华诚医疗（注：本节内容由汉捷咨询顾问提供实际案例，鉴于企业隐私原因，此名字为虚拟名，包括文中人名，请不要对号入座）是一个注重产品创新和新技术应用的高速发展的企业，目前公司员工近3000人，研发人员有近400人，2013年销售收入25亿。

华诚公司目前主要有3条产品线：1）超声设备（彩超、黑白超）；2）放射类（数字成像和显像片）；3）医疗IT（医疗和医院信息化）。

当时华诚医疗的研发管理方面主要问题如下：

项目管理环节非常薄弱，项目质量、进度、成本均无法有效控制，就象一个黑箱子。

跨部门团队合作困难，研发与采购、客服、产品市场等部门缺乏沟通渠道和机制。

缺乏科学的产品决策评审机制，许多评审会只依赖某些领导的“拍脑袋”。

缺乏科学的KPI考核机制，员工流动性较大，公司内部有吃大锅饭的现象，没有考核依据。

公司老总比较重视市场，而对研发则不够重视，研发常常因为一个小小的产品需求变更而疲于奔命，甚至影响了新产品开发进度。

新产品开发前期测试不充分，质量无法保障，许多产品在客户现场出现不稳定的情况。

2010年，华诚医疗和某家咨询公司签署IPD咨询合同，实施IPD咨询项目，其主要目标和范围如下：

建立完备的新产品开发项目管理体系，形成系统的项目计划与监控体系；

建立基于战略和流程的研发绩效管理体系和KPI指标体系，驱动研发绩效改进，牵引公司各部门对新产品开发的支持，保障流程的有效运作；

建立研发管理信息系统，实现研发管理流程和IT的有效结合，促进研发流程的有效落实和固化。

双方咨询项目经理分别为华诚医疗研发管理部负责人和咨询公司的总经理。

但是，经过3个月的IPD咨询实施，咨询项目宣告失败，研发管理部推行的这套流程时引起了众多研发总监的反对，流程无法继续执行下去，华诚医疗公司终止了与咨询公司的合作。研发管理部负责人李华不得不引疚辞职。