规划经理	1.统筹规划物流网络、物流模式及供应资源，包括规划物流网络结构、运输方式、配送路径、仓储布局与选址、库存策略及运输、仓储供应资源寻源等 2.加强与整合物流需求管理，根据需求设计形成具体物流方案，在本部门或跨部门推动物流方案落实 3.与海关与贸易合规及物流履行保持高效畅通的横向沟通，不断推动管理程序、制度、流程及SOP管理体系迭代优化升级 4.结合公司物流业务管理体系与实际执行，推动物流信息化建设 5.监控、分析及优化集团物流成本 6.统一管理公司物流资产，合理配置物流资源 7.负责所管理团队绩效指标的制定、评估和应用，推动所管理团队绩效持续改善	1.具有全局思维，良好的业务规划、逻辑分析、沟通协调能力，良好的领导力、执行力和提供方案、解决问题的能力 2.本科以上学历，物流工程等相关专业，具有丰富的精益管理、物流规划设计经验和ERP、WMS、TMS系统设计经验 3.五年以上物流规划与设计经验

实际上，企业物流职能的整合状态与进度取决于所属行业的特征、企业的规模及企业物流运作模式，因此不同的行业有着不同的整合状态。

医药、化工、食品行业都是典型的重生产轻流通行业，以某大型医疗集团为例，其组织架构中，物流职能先后分散在供应部、商务部，而供应和商务又分属不同的总监管理。其中供应部属于生产部总监管理，商务部属于销售总监管理，跨部门沟通协调困难，其物流优化项目往往是由部门内部发起的车间、厂房、产线的优化，如图6-5所示。

图6-5某大型医疗集团组织架构

历史原因往往是影响物流职能整合的重要因素，从实际出发，越来越多的流程性企业逐步强调全供应链管理，对于外企及民企而言，将物流部门独立并平行于其他部门，是更为常见的职能整合方式。如图6-6所示。

图6-6 部门架构

对多数国企而言，物流功能的整合更多在于成立单独的物流、物资分/子公司，化工行业的中石油下属中国石油运输有限公司、延长石油下属延长石油物流集团、国药集团下属国药集团物流股份有限公司，但是否成立物流集团主要取决于各自的物流运作模式。

物流工作的执行可以放在任何部门去做，但职能的整合可以让物流工作的执行发挥1+1>2的效果。职能整合是内部物流运作的协同，除此之外，流程性企业仍应该抓住与客户、供应商、物流服务商协同的机会。在供应商协同方面，VMI（供应商管理库存）或者协同仓是发展协作关系的最佳实践。

对采购方来说，库存管理的责任转移给了供应商，由供应商负责计划、补货和维持库存水平，可以减少采购方的人力资源需求。在有些VMI协议下，库存转移给供应商，采购方消费后再付款，减轻了采购方的库存压力，从账面上改善了采购方的资产回报率——这对上市公司尤为重要，因为资产回报率是影响股价的一个重要指标。

以雀巢与家乐福的合作为例，雀巢在与家乐福的合作中，应用的VMI管理系统，项目的实施分为5步：

1）每日9：30前家乐福将结余库存与出货资料等信息用EDI方式传送至雀巢公司。

2） 9：30-10：30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的Bpcs ERP系统中，以实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。

3） 10：30前雀巢公司将建议订单以EDI方式传送给家乐福。

4） 10：30-11：00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改（量与品项）后转至雀巢公司。

5） 11：30雀巢公司以找确认后的订单进行拣货与出货。

通过接近半年的执行，虽然在局部细节上仍有些小问题，但是VMI的实施带来了巨大的成功。一方面雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%（超越目标值），家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右而且仍在继续改善中，存库天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也有60%~70%的修改率下降至现在的10%以下；另一方面雀巢与家乐福建立了非常良好的合作基础，为今后的进一步协作奠定了坚实的基础。

除雀巢外，美的、恒安等大型流程性企业也都早早的实施了VMI管理系统，并产生了巨大的效应。随着工业互联网对流程性行业的改造浸润，我们预计VMI在未来将产生更大的效用。

良好的物流规划能为企业带来巨大的成本节约。例如某化工园区的设计，通过物流管理一体化设计，一则多数物料都以管道或内部铁路运输；二则产业链副产品可以为其他产品所用，相比外购可以节约大量运输成本。2017年公司化工品合计销售规模约570万吨，其中内部循环的中间品产量约230万吨（考虑了在建项目）。这些中间品如果外购多数还是液体和气体，运费比固体高，节约的运费比较可观。按照该厂单吨销售费用80元测算，相比外购原料，通过一体化生产能使成本降低近1.9亿元，对应净利贡献约1.4亿元，这还没有考虑污染类副产品循环再利用所节省的环保处理成本。