人才激励是一个范畴广泛且较为复杂的话题，关于激励的各种理论研究文献也颇为丰富。目前，绝大多数的中小民营企业在人才激励方面存在诸多不足，更难以谈及全面的人才激励举措。例如，在薪酬管理方面，部分企业做法简单粗暴，薪酬水平差距较大，甚至有些企业根本就没有完善的薪酬体系；在绩效管理方面，有的企业考核指标大而全，将德、能、勤、绩一并考核，而有的企业根本就没有绩效管理体系。还有些企业，在目标管理、文化建设和成本核算等方面尚不健全的情况下，就迫切地引入了股权激励或阿米巴模式，导致最终成效不尽如人意。
本章所讨论的人才激励机制，重点是帮助中小民营企业解决薪酬管理和绩效管理不规范的问题，为将来实施更为全面的人才激励措施奠定基础。
一、问题现象
目前，中小民营企业的人才激励措施，主要体现在薪酬福利、绩效考核、奖罚制度及超额利润分红等方面。从我们对一些中小民营企业的调研诊断结果来看，主要存在如下问题。
（一）薪酬管理方面的问题
1. 薪酬制度不完善
许多中小民营企业的薪酬体系设计过于简单，甚至没有薪酬管理制度，除
计件工资有计件标准外，计时岗位工资的薪酬结构、岗位序列、薪酬等级、调薪机制等方面基本处于空白状态。这使得薪酬管理存在较大的随意性，没有形成一套标准化、规范化的薪酬管理制度，进而导致企业内部的薪资分配出现不公平现象。
2. 薪酬水平不合理
各岗位的薪酬水平，基本上都是老板根据个人经验或与员工谈判确定，由于没有进行岗位价值的评估，各岗位之间的薪酬水平缺乏合理性，很难确定究竟哪个岗位的价值和贡献更大，只能凭直觉判断。结果出现部分岗位薪酬水平偏高，而部分岗位薪酬水平偏低的情况，致使薪酬分配缺乏依据，难以形成公平、合理的薪酬体系。
3. 薪酬结构不规范
许多中小民营企业薪酬结构不规范主要呈现为三种情形：第一，薪酬结构单一，有的是只包含基本工资和奖金，有的是一个月薪的总额；第二，虽有基本工资、岗位工资、技能工资、绩效奖金、加班工资等结构的划分，但绩效工资的占比设置不合理，要么过高，要么过低，没有根据岗位序列和薪酬总额确定绩效的占比；第三，对加班工资没有充分体现，因为绝大部分中小民营企业的上班时间相对较长，员工的加班工资实际上应该包含两个部分，一部分是超出正常出勤时间的加班工资，另一部分是正常出勤时间内超出国家规定标准工时的加班工资，然而绝大部分中小民营企业在这方面做得都不到位，这是一个较大的潜在劳资风险。
4. 薪酬增长少机制
绝大部分中小民营企业缺少科学规范的薪酬调整机制。有的企业薪酬增长缓慢，无法满足员工对薪酬增长的合理期望；有的企业会每年按惯例进行普调，如给所有的员工统一增加固定的金额，或者都按一定的比例普调，这种普调方式，虽然在维持员工稳定性上有一定作用，但没有同员工的绩效挂钩，激励效果欠佳，甚至会造成管理层和基层员工薪酬倒挂的现象；还有一部分企业，一到年底员工就直接找老板谈加薪，导致老板疲惫、员工烦扰。以上种种情况，都容易引发员工对薪酬管理的不满和抱怨。
5. 薪酬管理不透明
许多中小民营企业试图推行薪酬保密制度，要求所有员工对自己的薪酬严
199
格保密，可实际情况是员工之间会相互询问工资情况，很难做到薪酬保密。由于企业与员工在薪酬管理方面的沟通渠道不畅，员工对薪酬的构成、计算方式和调整规则等缺乏了解，极易产生误解和不满，甚至对企业失去信心。
6. 工资发放常延迟
大部分企业每月的工资发放时间都会超过工资结算日 30 天以上。很多中小民营企业，还是按多年前的习惯，隔月支付员工的工资，有些企业会安排在次月发放工资，但发放时间基本上都在月底。针对员工工资发放时间延迟的问题，凡是经过我们薪酬改革咨询和辅导的企业，均建议将工资发放时间设定至次月 25 日前。
（二）员工福利方面的问题
1. 福利项目单一，缺乏创新与个性
许多中小民营企业提供的员工福利项目，还停留在传统的那几项，如社保、节假日礼物、生日礼物、工龄工资、春节往返交通费报销、春节开门红包、提供食宿等。这些福利既缺乏创新，又很少考虑员工的个性化需求。对于公积金和带薪年假这类法定福利项目，也很少有中小民营企业实施。这种“一刀切”的福利制度，难以满足不同员工的多样化需求，导致部分员工对福利的感知度不高。
2. 福利水平偏低，缺乏市场竞争力
由于中小民营企业规模和资金实力的限制，相较于大型企业或外资企业，中小民营企业的福利水平往往有限，导致福利水平相对较低，难以在市场上形成竞争力。这使得企业在吸引和留住优秀人才方面，面临较大的挑战，同时也会对员工的工作满意度和忠诚度造成影响。
3. 福利管理缺乏长期规划，投入不足
许多中小民营企业在员工福利方面的投入不足，缺乏长期规划和持续投入机制。这使得企业的福利制度难以与时俱进，也无法满足员工随着职业发展而变化的福利需求。这种短视行为，不仅会打击员工的工作积极性和稳定性，还会制约企业的长期发展。
200
4. 缺乏与员工的沟通和反馈机制
许多中小民营企业在制定和调整福利政策时，缺乏与员工的充分沟通。例如，企业很少主动征求员工对福利制度的意见和建议，也缺乏对员工福利满意度的调查和评估。这就导致企业无法准确了解员工对福利的真实需求和期望，从而难以制定出符合员工需求的福利政策。这种缺乏沟通的做法，不但会削弱福利政策的有效性，还可能降低员工的工作满意度和归属感。
5. 忽视员工心理健康和职业发展
许多中小民营企业往往只关注员工的物质需求，而忽视了员工在心理健康和职业发展方面的需求。这也会导致员工在工作中感到压力过大、缺乏归属感，甚至产生职业倦怠的情况。而且，缺少职业发展机会和事业平台，也会使员工感到前途渺茫，最终选择离职。
（三）绩效管理方面的问题
1. 绩效方案不完整
大多数中小民营企业在绩效管理方面缺少系统的策划，没有一套规范的绩效管理方案，往往是侧重于考核，而缺少绩效管理的手段和方法，让员工感觉绩效考核就是扣工资。还有一部分中小民营企业，只会以罚款代替考核，根本就没有实施绩效考核。
2. 指标设置不科学
许多中小民营企业在制定考核指标时，要么是过于简单，要么是过于复杂，无法真实反映员工的贡献和能力。绩效考核内容及指标设置不科学主要体现在三个方面：第一，同企业的战略目标脱节，没有把企业的战略目标有效分解到各部门和岗位，往往出现岗位绩效结果满分，而企业目标没有达成的情况；第二，只有对业绩的考核，没有对价值观的考核；第三，考核的标准没有量化，对指标的定义、目标的确定、评分的细则等都是模糊的，导致数据的来源和统计困难，考核结果不可靠。
3. 考核流程不规范
一些企业在绩效考核过程中缺乏规范的操作流程，导致各个环节的责任不
201
清晰、沟通不顺畅，没有形成绩效管理的闭环。最普遍的问题是，缺乏有效的沟通反馈机制，绝大部分企业在绩效考核中没有进行绩效面谈，导致员工无法了解自己的工作表现和改进方向。
4. 考核周期不合理
绩效考核的周期需要根据具体的考核指标来确定。例如，业绩指标的考核周期一般是一个月；专业能力的考核周期一般是一个季度或半年；行为态度的考核则需要随时记录、定期汇总。部分企业在执行考核时，往往会“一刀切”，使考核周期过长或过短。考核周期过长，会导致反馈不及时，员工难以及时调整工作；考核周期过短，又会增加管理的成本。
5. 考核应用较单一
大部分企业在应用绩效考核结果时过于单一，仅将其作为每月员工绩效工资发放的依据，而没有发挥其在员工激励、培训和职业规划等方面的多重作用。
6. 考核成效不明显
绝大部分推行绩效考核的中小民营企业，并没有达到预期的效果。要么考核结果区分性不强，考核与不考核都一样，员工认为无所谓；要么考核结果不可信，员工接受度低，甚至产生抵触的情绪。这种方式的绩效考核，既不能促进员工绩效和企业绩效的提升，也不能达到激励员工、提升工作效率、促进企业发展的目的。
（四）其他长期激励方面的问题
（1） 缺乏清晰的长期激励政策：大部分中小民营企业没有制定对关键岗位与核心骨干的长期激励政策。
（2） 长期激励条件苛刻：为了控制成本或限制风险，企业可能设置过于苛刻的长期激励条件，使得员工难以获得预期的收益。
（3） 长期激励设计不合理：企业在设计长期激励方案时，可能过于复杂或过于简单，无法满足不同员工的需求和期望。
（4） 长期激励缺少信任：长期激励往往是企业的主观愿望，由于企业管理缺乏透明度，员工对财务数据不了解，导致员工难以全身心地投入其中。
（5） 长期激励效果不佳：由于种种问题的存在，企业的长期激励措施很难达到预期效果，无法有效留住关键人才。
202
（五）员工访谈的问题摘录
以下是我们在为部分中小民营企业开展咨询项目的访谈调研期间，收集到的员工对于薪酬福利、绩效考核，以及相关激励政策方面的问题反馈摘录。这些反馈从多个层面和维度反映了员工在激励机制方面的意见和诉求。
● “涨工资没有标准，提辞职才有调薪，都是找老板去谈。”
● “研发工程师与技术人员的薪酬体系没有建立起来，总是等到人要离职了才提出加薪挽留。”
● “勤快的人干活多，懒的人干活少，责权利分配不合理。”
● “薪资没有激励作用，活多钱少，以前积极，现在摆烂。”
● “收入与外部相比竞争力不足，工资水平不高。有些工价太低了，听说正在调整。”
● “基层员工对于做管理的热情不高，大多都想走技术上升的路线。技术工的月收入比生产部长的月收入还高。”
● “员工计件只是追求产量与效率，质量经常会顾不上。”
● “不敢对员工进行考核，经常因工资问题被员工牵制。”
● “入职时没说有绩效，发工资时才知道，找人事反映后，绩效工资就都不扣了。”
● “之前有承诺给予产量超标奖金，可实际上产量超了也不发钱，更没有文件说明。”
● “加绩效不是加工资，因为绩效都是用来扣钱的。”
● “觉得今年公司的福利少了，以前过生日有 50 元，这两年都没有了，公司也没有考虑如何策划生日活动。”
● “绩效考核不需要数据统计，考核完全看心情，没有明确的标准，很多地方还重复扣钱。”
● “绩效考核是有，但没人收集资料数据，也没人保证真实性。主观评分部分没有向本人确认过。表格老旧，一成不变。”
● “每个月都会有考核，但只有发工资的时候才知道绩效考核结果。”
● “大家不愿意在现有工资里考核绩效，绩效工资只能增不能减，所以绩效制度很难推广。”
● “对于技术部的考核办法，目前没有正式文件，都是在开会时讨论确定的。”
203
● “我们研发人员的问题，主要是如何通过绩效把高端人才留住的问题。”
● “公司有绩效考核，但都是靠上级打分，主要还是看人情，具体考核什么、考核工资是多少都不清楚。大家都习惯了，也不想问。”
● “采购部今年 1 月份实行独立核算考核，目前实施了五个月都是亏损状态，主要是交期延迟的罚款较多。没有书面的考核文件，都是会议上做出的决定。”
● “我们车间按交期延迟情况，每月要扣采购部 10 多万元，现在仅扣 1 万元，要是扣多的话采购部就干不下去了。两个部门私下达成共识就可以了。”
● “独立考核后工作效率低了，干什么都谈钱，人和人之间变得生分了，责任心也不强了，没有利益的事情没人愿意干。”
● “听说过股份分红和入股的事情，但具体针对哪些人员，以及相关标准是什么并不清楚。”
二、原因分析
1. 管理层认知和重视不足
（1） 管理层因缺乏对现代人力资源管理理念的认知，故而对薪酬制度的建立与完善未给予足够重视。
（2） 管理层对员工个体差异性需求认识不足，无法准确制定满足员工期望的个性化福利和薪酬政策。
（3） 管理层对绩效管理的重要性理解不够深刻，未能建立起与企业战略相结合的绩效管理体系。
2. 资源限制与成本控制
（1） 企业规模和资金实力有限，难以提供在市场上具备较强竞争力的薪酬福利水平。
204
（2） 长期激励计划可能因考虑成本而设置较为苛刻的条件，从而降低了激励效果。
3. 沟通与信息透明度不足
（1） 内部沟通机制不畅，缺乏有效收集员工反馈的渠道，导致薪酬、福利及绩效考核方面存在不透明现象，容易引发员工的误解。
（2） 在制定和调整福利政策时，缺少员工的参与及与员工的有效沟通，使得政策难以准确反映员工的实际需求。
4. 制度设计与执行不当
（1） 薪酬结构和增长机制设计不合理，不能反映岗位价值和工作绩效，进而导致员工产生不公平感。
（2） 绩效考核指标设计不科学，与企业的战略目标脱节，考核周期和考核应用也未根据实际需要进行优化。
（3） 缺乏对员工职业发展和心理健康需求的考量，长期激励机制设计过于简单或过于复杂，无法满足不同员工的期望。
5. 专业人力资源能力缺乏
（1） 缺乏专业的人力资源管理团队，导致在人才激励方案的设计和实施过程中，专业性明显存在不足。
（2） 对于如何有效利用绩效考核结果，进行员工激励、培训和职业规划工作，很多中小民营企业缺少深入理解和实践经验。
三、方案措施
在企业的各项激励机制中，绩效管理机制是最复杂、牵涉面最广、操作难度最大的。绩效考核可以说是世界性难题，也是一把“双刃剑”，用好了可以推动经营业绩提升，用不好就会伤及自身。没有绩效考核万万不行，而有了绩效考核又困惑不断。
205
这就是为什么很多企业在推行绩效管理中，人力资源部虽然积极主动地开展绩效管理工作，但往往陷入老板不认可、各级管理者不认同、员工不满意的境地。
我个人认为，如果企业缺少推行绩效考核的基础，还不如先舍弃绩效考核，因为绩效管理不仅涉及人力资源管理系统，还关系到企业整体的经营管理系统。需要企业在文化建设、战略管理、流程制度及组织建设这四个方面具有一定的管理基础。例如，在文化上，要有文化理念体系，且对价值观做分解量化；在战略上，要有明确的战略规划目标，且对目标进行科学合理的分解；在流程制度上，要有流程制度体系，且流程制度能做到简单有效；在组织建设上，要有规范的组织架构及岗位设计体系，且做到各部门和岗位的职能分工明确。
凭借多年的人力资源管理及系统咨询服务经验，我认为中小民营企业的人才激励机制需要结合当前企业管理的状况和经济实力，先规范薪酬管理体系，逐步提升薪酬水平，然后在完善各项管理基础的同时，因地制宜、循序渐进地导入绩效管理体系，并兼顾组织和个人的短期与长期利益。
总之，我建议中小民营企业按“三短两长”的激励方案开始实施。所谓 “三短两长”激励方案，就是指三个短期激励（薪酬管理体系设计、福利管理制度设计和绩效管理体系设计）和两个长期激励（超额利润激励方案设计和虚拟股权激励方案设计）。
以下将分别对这五个激励方案的设计进行具体介绍。
（一）薪酬管理体系设计
为了降低中小民营企业对薪酬管理体系设计的难度，我对多年薪酬项目咨询的成果进行了高度提炼，大家只需要按基本的操作步骤完成即可。首先，要熟悉企业薪酬管理体系设计通用操作流程，如表 8-1 所示；其次，依据薪酬管理制度的模板，将之前的薪酬设计成果编制成规范的文件。
1. 薪酬管理体系的操作流程
在开展薪酬管理体系设计或薪酬管理体系改革前，需要成立一个专项小组。该小组由行政人事部牵头并主导，建议聘请一位专业咨询老师提供协助，以此增强薪酬设计的说服力与可信度。
206
针对以上表格中的重点环节，做如下说明。
以 ×× 公司岗位价值评估结果（见表 8-2）作为参考案例，共计 58 个岗位，最高分是 225.1 分，最低分是 16.9 分，最高分是最低分的 13.3 倍。
207
208
209
经项目小组讨论，暂定把所有的岗位划分成六个岗位等级：员工级、主管级、经理级、总监级、副总级和总经理级，价值系数分别为 1、2、3、4、5、 6。岗位级别从高到低，再划分为 20 个，每个岗位级别又分成 3 ～ 5 个档次。
具体的岗位级别对应的岗位价值区间测算过程，如“岗位职等级别测算表”所示（见表 8-3）。
210
通过以上测算，最终得出所有岗位对应的岗位级别。岗位价值评估结果应用，如表 8-4 所示。
211
212
岗位序列及岗位薪酬宽带对应表，如表 8-5 所示。
岗位薪资结构与等级汇总表，如表 8-6 所示。（具体的薪酬数据已经隐去，请谅解）
213
岗位薪资结构与等级汇总表说明如下。
（1） 基本工资：指达到标准工时工作时间，员工每月的最低工资性收入。可以参照本地区的最低工资标准确定，各岗位序列可以略有差异。
（2） 固定加班工资：指因企业所处行业所致，对无法实行标准工时工作制
214
的岗位，企业以基本工资为基数，遵循周末加班按双倍日工资核算，平时加班按 1.5 倍小时工资核算的原则，在员工正常出勤的情况下，折算出每月固定的加班工资总额。
（3） 绩效工资：是以岗位等级对应月薪总额的一定比例作为每月绩效考核结果发放的部分。例如，员工级约 5% ～ 10%，主管级约 15%，经理级约 20%，总监级约 25%，副总经理级约 30%，总经理级约 35%。
年度工资过渡套级测算结果，如表 8-7 所示。
215
2. 薪酬管理制度参考模板
中小民营企业整体的薪酬设计工作，需要同时考虑往年的薪酬增长率、人力成本情况、企业盈利能力、福利项目预算、薪酬保密程度、绩效执行情况、员工晋升通道等多种因素。在中小民营企业资料齐全、进展顺利的情况下，大概需要用两个月的时间来完成薪酬管理体系的设计。
以下是常规的薪酬管理制度模板，供大家参考使用。
薪酬管理制度模板 一、目的 （1） 为了规范企业的薪酬体系，根据企业实际情况，结合国家劳动法律法规要求，特制定本制度。 （2） 企业实行以岗位技能工资、绩效工资和结构工资相结合的综合工资制度，岗位序列等级与各岗位的工资标准是参照岗位价值评估结果排序确定的。 （3） 影响员工收入水平的因素有：国家相关法律、法规；社会物价水平；同行业工资水平；员工的工作岗位；员工的工作绩效和企业的效益状况。 |
216
二、范围 （1） 本制度适用于企业的管理序列、技术序列和职能序列岗位。 （2） 以业绩提成为主的销售序列岗位和以计件制为主的生产序列岗位，均暂不适用本制度。 三、职责 （1） 各部门负责人可以根据本部门业务性质拟定内部激励方案，也可以根据员工绩效表现提出薪酬调整的意见和建议，部门的内部激励方案和员工的薪资调整，必须经企业总经理批准后方可执行。 （2） 人事中心人力资源部负责制定工资与绩效考核的制度和流程，审核、统计各部门员工每月的考勤结果，收集各部门的绩效考核结果，并将其提供给财务部，作为工资计算和发放的依据。 （3） 财务中心负责每月工资和奖金（或提成）的核算和发放。四、定义 （1） 岗等：即岗位的等级，共分为员工级、主管级、经理级、总监级、副总经理级和总经理级六个等级。 （2） 岗级：即岗位的工资级别，共分为员工 1 ～ 5 级、主管 1 ～ 3 级、经 理 1 ～ 3 级、总监 1 ～ 3 级、副总经理 1 ～ 3 级、总经理 1 ～ 3 级共 20 个工资级别。 （3） 岗位序列：根据岗位的工作性质和职能，共分为管理序列M、技术序列 T、职能序列 A、生产序列 P 和销售序列 S 五个序列。 五、工资结构 （1） 本制度所指的薪资结构分为固定和浮动两部分，其中固定部分包括基本工资、固定加班工资、加班补贴、岗位工资和技能补贴，浮动部分包括绩效工资和年终奖金。 （2） 基本工资：参照当地最低工资标准确定，是员工每月的最低工资收入，所有岗位序列相同。 （3） 固定加班工资：指因企业所处行业特点所致，对无法实行标准工时工作制的岗位，企业以基本工资为基数，遵循周末加班按双倍日工资核算，平时加班按 1.5 倍小时工资核算的原则，在员工正常出勤的情况下，折算出每月固定的加班工资总额。 |
217
（4） 加班补贴：对于实行标准工时工作制和非标准工时工作制的岗位，因工作需要偶尔加班，但又没有按企业考勤制度走完加班审批流程的情况，企业给予的固定加班补贴。 （5） 岗位工资：根据各岗位责任大小和重要性确定的月工资性收入。每个岗级的岗位工资分为 3 ～ 5 档，并以下一级的第 5 档为起点，呈等差递增。 （6） 技能补贴：根据各岗位所需特殊技能而设定的工资性收入。 （7） 绩效工资：根据岗位的月薪总额，以其职等职级所对应的一定比例，作为每月绩效考核的发放方式，具体按“绩效管理制度”执行。 | ||||||
职等职级 | 员工级 | 主管级 | 经理级 | 总监级 | 副总经理级 | 总经理级 |
绩效占比 | 约 10% ～ 15% | 约 20% | 约 25% | 约 30% | 约 35% | 约 40% |
月薪总额 = 基本工资 + 固定加班工资+ 加班补贴 + 岗位工资 + 技能补贴 + 绩效工资 （8）年终奖金：根据各岗位的岗级和价值系数，结合企业年度目标完成情况、所在部门的年度目标完成情况，以及个人年度综合绩效考核结果，进行考核并发放（具体参照“绩效管理制度”执行）。 六、工资计发 （1） 每月工资的计算期间：每月 1 日起至当月最后一个工作日止。 （2） 每月 25 日是上月工资的发放日，若付薪日遇节假日或休息日则顺延。 （3） 每月 25 日发工资前需要本人确认工资明细，工资通过银行转账形式支付，若对工资核算的数据有疑问，请咨询各自的主管。 （4）每月工资的核算：当月出勤工资＝月薪总额（基本工资 + 固定加班工资+ 加班补贴+ 岗位工资+ 技能补贴+ 绩效工资）÷ 当月满勤天数× 出勤天数。 （5）经企业批准的有效加班，加班费的计算方法为：加班费 = 基本工资 ÷174× 加班工时 × 加班系数（平时 1.5 倍，周末 2 倍，法定节假日 3 倍）。 （6）试用期员工第一个月未满勤时的工资计算方法为：当月出勤工资 = 月薪总额 / 当月满勤天数 × 当月实际出勤天数。 （7）试用期转正当月的工资，以批准转正的日期为界限，分段核算。七、代扣代缴 （1）企业代扣代缴的薪金个人所得税。 |
218
（2） 代缴的员工个人承担的社会保险费或商业保险费。 （3） 法院判决、裁定要求代扣的抚养费、赡养费。 （4） 法律法规规定的可以从劳动者工资中扣除的其他款项。八、其他规定 （1） 企业薪酬实行保密制度，员工之间不允许相互打听薪资数额。 （2） 各岗位基本工资参照当地最低工资标准和物价水平等，视情况做出调整。 （3） 其他薪酬相关的福利项目，按企业福利管理制度或相关政策执行。 （4） 本制度自 ×× 年 ×× 月 ×× 日起正式过渡执行。九、附则 （1） 相关附件。 《岗位价值评估结果》 《岗位序列及等级》 《岗位薪资结构与等级》 （2） 相关记录。 《工资调整确认单》 《工资表》 《工资条》 |
（二）福利管理制度设计
随着企业对福利越来越重视，福利激励已经成为现代企业员工激励不可或缺的手段和方法，而且福利也逐步向目标化、个性化、弹性化、社会化和走心化发展。
目前，企业常规的福利项目包括法定假期、社会保险、企业工龄、每月全勤、改善提案、婚 / 产 / 丧假、生日祝贺、年终奖金、先进评选、节日慰问、团建基金、带薪年假、员工食堂、员工公寓、高温补贴、特殊贡献、培训深造、职业工装、集体活动、健康体检、父母关怀、继续教育、子女教育、人才推荐、互助基金、晋升机会等 26 项。各企业可以根据自己的情况选择细化相关的执行标准。
219
以下是常规的福利管理制度模板，提供给大家参考使用。
福利管理制度模板 一、目的 为体现企业文化的特色，满足员工多样化的需求，吸引和留住优秀人才，结合企业管理现状，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于企业本部及分支机构正式聘用的岗位员工。三、职责 人事中心人力资源部负责福利项目的制定和修改，相关部门负责相关福利的实施。 四、定义 福利是企业整体薪酬的重要组成部分，包括国家法定福利、企业特殊福利、物质类福利、非物质类福利、普惠性福利和专项福利等。 五、福利项目及相关规定 1. 法定假期 元旦 1 天、春节 3 天、清明节 1 天、劳动节 1 天、端午节 1 天、中秋节 1 天、国庆节 3 天。具体放假安排以临时的通知为准。 2. 社会保险 员工转正后，享受社会保险福利，试用期员工暂不办理，具体执行标准参照国家相关规定执行。 3. 企业工龄 员工工作满一年可享受 300 元 / 年的工龄奖，以后每年按照 300 元的标准递增，中途离职再入职的，工龄重新计算。当年工龄奖将在次年的第一个月，随工资一起发放。 4. 每月全勤 一个月当中未出现请假、迟到、早退情况，可享受 100 元全勤奖，员工请病假、婚假或丧假的情况除外。 5. 合理化建议奖 根据“员工考勤补贴等级表”确定各职务的补贴标准，每月根据其实际考勤表现，计算实际补贴额度。 |
220
6．婚 / 产 / 丧假 （1） 工作满半年以上的员工，企业给予初婚者三天的假期。员工须提前一个月申请婚假，并在休假申请单中附上双方结婚证复印件。符合婚姻法规定的初次结婚的员工，可享受 500 元礼金。 （2） 女员工在计划生育范围内生育，根据生育保险管理规定，可享受三个月产假。女职工若已休产假，当年不再享受带薪年休假。凡符合计划生育政策的员工，均可获得 500 元的生育礼金。 （3） 直系亲属（配偶、子女、父母）去世，可享有 5 天丧假。企业给予 500 元慰问金。 7．生日祝贺 为了体现“成就贡献者”的管理理念，营造良好、和谐的员工关系及工作氛围，建立良好的企业归属感，让每一位职工都体会到企业这个大家庭的温暖与关怀。企业设立了生日福利项目，主要有以下内容。 （1） 温馨生日祝福：人力资源部将企业领导签名的生日贺卡转达至过生日的职工，并表示祝贺。 （2） 流行大片观赏：发放电影票，员工可以选择观看电影院正在上映的流行大片。 （3） 共享甜美蛋糕：企业为过生日的每一个员工发放蛋糕票，员工凭蛋糕票领取生日蛋糕一份，与同事或家人共享生日的喜悦。 8. 年终奖金 企业根据年度目标（包括基本目标、期望目标和卓越目标）达成情况和个人工作综合表现，每年发放年终奖金。具体的发放方式以综合管理中心和财务管理中心的临时通知为准。 9. 节日慰问 （1） 企业根据实际情况，在每年的端午节、中秋节和春节发放慰问品。 （2） 女性正式员工可享有“三八妇女节”礼品。 10．活动基金 （1）按每人每月 30 元的标准建立企业文化活动基金，每季度由人力资源 |
221
部发动全体员工参与，举行一次集体娱乐活动。 （2）各部门每月的绩效扣款统一纳入企业文化活动基金。 11. 带薪年假 工龄满一年以上的员工每年有 5 天带薪年假，可以分多次休假，原则上不允许同其他法定节假日合并休假。 12. 员工食堂 每人每月补助 200 元餐费，随每月工资一起发放，对当月没有满勤的员工，则按实际出勤天数进行核算。 13. 员工公寓 对符合一定学历和技能条件的外地员工，企业优先安排其入住免房租的集体宿舍，具体规定详见《员工宿舍管理办法》；对不能安排宿舍的按《外地员工租房补贴办法》给予补贴；对核心人才，企业购置人才公寓予以激励。 14. 高温补贴 企业为员工提供高温补贴，并视情况发放冷饮和防暑用品。高温补贴应随当月工资发放，具体标准参照本地政府的相关规定执行。 15. 特殊贡献 特殊人才津贴分为三档，一档为 300 ～ 500 元/ 月，二档为 500 ～ 800 元/ 月，三档为800 ～ 1000 元/ 月。员工享受特殊人才津贴必须要经总经理办公会审批通过。 高绩效员工奖励，详见《优秀评选管理办法》《改善提案管理办法》《公关项目奖金评定办法》。 16. 员工深造 企业始终相信员工自身能力的提高是企业长远发展的不竭动力，因此企业领导十分重视员工的培训教育，以期达到实现员工个人价值与提高企业效益的双赢。例如，每周六上午组织全体员工观看影像资料，并讨论学习；企业送中高层管理人员及优秀员工去清华大学学习。 针对业绩突出、超额完成任务、有一定培养潜力、对企业做出巨大贡献，以及其他受到企业表彰的人员，除享受企业规定的精神、物质奖励外 ,培训亦作为一种激励形式，助力其在个人技能方面得到提高，详见《培训管理制度》。 |
222
17. 职业工装 为了塑造良好的企业形象，增强员工的团队归属感和集体荣誉感，公司特聘请国内知名服装公司设计职业工装，并为每一位员工量身打造夏季和冬季两套职业工装。 夏装：西裤 + 衬衫（男性）；西装套裙 + 衬衫（女性）。冬装：西服 + 衬衫。 18. 集体活动 为了促进企业与员工、管理层与执行层的双向沟通，增强企业向心力与凝聚力，企业会定期组织集体活动。例如，半年总结及聚餐、年终总结及晚会、春节过后的茶话会、厂家组织的旅游、各部门的定期聚餐，以及春游等。 19. 健康体检 为保证员工的身体健康，企业每年定期为员工提供一次免费体检，其中包括为女员工提供妇检。 20. 父母关怀 针对中高层及核心人才，在春节及员工父母生日时，企业向员工父母赠送一定金额的过节费或价值相当的礼品。 21. 子女教育 针对中高层及核心人才，在其子女上学期间，企业每年可为员工报销一定额度的教育津贴（报销范围包括学费、培训费、购买学习用品的费用）；当员工子女当年考入全日制大专、本科学校时，给予额外的教育津贴。 六、附则 本制度的解释权归人力资源部所有，自颁布之日起执行。相关附件 《考勤与请假制度》 《薪酬管理制度》 |
223
（三）绩效管理体系设计
前面已经介绍了企业实施绩效管理的四个基础。根据本书企业经营管理三棱柱的内容逻辑，如果您的企业已初步完成第一章的企业战略管理、第二章的企业文化建设、第三章的流程制度梳理、第四章的组织架构设计和第五章的岗位体系设计，那么恭喜您，现在企业便可以导入系统化的绩效管理体系了。
我认为，与薪酬管理体系的设计相比，绩效体系设计在操作过程中更加简单。其中，工作量较大的环节是对各岗位绩效指标的提炼和设计；难度较大之处在于，需要打通企业目标、部门目标和岗位目标之间的逻辑关系，理顺数据来源及统计方法，而其他工作基本属于程序性内容。
1. 关于岗位考核指标的设计
岗位考核指标的设计，至少需要包含指标名称、指标定义、目标值、数据来源、评分标准和权重（或分值）这六个方面的内容。在此基础上，再加入本月完成情况、工作小结、自我总结、上级评价和面谈记录，每月的绩效考核工作就能形成管理闭环。
以下是我们在咨询项目中常用的月度绩效考核表（见表 8-9），供大家参考使用。
224
月度绩效考核表说明如下。
（1） 考核指标设定：业绩指标由上下级协商确定，管理指标的侧重点以上级对下级的工作要求为主，对于无法量化的指标，以过程考核为主。
（2） 目标值确定：目标值分为保底目标和挑战目标。保底目标不得低于往年的平均值，挑战目标是根据企业发展要求，并经岗位人员及其直接上司达成共识的标杆目标。
（3） 评分标准设定：原则上，当业绩低于保底目标时，采取扣分制，直至扣完该指标的权重；当业绩超过保底目标时，采取加分制，加分项不超过该权重的 50%。
（4） 工作小结：需对每项指标完成的具体数据或事项要点进行简要说明，确保内容清晰易懂。
（5） 自我总结：被考核人需围绕本月的工作亮点、存在问题和对问题的改进措施这三个维度进行简要总结。
（6） 上级评价：被考核人的直接上级需围绕对自评的亮点和问题是否认可、对改进的措施是否认同或补充、是否还有其他的管理要求这三个维度给出建议和评价。
（7） 面谈记录：针对自我总结和上级评价存在的差异，需要双方达成共识
225
并确认；若上级评价是同意自评且无其他补充内容，则无须进行面谈记录。
（8） 否决指标：若被考核人为事故主要责任，在考核期间发生重大人身、财产安全事故或重大质量事故时，被考核人的当月业绩考核为 0 分。重大的人身、财产安全事故，以及重大质量故事的具体界定标准，以企业相关奖罚管理制度的规定为准。
（9） 行为考核：具体内容参考绩效管理制度模板中的行为考核部分，这里不再做具体说明。
2. 关于考核实施的说明
（1） 考核实施：每月的绩考核表，起初先采用电子版进行操作传递，并与各部门每月的工作计划和总结同步推进。经过试行，确定数据流程顺畅后，再启用信息化的绩效考核系统。
（2） 数据稽核：为了让绩效考核的数据顺利流转，在试行期间，需由行政人事部负责人或绩效导入项目的负责人于每月初对各部门指标数据的完成情况、统计方法、逻辑关系等进行深入稽核，一旦发现问题，需及时予以纠正。
（3） 目标分解：在对企业战略目标进行逐级分解时，应保证下一级目标略高于上一级目标，以此确保企业总体目标的达成。这就需要在试行期间，对各级目标的数据逻辑进行测算，并验证其合理性。
（4） 指标优化：业绩指标应先从关键点指标入手，在考核过程中不断优化和改进，再逐步建立各部门的指标库。
（5） 要求升级：在日常考核中，若某项指标已达到满分，说明该项工作已实现常态化，此时可以取消该项指标，替换为其他有待提升的指标，管理指标尤其如此。这样才能推动整个团队不断进步。
（6） 总结复盘：每月的绩效考核工作完成后，需要结合企业的月度经营管理例会、每季度的战略复盘例会进行系统性的总结、分析和回顾。及时对各部门和关键岗位的绩效目标及实施方案进行纠偏和辅导，从而促进企业总体战略目标的实现。
（7） 成败关键：绩效管理体系导入能否成功，关键在于各级管理人员能否对下属做出公正、准确的绩效评价。这考验的并非管理体系本身的优劣，而是管理者是否具备对下属进行有效绩效辅导的能力。从多年实践经验来看，自正式导入绩效管理体系起，通常需要一到两年时间，绩效管理工作才能步入正轨。
226
3. 关于绩效管理制度的模板
以下是常规的绩效管理制度模板，供大家参考使用。
绩效管理制度模板 一、目的 为构建科学合理的价值评估体系，通过对战略目标的逐级分解及开展绩效管理工作，加强员工绩效、部门绩效和企业绩效之间的紧密联系度，充分挖掘内部潜力，进而实现员工与企业的共同成长和发展。 二、范围 （1） 本制度适用于所有岗位的正式编制员工。 （2） 业绩考核仅适用于计时制的岗位员工。 （3） 行为考核适用于计时制和计件制的所有员工。三、职责 （1） 行政人事部负责制定绩效管理政策和考核流程，同时协助总经理组织安排每月的部门绩效辅导会议。 （2） 总经办负责审核批准绩效管理政策，以及审核各部门的考核指标和考核标准。 （3） 各部门负责人根据绩效管理政策和业务管辖范围，制定各岗位的工作标准与要求，经总经办审核后，对下属各岗位实施绩效考核工作。 （4） 各岗位人员需严格执行各项工作标准和要求，认同企业文化理念，并不断进行自我学习和提升，以适应企业快速发展的需要。 四、定义 （1） 绩效考核：是指在一定的周期内，通过系统的方法评估员工在岗位上的工作行为和工作效果。绩效考核的方式分为业绩考核和行为考核，其结果会直接影响各岗位的绩效工资、薪酬调整、岗位调整，以及奖金发放等事宜。 （2） 业绩考核：是针对岗位的业绩目标或关键绩效结果的完成情况所进行的评估。 （3） 行为考核：是针对员工的态度与行为表现与企业价值观要求的相符程 度所开展的评估。 |
227
五、关于业绩考核 1）绩效指标（KPI） （1） 以企业的战略目标为重点、以部门职能为基础，各部门主管和各岗位员工共同确定各岗位的 KPI 指标及考核标准。并且根据不同考核周期的工作重心，对指标和权重进行相应调整。 （2） 所有部门和岗位的 KPI 考核指标及考核标准，经总经办审核后，由行政人事部统一管理或备案。 2） 考核周期 业绩考核以自然月为周期进行，每月 15 日前完成。 3） 考核程序 数据统计→自评 → 初评 → 绩效面谈 → 申诉复评 （1） 数据统计：各项业绩指标来源的部门或岗位，负责将相关真实有效的数据进行汇总整理，并在每月 5 号前以书面形式提供给行政人事部备案，随后由行政人事部统一分发给各部门，作为自评和复评的依据。 （2） 自评：由各岗位人员针对当月的指标完成情况进行自我总结和评价，于每月 7 号前完成，并交给直接主管进行初评。 （3） 初评：部门主管对下属人员的工作自评情况进行综合评价，每月 10 号前完成，初评成绩就是最终考核成绩。 （4） 绩效面谈：所有岗位的考核结果确认后，主管领导要与每位员工当面沟通，及时反馈员工的优点和不足。需在当月 15 号前完成上月的绩效考核工作，并报行政人事部备案。 （5） 申诉复评：若员工对考核成绩存在异议，可以向总经办反馈申诉。总经办是员工考核成绩的监督和复评部门，对任何员工的异议或申诉，均应在 5个工作日内给出处理结果。 六、关于行为考核 1）考核内容及标准 （1）遵章守纪情况： |
228
229
230
231
232
放。其中，A+ 等级系数为 1.2 倍、A- 等级系数为 1.1 倍、B 等级系数为 1 倍、 C+ 等级系数为 0.8 倍、C- 等级系数为 0.6 倍。 （2）发放方式：随当月工资一起发放，具体见《薪酬管理制度》。 2）年终奖的发放 （1） 影响年终奖的因素包括企业业绩完成度系数（K1）、部门业绩完成度系数（K2）、员工个人年度综合绩效成绩系数（K3），以及员工个人岗位对应的价值系数（A）。 （2） 员工年终奖计算方法： 个人年终奖 = 单位价值系数奖金额 × A×K3×K2×K1。其中，单位价值系数奖金额 = 企业计发奖金总额/ 参与奖金分配人员的岗位价值系数总和。 （3） 总经理和副总经理，因无具体归属部门，其年终奖按企业业绩完成度系数 K1 和个人的岗位价值系数 A 计算。 （4） 若员工在年中出现岗位或职务级别调整，且对应的岗位价值系数不同，可按工作的月数进行分段加权计算。 （5） 对于有年终奖特殊约定的岗位，按约定执行。 3）其他应用场景 员工的业绩考核和行为考核结果，将应用于先进评选、转岗、转正、培训、工资升降、职位升降等方面，具体以相关的人力资源政策、制度、规定或通知为准。 九、其他相关规定 （1） 考核体系原则上应覆盖所有岗位员工，员工个人收益与个人绩效、部门绩效和企业绩效挂钩。 （2） 对于试用期或学徒期未转正的员工，若已独立承担岗位职责，按所承担岗位进行考核；若未承担岗位职责，则由师傅或直接主管按“试用期员工考核办法”进行考核评估。 （3） 本制度从 ×× 年 ×× 月 ×× 日起，试行三个月，根据试行情况另行修订。 （4） 本制度的解释权归总经办和行政人事部所有。 （5） 相关附件：《部门组织描述》《岗位说明书》《月度绩效考核表》。 |
233
（四）超额利润激励方案设计
企业的中长期激励，通常采用股权激励的方式。然而，做股权激励不是企业老板一个人的事，也不是企业老板一厢情愿就能做好的事。要想让股权激励真正发挥作用，有一个重要前提，即企业领导层和管理层需在思想层面实现 “上下同欲”，做到共识、共创、共担、共享，进而形成利益共同体、事业共同体，乃至命运共同体。
如果领导层和管理团队之间的相互信任基础不是很牢固，不妨先推行超额利润激励，再逐步过渡到股权激励。年度超额利润激励机制，其主要目的在于将员工利益和企业年度经营效益挂钩，促使全体员工关注企业的利润实现情况。
超额利润激励机制是指企业综合考虑战略规划、业绩考核指标、历史经营数据和本行业平均利润水平，合理设定目标利润，并把企业实际利润超出目标利润的部分作为超额利润，按约定比例提取超额利润分享额，分配给激励对象的一种中长期激励方式。
超额利润激励方案设计有以下五个要点。
1. 激励额度
一般按年度超额利润总量的一定比例提取，原则上该比例不超过 30%。
（1） 利润目标的设定，应与战略规划实现充分衔接。年度目标利润一般不得低于以下利润水平中的较高者：
① 企业的利润考核保底目标值；
234
② 按照企业上一年净资产收益率所计算出的利润水平；
③ 企业近三年的平均利润；
④ 按照行业平均净资产收益率计算得出的利润水平。
（2） 企业设定利润目标时，应剔除以下因素所产生的影响：
① 重大资产处置等行为致使的本年度非经营性收益；
② 并购、重组等行为造成的本年度利润变化；
③ 会计政策和会计估计变更引发的本年度利润变化；
④ 外部政策性因素导致的本年度利润变化。
2. 激励对象
激励对象的选择有普惠制、精英制两种方式，生产制造型企业一般采取精英制。也就是内部的正式员工需在该岗位上连续工作 1 年以上，且是对企业经营业绩和持续发展有直接重要影响的管理、技术、营销、业务等方面的核心骨干人才，并且一般每期激励人数不超过企业在岗职工总数的 30%。
3. 绩效考核
超额利润分享的条件，由企业级绩效指标是否达标和个人指标是否达标决定。
企业级绩效指标：企业销售额 ×× 万元以上，利润在 ×× 万元以上。
个人绩效指标：考核成绩 B 等（含）以上，或绩效考核分数在 70 分以上。具体按绩效管理制度执行。
4. 兑现方式
每个考核周期的超额利润分享，一般采用递延方式予以兑现，可以分三年兑现完毕。例如，第一年支付比例为 50%，第二年支付比例为 30%，第三年支付剩余的 20%，每年均以此类推。在此过程中，所产生的个人所得税由激励对象个人承担。当然，企业也可以根据经营情况，确定各年度支付比例。
5. 退出机制
企业在实施超额利润分享方案期间，若激励对象因调动、退休、工伤、丧失民事行为能力、死亡等客观原因，与企业解除或终止劳动关系，将按照其在岗位的任职时间比例（年度任职日 / 年度总工作日）兑现。以前年度尚未兑现
235
部分，可按递延支付的相关安排予以支付。
若激励对象出现下列情况之一，不得继续参与超额利润的分享兑现，以前年度递延支付的部分也不再支付：
①个人绩效考核不合格；
②违反企业管理制度，受到重大处分；
③因违纪、违法行为受到相关部门处理；
④对重大决策失误、重大资产损失、重大安全事故等负有责任；
⑤本人提出离职，或者因个人原因被解聘、解除劳动合同。
（五）虚拟股权激励方案设计
股权激励是指企业通过多种方式让员工拥有本企业的股权，使员工与企业发展实现利益共享，从而在经营者、员工与企业之间建立一种以股权为基础的激励约束机制，服务于企业长期发展的一种激励方式。
虚拟股，也被称为干股、身股、在职股、岗位股。它与实股的区别在于，虚拟股只享有分红权，不具备所有权和表决权，也不能转让和出售，一旦员工离开企业便自动失效。
虚拟股权激励方案的设计，至少包括对象、数量、时间、条件和价格这五个要素。以下是常规的股权激励方案模板，供大家参考使用。
股权激励方案模板 一、目的 （1） 进一步完善企业的薪酬激励体系，使中高级管理人员、核心技术人员和业务骨干的利益与企业的利益挂钩，激励他们为企业创造长期价值。 （2） 吸引和保留关键技术人才，增强企业竞争实力，促进企业持续健康发展。二、原则 （1） 公开、公平、公正原则。 （2） 激励机制与约束机制相结合的原则，即个人的长远利益和企业的长远利益及价值增长相关联，收益与风险共担。 |
236
（3）以增量为激励前提的原则，即在企业资产保值增值的前提下，在净资产增值中解决奖励股份的来源问题。 三、执行与管理机构 设立薪酬与绩效委员会作为企业股权激励方案的执行与管理机构。该委员会对董事会负责，并向董事会及股东大会汇报工作。薪酬与绩效委员会的主要职责有以下三点。 （1） 研究对股权激励人员的考核标准，进行考核并提出建议，研究和审查董事与高层管理人员的薪酬政策与方案。 （2） 制定股权激励方案，包括激励对象、奖励基金的提取比例、执行方式、个人分配系数等方面。 （3） 定期对股权激励方案进行修改和完善，在发生重大事件时，有权变更或终止股权激励方案。 四、股权激励方案的内容 1. 股权激励对象 股权激励对象包含以下几类人员： ①在企业领取董事酬金的董事会成员； ②高层管理人员； ③中层管理人员； ④企业专业技术骨干人员； ⑤由总经理提名的卓越贡献人员。 股权激励对象的人数一般不超过企业员工总人数的 20%，且不包括独立董事，具体人员由企业董事会确认。 2. 股权激励额周期 股权激励的授予期为三年，根据企业发展状况和个人业绩，每三年重新设定一次。 3. 奖励基金提取标准的确定 本方案奖励基金的提取，以净资产增值率为标准，在净资产增值额中提取奖励基金。净资产增值率计算公式如下：
|
237
（
238
例如，中层管理人员的奖励股份占奖励股份总额的 20%，持股的中层管理人员共计 10 个人，则中层管理人员的个人的奖励比例为：
（4）个人奖励股份额度计算公式为： 个人奖励股份额度 = 个人奖励比例 × 奖励股份总额 例如，根据上述股权奖励办法和奖励比例，则中层管理人员个人的股份额度为： 中层管理人员个人奖励股份额度 =2%×43.2=0.864（万股） 中层管理人员个人的奖励股份换算成奖励的金额为： 中层管理人员个人实得奖励金额 =0.864（万股）×2.5 元 = 2.16（万元） 本方案的奖励股份为一次性当期奖励，股权激励的授予期设为三年，岗位序列人数每年核定一次，个人奖励额根据所在岗位序列奖励比例和人数增减。 五、股份权利 （1） 本股权激励方案所称股份为岗股（即虚拟股），享受分红权和股价升值收益，但不享有表决权、转让权、出售权和继承权。岗股为企业无偿授予，股权享有人无须出钱购买。 （2） 股权享有人在离职后取消岗股权，分红则区别对待。 退休：股权享有人退休时收回岗股，可享受当年全年的分红。 辞职：自动辞职的收回岗股，按当年工作月数享受 50% 的分红权。辞退：被解雇或辞退的收回岗股，不再享有分红权。 （3） 股权享有人因升职或成绩优异获得高一级岗位序列的股权激励，则分段享受分红。 （4） 股权享有人因工作重大失误被降职或免职的，降低或收回股权激励，并分段享受分红。 （5） 企业确定的岗股激励人员，需与企业签订股权激励协议书。在明确相应的权利义务关系后，股权正式生效。 |
239
六、附则 （1） 在股权激励方案实施过程中，因经营环境及外部条件发生重大变化时，薪酬与绩效委员会可提议变更激励约束条件，甚至终止该方案，相关提议需报经董事会批准。 （2） 在条件成熟后，经企业董事会批准，可将部分或全部岗股转化为实股。实股持有者享有除分红权以外的其他权益，具体转化方案另行制定。 （3） 本方案由薪酬与绩效委员会负责解释说明。 （4） 本方案自企业董事会通过之日起，从 ×× 年开始实行。 |
深度分享
中小民营企业未来的人才激励趋势将更加注重全面性和长期性。中小民营企业将不再单纯依赖薪酬待遇吸引人才，而是会提供包括福利待遇、职业发展机会、培训学习等多方面的激励。同时，中小民营企业的评价机制也将从单一转向多元，更加重视员工的全面发展。这种趋势意味着，中小民营企业正从短视的、仅关注短期效益的用人方式，逐步转变为重视员工长期发展和忠诚度的用人方式，以此实现中小民营企业与员工的共同成长。
购物车
购物车
宗东升
