一、从收废品的转型看市场如何精耕

讲一个我生活中遇到的真实故事，做个案例来给大家分享什么叫精耕。

城市有好多收废品的，我们家因为小孩上学的缘故，属于两边住的类型，小孩在市区上学，周一至周五我们住市区，周六日回到郊区。

那年的夏天比较热，郊区的家里有很多废旧饮料箱子和杂物在储物间堆着。我回去了，觉得堆得太多，就想找一个收废品的收走。

结果，踏破铁鞋无觅处，连续两个星期都没有见到收废品的。我问家人他们也不清楚，说最近不知道怎么回事，在这个家属院里就没有见到收废品的。难道他们周六日还过双休日吗？

我在楼下正着急的时候，猛一抬头看见一个拉着板车的人过来了。一看是收废品的师傅，我就特别激动。

我喊：“师傅，师傅。”

师傅很幽默的回应：“悟空，悟空。”

他说：“你有什么事吗？”

我说：“你是收废品的吗？”

他说：“是。”

我说：“我们家有废品。”

他说：“你预约了吗？”

我说：“没有。”

他不慌不忙地掏出来一张名片说：“先生，请拿着我的名片，别忘了预约。”说完，这位师傅转身要走。

当时我就傻了。这是什么年代，难道时空穿越了吗？

我就赶紧几步追上去，递上烟，搭讪套近乎，问他说：“师傅，我好像没有打预约电话。”

他说：“先生，我们收废品的也与时俱进了。你别以为我们收废品的现在就是拉着车子在街上乱走，乱吆喝‘收废品了，收废品了’。那样的时代已经过去了，我们现在创新了，而且有组织了。第一，我们成立了收废品协会。第二，我们现在实行划片包干，不再满大街转悠了。”

“按照我们的市场划分，我划分在你们这片，你们这七个小区归我管，这是我的地盘。”

我说：“你们什么时候划的？”

他说：“划了有大半年了。”

我说：“我都没怎么见过你。”

他说：“你老是周六周日来。周六日你们这个小区入住率62%，不是很高。一般旺季的时候，周六，周日我都到入住率高的地方去，那两天卖废品的比较集中。周六，周日谁在你这里瞎转悠啊，你们这里一般都是周一至周五来。”

啊！我恍然大悟，怪不得这么久都没有见到他们。

师傅接着说：“你们家是几号楼的？”我说：“8号楼。”他说：“你们是三单元303吧？”

我说：“是的，你怎么知道？”

他说：“你们这个小区一共住了1123户。其中已经入住的只有19户我没有统计完。你们的小区每个楼栋里有多少户，每个家庭大概有多少人口，谁家的生活富，谁家的生活穷，谁家抠，谁家大方，我都知道。”

啊！这恐怕GPS加上360度摄像监控也很难做到，我就更加奇怪了，赶紧又递上烟，几乎哀求地问他：“师傅，你是怎么做到的呢？”

他说：“谁家生活好，卖的都是什么箱子。比如鲍鱼箱子，猴头燕窝箱子，全是高档营养品的箱子。谁家生活贫困，卖的是矿泉水瓶子，方便面箱子。谁家大方，废品收走之后，连看都不看，就说‘收走吧，不要钱了。’谁家比较抠们，拿着个秤，高了少了计较半天。”

他越说，我越觉得好奇，马上掏出第三根中华烟递上，给他点烟。

他说：“过去我们满大街跑，生意不好干。原因有两个：第一，我们对当地城市并不是很熟悉，整天沿街转圈，浪费很多时间；第二，我们也没有客情关系，和物业也不熟，有时候很多地方进不去。现在不一样了，进你们小区，不用刷门卡，保安见我都点头哈腰。”

我说：“为什么？”他说：“每来一次两盒烟。我们现在是有规律的，周一在哪个小区，哪个小区老年人多，小孩儿多。周五周六在什么地方，周日在什么地方，我都算好。什么人周末在家，什么小区需要几天去一次，我都有明细的计划与安排。”

我说：“你这个道理挺透彻，你们这个组织有什么分工吗？”

他说：“有啊。我们要跟物业去搞好关系，要帮着物业干活。什么样的废品怎么样去收，都有规律。我不仅熟悉保安、物业，还有很多住户我都非常熟悉，这样很容易打交道，其他同行也不可能过来抢我的生意。”

然后我就说：“师傅，你帮帮忙，把我们的废品拉走吧！”

他说：“不行啊，先生。今天上门收预约客户的废品，人家家里刚装修好房子，废品足够拉一车的。如果我把你们家的收了，就会耽误他们家的，我要守时、诚信，你说对吗？再者，你们家攒那么多废品，装一车估计不够吧，我帮你们拉走，耽误人家时间。我还做不做生意了，我还讲不讲诚信了，你还准备让我在你们小区混吗？”

属实地看就是生活中一个小小的缩影，但小故事寓意着大道理。我们经销商不妨对比着思考一下，我们的人员送货怎么样？我们的市场开发人员怎么样？我们的后勤服务人员怎么样？有没有服务观念和服务意识？

所以我就从这个收废品师傅的案例中，吸收了很多东西。

所以，市场转型，各个行业都在变。主要表现在：第一，都在调整思路和经营模式。第二，都在研究市场，主要是寻找市场机会。第三，都在研究顾客，而不是单纯的研究竞争对手。第四，都在研究渠道策略，而不是单纯的促销。第五，都在做服务，因为经销商本身就是服务商。

二、不同类型的市场如何实现精耕

市场的确需要精耕了，那么如何实施市场精耕呢？首先要知道哪些区域和市场需要精耕？

（一）空白区域精耕

 1.哪些地方属于空白区域

第一类，城区和城乡接合部。城区和城乡接合部是我们最薄弱的市场，因为我们总是一装车就下乡，跑乡镇跑习惯了，而忽略了城区和城乡接合部这个区域。随着中国城镇化速度的加快，主要购买力都向中心城市集中，乡镇以下的农村市场购买力逐步衰弱，所以，城区和城乡接合部是不容忽视的重要市场。

第二类，竞品强势区域。竞品的强势区域是不是空白？怎么造成的？试想：卖统一的说康师傅在那儿很火，咱别去了；卖和其正的说王老吉在那儿很畅销，咱别去了等等。几十个“咱别去了”，自然会造成市场的空白。所以，有空白的永远空白，有薄弱的永远薄弱。

第三类，没有主导品牌群龙无首的区域。那个区域大家都不去，原因是没有一个品牌在那儿能卖得好、卖得畅销。那个地方杂乱无章，大家都不愿意去。久而久之，就造成了市场的空白，就淡忘了“权为民所系、利为民所谋” 的营销理念。

2.怎么消除空白市场

第一，渠道开发策略：抓两头促整体。即抓终端，抓大户，促进整体。

你要想做好空白市场，必须做好两件事：牢抓大户，精耕终端。要借大户的力量做终端，找一个在当地网络还行的合作伙伴，让他领着你做终端，正所谓借力打力，借船出海，借鸡下蛋。借力打力即借分销商打终端；借船出海即借你的网络铺我的产品；借鸡下蛋即把你的网络借给我，让我把产品铺好，我养了老母鸡，就用不着你了。

第二，产品突破策略：策略性的单品突破。

消费者记住一个品牌，往往会把这个品牌和某个战略单品联系在一起。一个品牌，往往依靠一个战略单品打下了天下。一个战略单品经典款，往往代表一个品牌的形象。比如：消费者提起康师傅，会想到红烧牛肉面；提起可口可乐，会想起红罐可乐；提起百事可乐，会想起蓝罐百事；提起王老吉，会想起红罐王老吉；提起洋河，会想起蓝色经典；提起郎酒，会想起红花郎；提起泰昌，会想起1017……   

从某种意义上说，战略单品就等于品牌。中国市场，已经进入战略单品时代！在战略单品时代，如果没有一只战略单品，你就只能亦步亦趋地跟在别人后面吃残羹冷炙；在战略单品时代，如果没有一只战略单品，品牌要想创建成功，那无异于痴人说梦。在战略单品时代，品牌的崛起，往往都是以一个大单品崛起为特征。因此，聚焦于战略单品突破，是企业品类创新之后，最宜采取的市场运作方法。 战略单品，不是只销售一个单品，而是集中资源主推一个主导产品，确保这个主导产品能够成功。战略单品的核心目的，是利用单品突破市场。单品突破市场以后，企业还需要丰富产品线，组合产品结构，以巩固市场，扩大战果。   

第三，软客情大于硬促销。

所谓客情就是你心中的客户印象。良好的客情关系，是销售人员必备的素质之一。客情不能保证你一定能完成销售业绩，但却是完成良好的销售业绩的润滑剂。尤其是“软客情”，足能让你在处理客户关系中游刃有余，能节约很多时间和精力去干别的事情，软客情大于硬促销是一个不争的事实。做好软客情往往需要老板亲自出马，先找分销商谈定了，再把人派过去，再去运作。这样分销商就会像吃下定心丸一样很安心、很愿意地去配合你的业务人员，更好地做好空白市场的开发。

（二）提升薄弱市场

薄弱区域形成的原因大致有以下几点：

第一，薪资待遇按销量提成；

第二，因薄弱无销量老板不愿意让业务去；

第三，因薄弱无利益老板不愿意投入；

第四，不管成熟区域还是薄弱区域政策一刀切；

第五，没有政策倾斜。

提升薄弱区域的方法：    

从机会的角度，找到市场机会。薄弱区域提升不是解决问题，而是找到市场发展的机会点。

从经营的角度，做到先投入后收益。

从工作的角度，做好日常工作安排、做好产品规划、网点规划以及人员奖励措施。

（三）打造样板区域

1.强化核心渠道、打造样板区域

核心渠道就是众多渠道中做得最好的渠道。要想打造样板区域，就务必强化你的核心渠道。首先，提高渠道监管和激励的力度；其次，打破众多产品放在一家客户的经销机制，通过不同产品交给不同客户运作，不同客户负责自己专长而又不互相重叠的渠道；最后，将大片区划小各管一片等方式，设置多家客户，以用多家客户的竞争性力量来快速弥补不足、提升销售。

如果不强化你的核心渠道，就不能增加渠道竞争性，就不能有效地进行终端拦截，就不能阻止其他厂家产品的进入，势必会形成“有进入就有收获的现象”，你的利润肯定要少一杯羹，只有做好核心渠道，才能打造样板区域，没有样板区域，就不会有样板市场。

2.丰富产品组合

俗话说“独木不成林、一花难成春”，要想拥有“郁郁葱葱的森林和四季如春的花园”，就务必要在渠道上增加不同类别的、不同功能的产品。要想把一个区域，一个乡镇，或一个片区做得最好，肯定是产品的丰富组合，而不是单品“单刀赴会”。一根筷子容易折断，十根筷子捆在一起就未必能折断。

3.按照增长率和占有率来打造

“增长率”是指产品的销售量或销售额在比较期内的增长比率。“占有率”指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件，市场引力大，销售增长率高 ，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该产品也无法顺利发展。同样，市场“占有率”也能说明以上道理。