一、观点1：汤普森的《战略管理》

小阿瑟.A.汤普森（Arthur A. Thompson.Jr）、A.J.斯特里克兰三世（A.J.stickland  lll）在《战略管理》一书中，对企业成功的关键因素进行了总结，如果在这些成功的关键因素中形成竞争优势，并难以模仿和突破，就形成了一种竞争壁垒。

（一）与技术相关的关键的成功因素

(1)科学研究技能；

(2)具有在产品生产工艺和过程中有创造性的改进的技术能力；

(3)产品革新能力；

(4)在既定技术上的专有技能；

(5)运用互联网从事各种各样的电子商务活动的能力；

（二）与制造相关的关键的成功因素

（1）低成本高生产效率；

（2）固定资产高利用率；

（3）低成本的生产工厂定位；

（4）能够获得足够的娴熟劳动力；

（5）劳动生产率很高（对于劳动力成本很高的商品来说尤为重要）；

（6）低成本的产品设计和产品工程（降低制造成本）；

（7）根据买者的要求标准进行定制化生产和组装的能力。

（三）与分销相关的关键的成功因素

（1）强大的批发分销商或特约经销商网络（或者拥有通过互联网建立起来的电子化的分销能力）；

（2）能够在零售商的货架上获得充足的空间；

（3）拥有公司自己的分销渠道和网点；

（4）分销成本低；

（5）准确填写顾客订单；

（6）送货时间短。

（四）与市场营销相关的关键的成功因素

（1）快速准确的技术支持。

（2）礼貌的客户服务。

（3）顾客订单的准确处理（订单回返很少或没有出现错误）。

（4）产品线和可供选择的产品很宽。

（5）商品推销技巧。

（6）有吸引力的款式或包装。

（7）顾客保修和保险（对于邮购式零售、大单子购买以及新推出的产品来说尤为重要）。

（8）效果显著的广告。

（五）与技能相关的关键的成功因素

（1）劳动力拥有卓越的才能（对于专业型的服务，如会计和投资银行，这一点尤为重要）。

（2）质量控制诀窍。

（3）在设计方面具有专有技能。

（4）在某一项具体的技术方面具有专有技能。

（5）能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进。

（6）能够使最近构想出来的产品快速的经过研究、开发阶段，及时到达市场上。

（六）组织能力

（1）卓越的信息系统。

（2）能够快速地对变化的市场环境做出反应；

（3）能够娴熟的运用互联网和电子商务的其他侧面来做生意；

（4）拥有更多的经验；

（七）其他类型的关键的成功因素

(1)在购买者中拥有好的公司形象、声誉；

(2)总成本很低（不仅仅是在制造中）；

(3)便利的设施与选址；

(4)公司的职员与所有顾客打交道的时候都很礼貌，态度和蔼可亲；

(5)能够获得财务资本（对那些最新出现的有着高商业风险的新兴行业和资本密集型行业来说是很重要的）；

（6）专利保护。

在成功的关键要素方面取得优势，并不等于能够形成壁垒。例如礼貌的客户服务，这个竞争对手很容易做到。再例如，送货时间短，如果依赖于投资巨大、复杂的精准高效供应链系统，那么，这就形成壁垒了。因此，成功关键优势要形成壁垒，必须具有难以突破的特性。那么具有难以突破特性有哪些呢？迈克尔·波特在《竞争战略》一书对行业进入壁垒作了总结，这不仅仅是行业进入壁垒的问题，实质上，也是企业构建竞争壁垒，形成持续竞争优势的问题。

二、观点2：迈克尔·波特的总结

成功的关键要素并不等于壁垒，壁垒一定是难以突破的，不然，不足以成为壁垒。那么哪些方面难以突破呢？美国著名战略专家迈克尔·波特对行业进入壁垒的总结如下：

（一）规模经济

随着经营规模的扩大，单位产品成本下降。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大，那么在这一方向，能够构建竞争优势。 规模经济曲线如图4-1所示。

 

 

图4-1 规模经济曲线图

 

每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些环节上，假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如图4-2所示：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。

图4-2洗涤行业规模经济曲线图

 

（二）差异化程度

差异化程度越高，进入障碍越大。

差异化（差别化）是产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容包括独特质量与性能、品牌、形象、服务、产品组合等。

（三）转换成本

 

转换成本是指顾客或买方的转换成本，指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。转换成本包括以下方面：

（1）重新培训自己的员工所需的成本；

（2）新的辅助设备的成本；

（3）检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；

（4）需要销售者提供技术上的帮助；

（5）新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；

（6）建立新关系、断绝旧关系的心理代价等。

转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系

（四）技术障碍

是指专利技术、专有技术（know-how技术）。那么这里就有一个学习曲线的概念：即随着时间的推移，单位产品成本下降。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关的成本优势。学习曲线如图4-3所示。

 

图4-3 学习曲线图

 

（五）对销售渠道的控制

销售渠道的控制主要是指企业独自建立分销渠道，建立良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。

（六）政策与法律

国家政策对某些产业进行保护，如金融业。

有了壁垒，不等于就能保护自身的利润。壁垒有“土”做的，也有“钢”做的。对于利润保护的强度，美国斯莱沃斯基等在《发现利润区》做了一个很好的总结，给我们以启示。

三、观点3：斯莱沃斯基的《发现利润区》

竞争壁垒是为了赢取竞争、保护利润的。

美国斯莱沃斯基等在《发现利润区》这本书对保护利润的因素做了一个总结，如表4-1所示：

表4-1保护利润因素

 

保护利润强度	指数	战略控制手段	案例
高	10	建立行业标准	微软，Oracle
	9	控制价值链	英特尔，可口可乐
	8	领导地位	可口可乐，IBM
	7	良好的客户关系	通用电气，EDS
中	6	品牌、版权	许许多多
	5	2年的产品提前期	英特尔
低	4	1年的产品提前期	罕见
	3	10%~20%成本	纽科，瑞士航空公司
无	2	具有平均成本	许许多多
	1	成本劣势	许许多多

 

 

 

 

 

 

 

对于里面的一些概念，我们经常产生误解。例如行业标准竞争，经常听到有人说“一流企业靠标准”，于是乎，很多企业都去制定行业标准，以为参与到行业标准的制定自己也就有了“行业标准”式的竞争力。

英特尔和微软为什么能够形成“行业标准”的竞争力？，汽车行业也有平台或“标准”，但为什么没有出现像IT行业这样极具竞争力的“行业标准”呢？这与以下几个因素有关：一，IT行业是一个非常紧密的系统。二，英特尔和微软占据了该行业系统的核心部位，他们一旦改变，整个行业其他厂商都得改变，会极大增加行业成本；三，形成了巨大的正反馈惯性——用得越多，就会有越多的人用，行业中厂商转换成本特别高；四，在形成巨大正反馈前，行业处于集体“无意识”状态，任由这些核心企业积累到巨大的正反馈惯性状态，一旦认识到，格局已经形成。

再例如，品牌形成的壁垒背后是“产品服务的定义”，以及实现“产品服务定义”一贯性的整个业务、管理、能力与资源系统。战略是一种能力！