在这个案例中，如果李倩倩总监仅要求吴大壮经理制作统计表看看数据，则属于简单关注，还算不上审视。审视不仅仅是看，还包括在看了之后对产生这个结果的原因进行深入的分析，并决策是否要采取干预措施。

二、为什么要开展绩效审视

绩效审视的价值是多方面的。第一，可以积极干预，即能及时发现执行过程中的问题，基于发现的问题及时决策是否进行干预，避免到最后成为既定事实，再想干预已经来不及了；第二，可以做绩效辅导，解决绩效审视问题正是绩效辅导的好时机，可以在这个过程中赋能员工；第三，可以做人才管理，在绩效审视的过程中筛选出合适的人才。

积极干预。以上述 MM 公司李倩倩总监的绩效审视为例，假如李倩倩总监在计划执行首月后未及时跟进，而是等到一季度结束（假设 MM 公司以季度为绩效考核周期，每季度考评一次，年底汇总考评），在收到人力资源绩效管理部门发出绩效考评通知的时候再介入，那么仅就一个季度而言，她就失去了对吴大壮经理绩效进行补救的机会。当然，她可寄希望于下属自己解决问题，但这无疑是将绩效目标的达成置于风险之中。

绩效辅导。本章第四节“开展绩效辅导，赋能业务成长”中提到，员工推进工作遇到阻碍、员工提出求助等是合适的绩效辅导时机。而在开展绩效审视的时候，也正是这些时机显现的时候，在绩效目标达成上，管理者与下属的诉求是一致的，就是竭尽所能达成目标。这么合适的时机，当然不能轻易错过。以上述 MM公司吴大壮经理为例，在首月指标没有达成、工作出现停滞时，平时可能因顾虑而不好意思跟领导开口求助，但领导已经通过绩效审视将这些问题摆上台面，若吴大壮经理仍不开口求助，则不仅使个人绩效风险加剧，还可能影响团队进度。

人才管理。当人才面对困境的时候，最容易展现他的韧性及潜力，而绩效审视正是考验员工的好时机。同时，引导下属解决问题，本质上既是帮助员工成长的过程，又是筛选合适人才的过程。以上述 MM 公司李倩倩总监为例，当同岗位的吴大壮经理等人遇到同样问题的时候，每个人的思路是不同的，她通过绩效审视过程中的多轮对比，孰优孰劣心中就有底了，人才管理就有了一个好的开始。

总的来说，绩效审视是绩效管理过程中的中继点、加油站，是预警机制，也是决策机制。有效开展绩效审视，就像给达成绩效目标加上了保险，多了一重保障。

三、如何开展绩效审视

开展绩效审视需要从五个维度展开，包括审视内容、信息收集、审视方式、审视频率及审视后行动管理。

审视内容。绩效审视不仅仅是看个人业务承诺表上的几个绩效指标，还需要关注绩效指标的关联指标，包括横向的关联指标、纵向的关联指标。同时，对于影响绩效目标达成的关键事项（公司级项目、重点工作等），也需要重点审视进展。对于绩效审视后采取的行动，应纳入下一次绩效审视内容中进行管理。

信息收集。绩效审视的信息主要由被审视人收集、提供，对于部分跨领域无法获取的数据，可以向上一级管理者求助，由上一级管理者协助获取。在收集好原始的信息后，被审视人应该提前进行数据整理，方便阅读、讨论和决策使用。信息收集要实事求是，如果有必要进行数据预测，则必须标注清楚哪些是实际发生的，哪些是预测的，避免数据问题误导管理者做出错误的判断。

审视方式。随着即时通信工具的日益发达，绩效审视可以选择的方式很多，包括线上、线下。在可能的情况下，尽量线下进行，面对面交流、研讨的效果更好。如果异地办公，线下交流成本过高，可以线上进行，尽量选择有支持现场画面共享及远程研讨设备的场所。绩效审视的本质不是看数据，而是挖掘潜在的绩效改进机会。至于是一对一审视，还是一对多审视，视公司的文化氛围、审视内容相关性等因素而定，能够友好而激烈碰撞的审视方式就是喜闻乐见的方式。

审视频率。绩效审视周期没有统一的标准，可按周、月或季。对于产品面向消费者的企业，市场相对来说变化比较快，通常审视频率会高一点，企业必须快速做出调整；对于产品面向企业客户的企业，市场相对来说比较稳定，通常审视频率会低一点。除了业务模式，审视频率还要跟公司整体的管理体系结合，如公司战略部门组织的经营分析会、矩阵管理的企业双向汇报的管理例会等。总的来说，审视频率既要能了解绩效指标的达成情况，也不能干扰正常的业务开展。

审视后行动管理。审视的目的是让员工更好地达成绩效目标，而审视后的行

动管理是推动绩效目标达成的关键措施。通常，在绩效审视做完分析、方案拟定与选择后，需按既定方案推进。在此过程中，管理者需要与员工保持密切沟通，将行动计划纳入日常的工作管理。如果效果不及预期，则开展下一轮审视，升级行动方案。

绩效审视是绩效管理中最容易被忽略的一个环节，但其重要程度不容轻视。它不仅仅是绩效管理本身，还涉及员工能力的提升、人才识别与发展等，是综合性比较强的管理动作，也是管理者发挥价值的关键所在。