笔者2010年离开企业（战略部门），开始从事管理咨询，本书是笔者从事十年战略咨询的一个总结。

在笔者多年的咨询生涯中，深感中小企业对行业的认识、对自身和竞争对手的认识远高于一般咨询顾问，在大多数情况下企业本应是能自主完成战略规划的。但是，中小企业缺乏对战略管理理论、方法和工具的系统掌握（有的企业甚至不能召开一场正式的战略研讨会）,同时限于预算，又不可能聘请外部咨询机构。

“战略管理3+1”是笔者在和君咨询首席战略官培训课上提出来的概念，所谓，是指战略管理=战略内容+战略过程+战略情景+战略思维。

之所以提出这个概念，是因为笔者在培训和咨询的时候意识到目前企业战略管理中存在四个问题：

第一个问题，尽管很多企业已经意识到战略规划的重要性，但是不少企业在战略规划时的理念、方法、工具较为落后和陈旧，在本书这些问题是“战略管理3+1”中“战略内容”所要解决的。

第二个问题，虽然随着商学的普及，企业战略规划水平普遍有了显著提升，但是在战略制定、执行、监控、评估整个过程依然存在不少问题，“战略管理3+1”中“战略过程”解决的正是这些问题。

第三个问题，企业处于不同的组织情景、产业情景、国际情景之中，而现有的战略管理课程主要针对成熟型企业，对其他情景的战略管理涉及很少，这是“战略管理3+1”中“战略情景”需要解决的问题。

第四个问题，即使我们较好地掌握了战略管理的方法、工具，但是仍然不能确保我们做出一个好战略，战略思维长期缺席于战略管理之中。因此，“战略管理3+1”中的战略思维，不能为我们所忽略。

本书围绕上述四个基本问题而展开，基本框架分为三篇：

现有市场上大部分关于战略的书，一般只集中在战略内容上，对战略过程和战略情景涉及不多，而现实情况是企业越来越需要完善的战略管理流程，以及在不同战略情境下需要有的放矢地进行战略管理，因此企业家、首席战略官应该对战略有全面的认识。笔者认为，“战略管理3+1”是一个行之有效的思维框架。

刘林青：推荐序1

战略管理“3+1”：艺术、科学与手艺的结合

蔡春华是我的博士研究生，得知他将要出版一本实战的战略书，我颇感意外和欣慰，此书是他“咨询前半生”的一个阶段性总结。书中作者提出了一个战略管理“3+1”框架，令人耳目一新，读后有几点和读者们分享。

第一，战略内容。战略内容包括业务战略、公司战略、网络战略，涉及“是什么（what）”的问题。其中，很多涉及IBM公司提出的业务领先模型 (Business Leadership Model，BLM)。该模型在华为公司成功使用，而备受国人关注。2019年，我在研究生课程上也专门邀请前华为战略管理部资深人士做过示范，学生反馈收获很大。

第二，战略过程。战略过程包括战略洞察、形成、分解、执行与监控、评估，涉及“怎么样（how）”的问题。战略管理过程是动态的，正如明茨伯格在《战略手艺化》曾经说过：“手艺式战略与计划式战略非常不同，其区别就像手艺与机械化之间的区别一样。”从某种意义上讲，战略过程的理解和把握，对中国企业而言尤为重要。

第三，战略情景。战略情景包括组织情境、产业情境、国际（中国）情境，涉及“在哪里（where）”的问题。这是有实际意义的，企业所处的情景千差万别，战略管理切记“一刀切”。实际上，我的学术研究主要聚焦在国际情境，专注于国家竞争优势的研究，探究一个国家优势产业组合的结构与演化，因此给这本书作序有点勉为其难。

第四，战略管理“3+1”中的“战略思维”，也是我在教学中一直强调的，尤其是在我指导的MBA和EMBA学生中，我特别重视培养战略思维能力的培养，而不仅仅简单地教授诸如波特五力、一般战略、价值链等。

长期以来，学者-咨询-企业三者分工比较明确，专家学者负责管理知识的生产，咨询公司负责管理知识的传递，而企业为管理知识的应用提供土壤。本书作者不满足于六年的战略研究经验和十年的战略咨询经验，如今重返校园，潜心学术，作为他的导师，我希望他能够如愿以偿。本书将战略理论、方法、工具、模板结合在一起，是一次较好的尝试，因此本书虽然处处有理论，但由于本书作者有丰富的咨询经验，能充分与实践结合在一起，读起来不让人有晦涩之感。

刘林青

武汉大学经济与管理学院教授

企业管理和产业经济学博士生导师

朱武祥：推荐序2

从战略管理流程入手，构建战略管理内容框架

商业环境日益复杂，需求大变化、技术大创新、电商平台及物流配送支付等基础设施日益更新完善等因素，正在引发商业业态重塑、产业分工重组、商业模式重构，即使是中小企业，也需要考虑战略管理问题了。

众所周知，中小企业花不起大价钱来聘请知名咨询公司或者顾问进行战略管理咨询；即使花了钱，咨询公司往往只是完成了一份战略规划报告，咨询建议的落地效果也不如意。

蔡春华博士在十多年的战略咨询实践中敏锐地发现，中小企业家对行业认知、对自身和竞争对手的认识远高于一般的咨询顾问。大多数情况下，可以自主完成战略规划。只是对战略管理理论、方法和工具缺乏系统的学习。也就是说，如果有一套好的战略管理工具手册，中小企业家们完全可以自我顾问。而且在战略管理过程中，可以与团队密切沟通，在经营实践中不断进行落地验证和修正。

中小企业家一直在主动学习战略管理。他们花了不少钱和时间，路途奔波，参加各种培训班，包括到商学院，学习战略管理。但战略管理理论繁多、方法众多，在有限的课程时间内，往往学习了一些常用的战略概念和分析方法。例如，SWOT分析、五力框架，难以有效吸收和使用。因为即使是在商学院正规学过《战略管理》课程的EMBA、MBA学生，在他们的企业战略方面论文中，往往只是形式上用了常规的分析框架，与战略制定似乎没有什么关联。这是我几十年来，参加EMBA、MBA学生企业战略方面的论文答辩的感受。

蔡春华进一步产生了一个非常好的初心：提供一个操作性强的战略管理手册，让预算不高，或者根本没有预算的中小企业能较快地提升战略认知，自己制定战略并有效地进行战略管理。

本书与通常的战略管理教科书的内容结构不同，不是简单地介绍常用的战略分析工具、业务战略类型及竞争策略，而是从战略管理流程入手，构建了一个新的战略管理内容框架。本书总结归纳了战略管理的七大趋势，提炼出了战略管理的五个视角——产业、资源、需求、利益相关者、商业生态，把战略管理过程分为四个关键环节来介绍——市场洞察、创新聚焦、业务设计、执行设计，并介绍了经过优秀企业验证过的实用战略管理工具。

实际上，本书的内容不只适合中小企业家。希望本书的出版，能推动企业战略管理更落地、更省钱、更管用。

朱武祥

清华大学经济管理学院教授

商业模式创新研究中心主任

芮斌：推荐序3

在不确定的时代如何找到确定

到底什么是战略？正如一千个人眼中里有一千个哈姆雷特，不同人对于战略有不同的理解，很喜欢蔡博士在本书中对战略的定义：“战略是组织长期发展的方向和范围，通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。”战略来源于战争，是战争的艺术，战略规划也是一种需要磨练的技艺；战略的核心是聚焦，聚焦正确的方向；战略是选择，选择符合时代、符合自身能力、符合利益相关方需要；战略是匹配，匹配有效资源并能执行；战略也是打出来的，是在不确定的时代中不断寻找确定的过程。华为终端的战略规划过程和战略执行就是一个非常经典的案例。

华为在过去4G发展的十年中，除了高歌猛进的网络系统业务之外，其终端业务可谓是最靓丽的一道风景线。2019年，终端销售逆势增长，完成了640亿美金的销售额，2.3亿台智能终端产品的销售战绩使得华为智能手机销量位居全球第二，相比十年前终端市场增长了近百倍。2012年，加入华为并担任消费者BG的首席战略官，有幸参与了华为终端业务成长阶段的战略制定，见证了华为终端业务的早期成长到高速发展的过程。回顾华为终端业务的这十年，有很多重要的决策和战略思想值得业界学习和借鉴，特别值得一提的是任总在2011年的三亚会议上提出的 “三个面向”：面向消费者、面向中高端市场、面向开放渠道，这一系列的战略思想为华为终端后来者居上提供了基础。面向消费者就是认清消费业务的本质，以用户为中心；面向中高端市场，就是对标苹果和三星的国际品牌，聚焦中高端市场做精品；面向开发渠道，就是开放合作方式构建可持续发展的生态圈；从极致产品到用户经营，再从用户经营到生态构建。这些年的战略也一直是基于当年三亚会议的精神，结合市场变化的基础上不断迭代形成的。现在我们似乎可以以2.0的视力清晰准确地看到华为终端战略演进的过程，但当时我们确实是以0.2的视力来审视未来。战略规划其实就是站在未来看现在和站在未来看未来的过程，在不确定的时代找到确定的方向一直是战略规划的难题，作为企业的负责人和战略领导如何广义的看待战略、树立和坚持战略思想是优秀领导的必修课。在蔡博士的《战略参谋》中的战略思维的维度论述中关于建立战略思维，提升战略认知，或许会给读者们带来意想不到的启发。好的战略固然重要，好的战略思维的更重要。

认识蔡博士是在一个华为终端战略的分享会上，从分享交流环节中，可以深刻感受到蔡博士拥有扎实的战略理论知识和丰富的战略规划实践，他对华为的战略BLM模型框架的熟悉程度也到了令人钦佩的地步。BLM模型是IBM联合哈佛大学建立的一套基于从战略规划设计到战略执行设计的科学体系，也是华为战略规划的基本框架。蔡博士将多年的战略思考和实践付之于这本著作中，书中以充实的理论基础和项目规划的实践细致描述BLM各模块的内容和关系，读者可以按照BLM的模型来回顾华为终端战略的规划设计到战略执行的全过程，通过战略规划的“五看”（看趋势、看伙伴、看用户、看对手、看自己）来明确“三定”（定目标、定策略、定控制点），做到胸怀大志（有愿景、有使命）、知彼知己（看对手、看用户）、腹有良谋（策略和控制点）、谋定即动（组织文化），这种模拟回顾可以让企业负责人和首席战略官们能学习和掌握完整的战略规划和战略执行的模型。

本书的核心框架是蔡博士提出的企业战略管理“3+1”，即战略内容、战略过程、战略情景加上战略思想，BLM框架所包含的战略内容和战略过程的两个部分，书中认为科学的战略管理过程对于企业成败至关重要，而这一部分恰恰是大多数企业所忽视的，很多企业要么不重视战略管理过程，要么缺乏科学的方法指导，导致战略规划和战略执行的脱节，书中以华为BLM的实践的案例告诉读者既需要战略规划的艺术性，也需要战略过程管理的科学性。此外，不管是战略规划还是战略管理过程，还需要考虑不同的战略情景。例如初创企业与成熟规模企业在战略规划和执行过程中侧重点不同，传统行业与数字行业的不同，以及同一个企业的不同的发展阶段也有所不同。蔡博士在书中对战略历史的演进描述让读者打开眼界，用历史发展的角度看待不同的战略思想和战略工具的运用，从迈克尔波特的五力模型到安索夫矩阵，从安德鲁斯的SWOT到卡普兰诺顿的平衡积分法，这些思想和工具在这个时代依然发挥出它们在战略规划和战略执行中的价值，同时也提示我们在新时代下拥抱新的战略思想和战略工具。这些都诠释着战略的实践性、时效性及成长性。

中美贸易之战，使华为成为全球焦点，也让华为成为2019年企业战略和管理案例中谈及最多的企业。美国本希望通过打压华为来抑制中国高科技产业的发展，但谁都没想到，通过这次打压让中国更多的企业开始关注华为，学习华为优秀的组织文化和成长过程中的底层商业逻辑，了解华为的使命和愿景，从成功的经验中不断吸取养分，思考如何从粗放式的管理加快成长为优秀的企业。“野火烧不尽，春风吹又生”是中式哲学的集中体现，逆境加快了中国商业文明的进步和综合国力的提升，这可能也是美国贸易战制定者们没有想到的。企业的成功归根结底是使命、愿景和价值观的成功，一个好的战略离不开好的公司文化，蔡博士在书中大量的案例也深刻揭示这一点。资源是会枯竭的，而文化却能生生不息。愿更多的企业负责人能从打造企业文化开始思考战略，思考企业的未来，用激活组织来应对未来不确定的战略。这也是文化决定战略，战略决定业务的根本逻辑。

庚子新春，为蔡博士提笔为序，也为武汉加油！祝福中国！

芮斌

合鲸资本合伙人

前华为终端首席战略官

《华为终端战略》作者

2020年2月

董迎秋：推荐序4

战略的思维模型

拿到蔡春华博士的新作《战略参谋》后，读时先是爱不释手，读后深感相见恨晚。这是一本可以作为对战略感兴趣或者从事战略相关工作人员的案头书。这本书可以作为在战略广袤领域遨游时的一个航行图，也可以当作开启战略之旅中“芝麻开门”的一个密码库，或者是进行战略规划实施时的一本指导手册。

作为一个长期从事战略实务工作，同时对战略研究比较感兴趣的业者，我之所以这么评价，主要来自于日常工作的一些认识和思考：战略教科书往往会把一些普遍的道理告诉你，但很难深入下去；市场上无论是经典的或者热点的一些专著，其实都是在论证一些特定环境下的理论框架，往往读时有醍醐灌顶之感，但用时却无从下手。究其原因，往往是因为没有打通任督二脉。所以，在实务中，如果只应用一些普遍适应的理论框架，未免有些浅薄；而对前沿理论的应用，则往往容易机械。

而这部作品，我认为比较好地解决了三个方面的问题：

（1）理论与实践相结合。理论若不和实践联系起来，就会变成无对象的理论。同样，实践若不以理论为指南，就会变成盲目的实践。阅读本书最大的感受之一，就是“琳琅满目”的理论框架。能够从一本专著中了解如此之多实用的理论框架，确实为一件幸事；但如果只是理论体系，未免显得不接地气。而作者长期进行咨询服务，能够将理论知识与市场主体进行结合，从而使这些理论显得生动起来。更难得的是，这些案例一部分是一些我们耳熟能详的华为、小米、温氏股份等，能给我们很强的带入感；另一部分是作者本人主导的咨询项目，因此也十分生动贴切。

（2）经典与前沿相结合。对于稍微了解一些战略相关知识的人来说，PEST分析、五力模型、波士顿矩阵等，大家可能都能信手拈来。但是，如果只是掌握这些分析工具，就难免会像查理·芒格经常引用的那句话，“对于拿着铁锤的人来看，每个问题都像钉子”。即使在战略领域，如果我们只掌握很少的一些理论框架，则也会像芒格评价的一样：“如果一个手里只有锤子作为武器的人，那么他解决所有的问题的方式就是只会使用锤子。”他建议，你们必须在头脑中拥有一些思维模型。你们必须依靠这些模型组成的框架来安排你的经验，包括间接的和直接的。而本书可以使人脑洞大开的，就是除将我们熟悉的理论体系简明地呈现外，还将平台理论、无边界组织、战略调色板等最近几年比较流行的理论框架进行了阐述。这样就会使我们有机会掌握“多元思维模型”，从而可以有机会更好地开启智慧战略之门。

（3）一般和特殊相结合。本书本身就构建了一个知识框架。我在从事实务工作中，也曾想总结战略的“第一性原理”是什么（我曾经简单总结了几个字：战略的本质是取舍，而核心是“聚焦”和“协同”）。本书给出的答案使我有心性相应之感。作者总结道：战略不是确定一个目标，战略不是一项运营活动，战略的本质是取舍，“取”就是做什么，“舍”就是不做什么。战略就是决定做什么和不做什么，而“不做什么”比“做什么”更重要。愿景与目标、战略定位、制胜逻辑与行动计划，这四个核心要素是任何一个企业制定战略时都必须思考的关键问题。这段话可以作为战略管理的一般原理。而在讲述每一个理论体系时，作者大约都会寥寥数笔勾勒出理论体系产生的背景及可能的适用场景，并对一些有争议或者前沿的话题进行了探讨（比如多元优势这个题目），从而可以比较好地建议我们如何在实践中开方子、用方子。

毛泽东在《实践论》中曾经总结道：从感性认识而能动地发展到理性认识，又从理性认识而能动地指导革命实践，改造主观世界和客观世界。实践、认识、再实践、再认识，这种形式，循环往复以至无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到了高一级的程度。希望每一位阅读本书的同仁，都能够“跳出三界外，不在五行中”，练就“化功大法”，从而能够进一步探索战略智慧之源，从而不但能够“写出管用的战略报告”，更能够指导我们的实践创造出更加优异的绩效。

是为序。

董迎秋

阳光保险集团战略总监