20世纪60年代以来，福特式的管理开始“退位”，大量企业寻求将非“核心竞争力”的部分分配给其他合作伙伴，然后在市场竞争规律的作用下寻找最优组合。这开启了外包大潮。

外包大潮能够兴起，与之前的标准化运动有很大关系。标准化运动从20世纪40年代崭露头角。随着各国工业化的发展，人们逐渐发现，不同的地方使用不同的计量单位，为跨地区的合作带来了不便。国际标准化组织（ISO）的出现，就是为了统一和协调跨区域的合作。仅仅是集装箱的标准化，就为全球范围内的货运创造了巨大的价值。把不同的货物都装进全球统一的集装箱中，无论出发港和目的港在什么地方，中间需要几次周转，标准化的集装箱都可以被放进各种不同的运输工具中。据统计，仅仅是集装箱的标准化，就将货运成本降低70%以上。另外，像螺纹尺寸、纸张大小、胶片速度等，这些看似不起眼的“小事”被标准化后，都大大推动了跨区域的合作。可以说，标准化运动为20世纪70年代后兴起的“全球化”打下了基础。

标准化和外包运动兴起时，也是“产业生态”取代垂直的产业链的开始。产业链有严格的上下游区分，每条产业链中都有处于中心位置的龙头企业，火车不仅是工业社会出现的标志，它的形象——由车头牵引，车厢环环相扣，也与垂直产业链相似。

还以汽车产业为例，长期以来，汽车生产商掌控销售、设计和组装，就像一列火车的“车头”，其他零配件厂商不断地向“车头”提供各种材料，并且按时送达，就像机车牵引的一节节车厢。在这样的“产业链”中，距离“车头”越近，重要性越高，议价能力越强。最前端的企业，也就是“车头”，不仅能控制整个产业链的“上游”，对“下游”，也就是市场，也有强大的控制力。亨利·福特有一句名言：“顾客可以选择他想要的任何一种颜色，只要它是黑色。”意思是，顾客只能够购买黑色的T型车。

亨利·福特并不是对黑色有特殊癖好，他坚持黑色的真正原因在于黑色油漆干得快，可以使汽车在落地后第一时间卖出去。福特式的生产链条可以始终保持对市场的控制，因为在工业化的生产条件下，效率大大提升后，产品的价格前所未有的低。消费者往往只能在“有”和“无”之间做出决定。这样，用户的偏好已经不重要了，他们必须接受标准化制造出的产品。

当产业链的“僵化”被逐渐打破的时候，“产业生态”初露端倪。如果把产业链看成多米诺骨牌，它的优势在于固定的持续的合作很容易调配资源，也可以直接给各个环节制定时间和质量要求，最后的成品的质量也比较可靠。但是，它的劣势在于整个链条上真正对市场负责的只有最前端，如果前端对市场的判断失误，整个环环相扣的链条都无法纠正这个错误。它们只有一起承担损失，就像多米诺骨牌的倒下一样不可避免。

20世纪后期崛起的电子产业无法像汽车业那样牢牢地控制，甚至指挥市场。在信息产业的大型机时代，各种计算机的生产过程与汽车业类似，各自采用不同的零部件，很难兼容。在IBM推出个人电脑时，它选择了采用标准化的产品零部件设计，将专业化分工推向新阶段。众所周知，信息产业其后几十年的辉煌几乎由此展开。

在制造专业化和零部件标准化达到极致后，外包或代工开始盛行，从最初的零部件到整个产品的制造，甚至产品设计都由外包商完成。台湾的鸿海精密集团的崛起依赖电子产品的标准化。鸿海从做黑白电视机的旋钮起步，在20世纪80年代计算机普及时，转向做计算机的连接器，接着不断扩张，最后具备做整机的能力。2000年后，又将计算机的整机制造能力全面转向手机，并不断和各大手机厂商合作，成为手机的“代工之王”。它在深圳的工厂就是大名鼎鼎的富士康。虽然鸿海的主要竞争力在于大陆的人力成本，但是如果没有电子行业的标准化和外包，这样的合作很难形成并长久持续的。

当产业链转为“产业生态”的时候，整个“供应系统”对用户的需求有了更大的灵活性，并且选择的增加并不意味着成本的增加。“产业生态”不像多米诺骨牌——“牵一发而动全身”，这时的“产业生态”就像前端同时有几个“车头”，而“后端”是可以自由组合的多个“车厢”，“车头”和“车厢”之间的搭配可以灵活变换。这种模式的好处在于，如果前端的判断出现失误，或者在竞争中，某个设计、某个产品获得了市场的青睐，整个供应链可以很快组合，然后将资源分配到更受市场欢迎的产品上。

我们可以看到，当新车销量的增长速度降低的时候，像底特律这样的曾经的“汽车城”会一蹶不振，很难重振昔日雄风。即使是诺基亚、摩托罗拉，曾经的手机龙头企业倒闭或被收购后，富士康这样的代工工厂并没有随之倒闭，它仍然可以把现有的生产能力转向新出现的“王者”，“产业生态”具有更大的灵活性和调节能力，同时，用户也有更多的选择。没有人敢在电子产品领域要求客户接受一种设计，即使是苹果这样的“优胜者”，也不得不为了适应用户的口味而不断做出改变。乔布斯曾经说过：“没有人喜欢用大屏的手机。”但是如果把苹果手机按代排列，就会发现它越变越大。市场显然比最有洞察力的制造者更有决定权。

“互联网生态圈”比过去的“产业生态”更进一步。互联网生态圈更像是热带雨林，在这里没有“龙头企业”，没有可以控制从属者的“王者”，各种企业、各种团队都在自由地寻找自己的合作者和客户，协作关系随时随刻发生变化。在这样的“生态圈”中，客户不再是被动的，也不是在产品被推出后才能被动选择。他们可以从最开始的产品设计时期就融入，也可以参与“早期版本”的测试，给出自己的偏好，越来越多的“成品”将是由用户利用“平台”输入自己的喜好而自行定制的。在“互联网生态圈”中，每一个玩家，无论处于什么位置，无论规模大小，都是某种“平台”，都是“两头开放”的，随时准备与他人合作。

3D打印机、各种“开放式定制”和“模块化生产”，都在利用“生态圈”思维。在这样的“生态圈”中，很难再出现所谓的“爆款”产品，因为每个人使用的产品都是独一无二的，只有在需要的时候才会被制造出来，或由其他人转移使用权之后再加以定制改造。有人预测，在这样的社会中，消费者将变为“产消者”，生产和消费都将在本地完成，非常个性化，而成本接近为零。

或许，这还是比较遥远的愿景，但是可以肯定，越来越低的创业成本与需求越来越紧密的结合，以及“百花齐放”的产品和服务的涌现，就像“寒武纪”时的“生命大爆发”一样，将迎来由“互联网思维”创造出的一片全新的天地。