决策者（团队）要“守住位置”，就要减少个人因素、权力欲、说了算思想、急于求成思想、降低决策成本思想、推诿意识干扰自己的决策，做到放下、中立、站稳。在现实中我们经常可以预见这样的药企决策者（团队），在合作或并购中要控股，在工作中要决策权，要防止或制止“杂音”，实际上这是不自信的集中表现。一个良好的决策环境，一个良好和有水平的决策者除了要掌握真实、客观、尽可能全面和及时的信息，要挖掘事情的深层原因和症结，要系统性决策以外，要有正反两个方面的声音，要有各种可能的选择，甚至要有失败后的承担办法。这才是一个完整的决策者。

让我们回到药企决策现实中。

药企如何平衡短期、中期和长期发展的关系和利益？短期的价值在哪里？对一些药企来说，生存下来是第一位的。为中期和长期发展积累资源，包括人力资源、产品资源、品牌资源，当然也包括为业主提供更多的发展机会，为投资方创造更高的回报。没有短期的价值就难以成就中长期价值。但是，掌门人如果将目光仅仅停留在药企短期生存与发展，特别是以牺牲长期发展为代价推高短期绩效，也是杀鸡取卵的行为。

在改革开放40年来中国医药产业波澜壮阔的发展历程中，我们也看到一些药企的短视行为。如为了当年业绩在年末压货，偶尔会有到第二年前三季度还在消化上年批号的药品的情况；为了提高短期盈利额度，削减研发费用、技术进步费用、市场推广费用、品牌费用、员工培训费用，有的企业甚至削减员工工资。

在处理药企短期和长期关系时，平衡非常重要。抓好当下业绩但以不伤害长期发展为前提。

资源重点投向哪里对药企具有长远价值？这里主要涉及软件和硬件的关系。中国制药企业从21世纪初开始经历两次具有截止时间要求的GMP认证，官方本想借助两次GMP认证能够淘汰部分落后企业，压缩产能富裕比例，提升中国药品生产水平。可是事与愿违，两次GMP认证后以片剂、胶囊和颗粒剂为代表的产能不降反升，加剧了产能闲置。各家药企各显神通、地方政府重点支持，硬件投入耗费了大量资金资源，致使许多药企在完成GMP认证后无力进行技术进步和新产品研发。一些企业家在药企摸爬滚打二三十年，但是其观念仍然是重硬件轻软件。愿意花钱去买土地、建厂房、购设备，但是不愿意进行新产品开发甚至仿制药一致性评价，不愿意在人才开发、培育方面投入资源，不愿意聘请专业机构帮助其发展战略、流程、规范。这是中国制药产业至今整体上进步不大的主要原因。

平衡仍然是权衡硬件和软件最为关键的要素。

掌门人如何平衡创业团队与职业经理人的关系？许多药企创业二三十年后都面临人才更替问题。许多药企元老在创业初期非常艰苦的条件下坚持了下来，是企业发展的功臣。但是面临知识跟不上、体力跟不上、思想老化、意识保守等一系列问题。如果不能改变势必影响企业进一步发展甚至遭遇淘汰等风险。如果淘汰元老，企业面临“卸磨杀驴”的道德困境。如果全面换成职业经理人，又面临人才稳定性问题、职业经理人真才实学问题和能否融入企业等问题，将元老与经理人混合搭配又面临观念和谐和如何共处问题。

这是一个两难选择，如果放到企业发展整体进程中和更大背景下，这个问题实际上是人才培养战略和方式问题。突破点在内部人才成长和“元老”员工的自我更新，要作为一项工程及早进行，然后就会水到渠成。

如何处理药企稳定与变革的关系？中国医药产业环境、政策和竞争格局一直处于快速变化之中，而且不确定性空前严重。药企要生存和发展必须不断调整内部资源配置方式甚至内部组织、人力资源、资金资源、职能和责任乃至目标，以适应快速变化和不确定性的环境。这就是所谓“变则通，通则久”。但是不断的变革也会给企业经营和管理带来困难甚至风险。如何处理好稳定与变革的关系？

关键点也在平衡二字：

（1）企业的核心和核心层要稳，骨干队伍要稳，战略、使命、愿景要稳。变化的是措施、资源投放方向以及随之而来的流程、制度甚至员工。只有稳住核心层和战略才能为变革创造条件。

（2）在变革时，尽量不要全面变革，即使应该全面变革也应该有步骤、有计划地推进，稳住一块动一块，先动的后面要稳，为先稳定的部分变革创造条件。第三，在变革中，思想优先，思想通，一通百通。第四，利益机制必须与变革一同设计。

总之，决策是一门实践的学问，决策的目的是增强企业整体竞争能力和竞争优势。决策会根据企业不同、决策者不同而千变万化，一家企业不同的发展阶段，决策方式也会不同。