3.1 郭士纳关于战略共性的观点

郭士纳先生在其著作中提到：“在担任顾问期间，参与了众多公司的战略制定工作，为一家公司制定独特发展战略十分困难。若战略与业内其他公司截然不同，往往存在高风险，因为各行业的经济模式、客户期盼、竞争结构短期内难以改变。即便制定出独特战略，也难以恰当应用，最终多数公司会采用相似战略。”

这一观点在多个行业得到验证，例如白色家电行业的海尔、美的、格力，在制定战略目标时，往往存在高度重合，进一步说明战略的共性远高于个性。

3.2 不同类型企业的发展建议

2.2.1 细分赛道隐形冠军企业

这类企业规模多在 1-10 亿元，毛利高、经营状况良好，核心建议是 “不轻易跨界”。原因在于：

• 现有赛道可能是企业创始人一生中能找到的最优赛道，无需冒然进入新领域。
• 大商机往往会吸引行业 “大鳄” 入局，竞争激烈，中小规模企业难以抗衡；过小赛道则因竞争过度，毛利被压缩。
• 隐形冠军所处的 “黄金分位” 赛道，大企因精力有限或认为空间不足不愿进入，小企业因能力不足无法进入，企业应珍惜这一优势，专注主业深耕，“闷声发大财”，避免因过度曝光吸引竞争对手，导致经营压力增大。

2.2.2 快速扩张期企业

部分企业创始人有宏图大志，且抓住发展机遇实现快速扩张，此类企业需注意：

• 避免快速进入新赛道，优先通过一致性模型评估自身 “健康状况”，包括资金实力、组织架构稳定性、核心能力（如技术、供应链、营销）、冗余成本（“肥肉”）、运营效率（“心率”）等。
• 先解决组织能力短板，完成 “全面体检”，确认具备足够实力后，再考虑扩张；若能力允许，也可选择 “边打仗边建能力”，但需做好风险把控。

2.2.3 对战略认知存在偏差的企业

部分企业认为 “战略是第一位的”，并以诺基亚、柯达的失败为例佐证。但需明确：

• 诺基亚、柯达曾是全球市场的行业第一，处于 “无人区” 探索，因缺乏前人指引，一旦战略判断失误便容易走向衰落，这类案例在 99.99999% 的企业中不会发生。
• 多数企业未达到全球领先地位，无需进入 “无人区”，更多是跟随行业趋势发展，战略层面不易出现大问题。失败的核心原因往往是 “能力配不上野心”—— 企业目标过高，但自身资源、精力、才华无法支撑目标实现。

因此，企业引入 BLM 模型时，可 “倒着看”：先评估执行能力与一致性模型，再完善战略模块。这与郭士纳先生的经历一致 —— 正是一致性模型引发了他的深度共鸣，才推动其启动与哈佛商学院的共创，最终形成 BLM 模型。作为曾将 IBM 从 “废墟” 带向行业顶端的 CEO，他深知企业多败于执行力不足。