经销商往往跟大品牌谈利润率太低，资金效率的好处被经销商忽略或刻意不提；而跟小品牌又避而不谈价格低的优势，只强调产品难推，要求各种的市场支持和资金铺底。渠道经理在跟经销商谈政策的时候，谈的多是价格扣点。如果厂家还给了经销商的资金铺底和信用的支持，对经销商来说是用更少的营运资金来做更大的生意，提高了投资回报率。但厂家是以牺牲自己的资金效率作为代价，这一点必须向经销商说清楚，而渠道经理往往没有强调这部分的利益。

2015年底，某精细化工原材料生产跨国巨头对经销商提出“专营”的要求，具体表现为经销商必须独立经营该的产品、独立设置账户、独立资金运作、业务员独立办公、该产品拥有独立仓库等硬性规定。行业中大部分的经销商都采取多品牌运作，同时经营包括国内和国际多个品牌，提出完全独立的要求等于要放弃其他品牌，放弃其他品牌的销售只做一个并不能给经销商带来更多的利益。

经销商反映销售该公司产品的利润极薄，几乎都是1%~2%。以南通某经销商为例，上一财年经营该产品的业绩为6000多万元，但实际净利润不到20万元。而该公司对于下一财年的业绩要求则升高到8400万元，净利润也只是20万~30万元。经销商无法满足该公司这样苛刻的要求，他们认为只允许做一个品牌，也就意味着这一年最多只能挣20万元或者30万元。8400万只挣20万~30万元，这个生意给谁都没法做。”

但这只是经销商的一面之词，生产厂家却给出了不同的解释版本。经销商的算法“忽略”了一件事：这个6000万是用多少营运资金做到的。还是以南通某经销商为例，厂家也算了另外一笔账：

图3-3 算账内容

也就是说，年销售6000万元的经销商，只要花200万元营运资金。而平均库存只有14天，说明产品本身非常好销的，且跨国巨头产品有品牌和技术的优势，客户的需求非常稳定几乎不需要有太多的营销推广，资金上也没有太大的风险。同时，厂家给予的信用支持也抵消了一部分库存的资金投入。根据 “杜邦方程式”，虽然经销商利润率不高，但资金周转很高（6000/200=30次），经销商年投资回报率达到了45%。另外，厂家提供的扣点和市场费用基本上可以涵盖经销商的日常经营费用和成本。投资回报率45%净赚的生意要不要做？一个理财产品，投资回报率不过4%左右，从投资的角度这确实是一个好买卖。

所有的商业挣钱模式无非两种：提高周转率或者提高利润率。沃尔玛作为零售巨头，通过占用上游的资金提升业绩，靠提升资金周转挣钱；而奢侈品的专卖店，利用品牌溢价粉丝追捧的优势提升业绩，靠提高利润率挣钱。其他的例子还有快餐店靠翻台率挣钱，而米其林高档餐厅靠客单价挣钱。

B2B行业不同类型经销商的挣钱逻辑也是不同的。其中，分销商订单多、毛利率低，但是回款好、资金周转快，薄利多销是分销商的挣钱模式；行业（项目）经销商，回款慢，还有坏账风险，至少保证5%的保证金没收回还能挣钱，提高每个订单毛利率是其的挣钱模式。因此，一般分销商跟厂家谈价格，行业（项目）经销商跟厂家谈信用条件。无论什么类型的经销商，一般都会通过产品组合策略争取盈利，分销商通过走量产品，把高价值产品带出去的，使其利润最大化；项目经销商要么不开张，开张吃三年，但三年里还得有解决生存问题的短平快业务。

所以，对渠道经理来说，“杜邦方程式”就是在与经销商沟通利益时一个正确的谈话思路，可以保证双方的沟通谈话在同一频道上。话说回来，“杜邦方程式”这样的财务知识，是经销商装傻还是真不懂？以我的渠道管理经验看，两者都有。如果是前者要避免被经销商忽悠和带偏（对方只强调对自己不利的因素——利润率或周转率，而要求降价和欠款），以维护厂家的合法利益；经销商的仓库管理混乱库存积压、产品不兼顾销量和利润组合、盲目放账，忽视做大客户现金流风险等就是后者，需要厂家渠道经理提示风险，给予指导，提升运营的效率。

有一个建材厂商的渠道经理向我咨询：刚接手区域内一个经销商因为工程款项回收不及时，致使整个公司趋于瘫痪状态。如果他找个人来顶，有可能造成对方的反感，不找老板又压得紧，关键还欠公司二十多万元没有还，问我该怎样办？这是在建材商家中极具普遍性的案例，经销商因受工程销售高利润的诱惑，而放弃对货款回收的控制，最终现金链断裂使企业陷于绝境。如果有足够的现金，即便亏损公司也不会马上倒闭；尽管盈利很高，企业确会因缺乏现金而立刻破产，可惜这个道理不是每个人都明白。也是渠道经理要时刻提醒项目经销商，不要超出资金能力范围，把公司拖垮，厂家也因此失去一个合作伙伴。