小米通过以下三种方法来满足人才需求：

1.依靠魅力型领导来吸引人才

雷军就是魅力型领导，在创业初期，他将超过70%的时间用在寻找人才和调动人才的价值创造活力上。三星的李秉哲、李健熙也把很多时间花在招募人才上。在企业的初创阶段，领导者招人、选人、用人是极其重要的事情。在这个时期，企业的管理机制和发展愿景是很难打动人的。企业员工对企业的信心来源于企业领导独特的人格魅力，这是员工是否愿意入职的重要条件。雷军当时要招聘一位硬件工程师，他花了一天的时间和对方沟通，并且持续跟踪了几个月，最后人还是没有来，因为人家很难相信你描述的愿景。华为在1992年以前招聘人才也是依靠任正非一个个“硬磕”，说服员工，让员工相信企业未来会有美好的发展前景。雷军也具备这样的特质。他自己的经历和在互联网界的影响力，对未来的设想，对业务判断的感染力，以及业界的口碑，帮助他在创业初期集聚了一批人才。

2.靠事业来吸引人才

当时手机行业的“风口”对外部人才的吸引力比较大，很多人愿意加入到这样的朝阳企业。一些企业招不到人，这时候企业家的责任就是要找准业务发展方向，让业务具有吸引力。如果业务在“风口”上，总会吸引愿意大浪淘沙的人，有奋斗精神的人，这也是小米在创业期吸引人才的一种方式。当手机业务规模扩大的时候，吸引人才就变得更加容易。

3.靠机制吸引人才

企业依靠机制吸引人才，在于两个创新，具体内容如下：

（1）合伙人机制。互联网企业对硅谷风险投资机制和企业估值机制的运用比较娴熟，所以通过这种早期构建的合伙人机制设立一级、二级合伙人，给企业积累了很多骨干型人才，包括在新的组织方案里起用的大量人才，他们大多是“80后”，也是第一批被小米机制吸引来的员工。

（2）生态链模式。在小米业务结构比较复杂的情况下，获取经营性人才是一件比较困难的事情，不仅小米如此，大部分企业都是如此，因为这类人才属于复合型人才。这就需要企业构建声誉。小米发展历史短，很难靠建立培养体系培养出这样的人才。对生态链的业务依靠“铁人三项”，需要整合大量具有新产品研发职能的企业用生态链模式进行平台赋能，加上机制的牵引，把大量小的生态企业吸引到小米的业务平台上来。

生态链与其说是业务的模式，不如说是人才的模式。