两个人谈恋爱的时候，花前月下，卿卿我我，很多矛盾被掩盖。一旦组成小家庭，天天面临着生活中柴米油盐的小事情，双方很可能会产生矛盾，所以小两口需要一个磨合过程。

类似的情况在老板和经理人之间也是一样的。没有入职之前，老板和经理人沟通比较融洽，双方感觉都不错。然而经理人一旦正式加盟企业，双方的感觉就可能悄悄发生变化。老板和经理人之间也需要磨合。

如何度过这段磨合期很重要，双方都需要做好准备。

对老板的要求

1．宽容

顶着光环、拿着高薪的经理人加盟企业时，往往会引起一阵“骚动”。大家都在拭目以待，老板也想知道这个被挖过来的经理人水平到底怎么样。老板有这种想法是可以理解的，但给人的感觉是，大家似乎都成了“看客”，看经理人一个人在表演。殊不知，管理是一个整体，每个人都要扮演好自己的角色，讲究协同作战，而不是唱独角戏。

经理人既然加盟企业，就是一家人，老板的宽容心态很重要。经理人并非超人，可能也有个性特点，能力上肯定也有一些不足。老板不能总是盯住经理人的不足和错误，或者以自己所谓的标准去判断别人。在现实中，我发现很多老板对待那些与自己一同打江山的元老、或企业自身培养的经理人比较宽容，而对待空降的经理人要求比较严格，显得有些刻薄。

很多经理人忍受不了老板的“直率”。例如，我经常接触一类老板，他们是技术出身，平时容易盯住人的缺点不放，说话比较直接，不给人留情面。这类老板很难带队伍，队伍的凝聚力也不会很高，这类老板将这种性格美其名曰“直率”，其实说得不好听些就是“情商不高”。

有些老板在包容经理人方面做得不错。他们知道必须创造条件，最大限度地发挥经理人的价值，他们知道与经理人有一个磨合的过程，也需要对经理人的长处有一个重新认识的过程。他们知道经理人也有短处，关键是发挥其长处。老板应该成为经理人的资源，帮助其解决问题，扶经理人上马，并送上一程。

2．顶住压力

许多经理人不能胜任岗位要求，并非仅因为能力不足，而是承受不了压力。懂得用人的老板，一般会顶住很多来自董事会、其他高管、大股东等方面的压力，尽量给经理人创造相对宽松的氛围，让经理人集中精力展开工作。如果没有老板在这个层面缓冲压力，一方面可能使得经理人谨慎行事，追求无错，放不开手脚；另一方面可能会让经理人无所适从，阵脚大乱。

我经常观察到这样的场景：在庆功会上，老板对经理人说：“当初我力排众议，让你负责这一块。一开始，我顶住巨大的压力，但我始终相信你。现在你终于用业绩证明我当初的决策是正确的。”

老板帮助经理人屏蔽一些“噪音”，缓解一些压力，放手让经理人去做。一旦出现问题，主动帮助经理人承担责任，而不是推卸责任，这是对经理人最大的帮助。

3．耐心

耐心是一种信任，但现实中，很多老板与经理人相处的时候，似乎缺少必要的耐心，总觉得经理人是个超人，甫一上任就能“改天换地”。这是不现实的。

经理人刚上任，有个熟悉过程，老板必须要有耐心，给经理人一定的时间。很多时候，不经过一定的时间，经营管理决策的效果显示不出来。只要经理人正在按计划行动，假以时日，改善的效果就显露出来。

很多经理人黯然出局，不是他的能力不行，而是老板过于急躁，希望经理人在短期时间内产生效果，缺乏一定的耐心。

有位老板通过猎头挖来几个业内高手，但高手们上任还不到一个月，老板就觉得自己的企业还是比较乱，高手们的加盟没有带来多大改观。于是在一些非正式的场合，表达出对高手们的不满，整个公司很快都在传播老板不满的流言。高手们觉得自己的威信受到影响，无法有效开展工作，于是就都先后离开公司。企业引进的经理人走马灯似地更换，人心不稳，对企业发展造成了一定负面影响。这位老板本人也在本地精英人才市场留下“沉不住气”的口碑。

对经理人的要求

1．突破力

何为突破力？在给突破力下定义之前，先说明哪些是缺乏突破力的表现。最主要的表现包括抱怨别的部门和员工没有配合到位，抱怨别的部门和员工能力不行，将没有实现目标的原因归结为“条件没有达到要求，因此没做成”等。

真正的突破力就是没有条件创造条件上，或者只给一点点条件，靠充分发挥个人的潜力把事情做成。如果凡事都要公司提供完备的条件，然后才能完成任务，那么需要经理人干什么？企业发展从某种角度讲，就是消除限制因素，改造不利条件。

据我观察，许多来自知名大企业的经理人大多都知道在相对规范的管理体系下如何做好管理，但不知道如何建立管理体系。这就好像他们知道如何在高速公路上开车，但他们不知道如何修建高速公路，更不知道如何在建设过程中的泥泞小路上开车。原来的大企业资源相对丰富（包括人力资源），管理体系经过多年发展逐步沉淀下来，管理工作反而比较容易做。而发展中的民营企业管理基础比较薄弱，缺乏资源，多数情况下要靠个人努力突破困局、展开工作。经理人要想在发展中的民营企业生存下来必须具备较强的突破力。

经理人如果没有一定突破力，不会创造条件、整合资源把事情办成，一味“等、靠、要”，那么就很难在快速发展的企业中工作。这种经理人不要被企业的职位和高薪所诱惑，因为这种高薪你拿不了几个月。

2．容忍力

一位跨国企业的高管被挖到一家民营企业，看到这家企业的管理如此不规范，他感慨万千地说，“像这种企业怎么能做到细分市场的世界前列？”他百思不得其解。道理实际很简单，管理必须与企业发展阶段和业务发展相匹配，管理好坏不是用规范性来衡量的，而是需要用实践的有效性来衡量。

在管理规范的企业干过的经理人一旦加盟到快速成长的民营企业，就会感觉所加盟的民营企业管理特别混乱。如果他以理想企业的标准来比对，甚至会发现自己加盟的民营企业一无是处：做什么事情没有规划，想到哪里做到哪里，薪酬福利制度缺乏明确规则等，于是最后愤然离职。

我经常与经理人就所谓“混乱的管理”展开沟通。打个比喻，一个小孩，3个月大小时候在床上撒尿不是问题，如果长大以后仍然在床上撒尿那就是问题。成长中的企业一定程度的混乱是可以忍受的，关键方面不乱就行。例如，业务发展不能乱，其他方面乱一点没关系。经理人必须能容忍一定程度的混乱，具备容忍力，不要把发展中的问题扩大化和绝对化。

3．抗压力

很多经理人不能胜任岗位工作，不是能力不行，而是抗压能力太弱。比如，一位经理人加盟一家企业，老板一旦给他下达一定的经营指标，让他承担一定的业绩责任，他就承受不了，甚至会选择离职。事实上，一把手与副职之间主要的区别之一就是抗压力不同。

经理人必须具备一定的抗压能力，不能把过多的压力和负面的情绪传递给下属员工，尽量给员工“正能量”，创造一个相对宽松的工作环境，让员工积极主动发挥自身价值。如果经理人遇到压力乱了阵脚，下属就会不知所措，整个队伍就有“散掉”的危险。这是兵家之大忌。

我曾经遇到一个比较极端的例子。一家知名大企业的某位事业部总经理正在主持召开中层以上干部会议，部署一个季度的市场突击方案，突然接到老板的电话。老板由于其他原因在电话里把他训斥了一通，这位总经理接完电话后回到会议室，脸上充满喜悦，高兴地向大家报告：“老板刚才表扬了我们的工作。”大家听了群情激奋，士气很高。最后，这个季度的市场突击方案完美收官。

这件事是这位总经理事后告诉我的。这位总经理的抗压能力很强，事实证明，他的经营水平和带队伍能力在这家知名大企业里是公认的。

实践中经常会发生这样的情况，很多人利用一些非正式渠道传递一些噪音，说老板对哪位经理人不满意。作为经理人应尽量不受这些噪音的干扰，这也是一种抗压能力。

有些老板有时候喜欢用一些非正式的渠道“放风”，我认为这种策略是个双刃剑，应尽量控制使用，否则满天飞的小道消息会给经理人造成一定干扰。

通用汽车的第8任总裁艾尔弗雷德·斯隆在这方面的做法值得学习，他经常对一些重要岗位的经理人说：“你大胆地去干吧！如果我们领导对你有意见的话，会当面亲口与你沟通。你不要受其他非正式渠道传递’信息’干扰。”作为经理人自身不要理会这些干扰因素。有时候说者无心，但听者有心。

还有的老板有自己的风格，自认为有一套折磨和考验经理人的方法。比如，当众质疑经理人，或者出现问题会直接指责经理人等，经理人如果能忍受这些风格，就会逐步适应。

经常有经理人和我谈起与老板相处的“苦经”，我总是奉劝经理人容忍一点，用时间来检验，不要看一时或一事。很多经理人有这样一种经历，一开始觉得老板不怎么样，但随着与老板相处时间的增多，就会发现老板身上许多优秀的品质。

但也有些经理人适应不了老板的风格，尤其是与经理人上一个老板差异比较大的风格，他往往忍受不了多久就会离开企业。老板的风格从某种角度来讲是无法改变的。