“组织的活力在于其成员贡献力量的意愿。这种意愿要求有共同目的能够实现的信念。如果在进行过程中发现信念不能实现，这种信念就会降到零点。这样有效性就不存在，做贡献的意愿也就消失了。做贡献意愿的持续还取决于成员个人在实现目的过程中所获得的满足。如果这种满足不能超过个人所做的牺牲，这种意愿就会消失，组织就没有能率。如果个人的满足超过其牺牲，做贡献的意愿就会持续下去，组织就有能率。”（P66）

这段话巴纳德将协作意愿与两件事关联，一个是组织的共同目标，另一个是个人所获得的满足。二者归根到底都要依靠个人的判断，因为即使是组织的目标，如果一个人判断其不能实现，也会使协作意愿难于产生。这个论述使得共同目标和协作意愿产生了联系。

人们如果没有共同目的能够实现的信念，例如，一位员工发现他部门的目标是用一个月干完全年的活，他觉得这不可能，他的协作意愿会降低；再如，销售团队发现，上面压下来的硬任务是卖出完全超越销售能力的产品数量，是不可理喻的要求，团队的贡献意愿也会降低，甚至完全消失。这提醒我们一件事，荒谬的组织目标会影响人们做贡献的意愿，但是，即使人们没有了组织目标会实现的信念，就一定没有协作行为了吗？

未必，这就与另一个因素，个人所获得的满足有关。个人如果感觉到，某些方面获得了满足，并大于其为组织的付出，也会产生贡献的意愿。例如，销售人员判断组织的销售目标太高，根本完不成，这会使得目标本身无法增加其工作动力，但是，也许他能拿到很高的工资，也许他在销售团队中感觉到受重视，此时，即使他跑客户很辛苦，他仍然有一部分动力去工作。

当然，个人如果既没有共同目的能够实现的信念，又不能在实现目的过程中获得满足，就会彻底丧失掉协作意愿。很多时候，我们看到一个衰弱、僵化的企业，还有一丝丝活力，可能是组织目标还有一点点吸引力，又或者是毕竟还能提供给个人一些满足；我们看到一个充满活力的组织，可能是组织目标带给人们能够完成它、愿意完成它的信念，或者个人觉得能够获得某方面的满足。

弗鲁姆1964年在《工作与激励》一书中提出的公式，激励力=期望值×效价，与巴纳德这段话的意思贴合，此处期望值就是人们判断目标可以实现的程度，效价就是个人需要被满足的程度。然而，巴纳德毕竟是巴纳德，放在他组织系统中的论述，会有别样的价值。