准备工作做好了，接下来就是按步骤推进，每个环节都有讲究，不能跳步，也不能简化。

（一）流程优化的组织领导：定好 “指挥部”

1. 领导小组的核心职责

领导小组不是摆样子的，要干三件实事：一是定战略，明确企业流程优化的目标，比如 “降本 10%”“提高报销效率 50%”；二是定计划，把任务拆到每周、每天，比如 “这个月梳理完销售系统流程”“下个月完成审核”；三是排障碍，比如有人抵触、部门不配合，老板要出面解决，不能让流程设计师卡壳。

2. 设立执行团队

领导小组下面要设办公室主任和项目秘书。办公室主任可以是领导小组成员兼任，负责落实计划，比如每天跟进流程设计进度，发现有人忙不过来或者不会做，就及时调整任务；项目秘书更关键，要收集所有设计成果 —— 草图、审核稿、审批稿都要分门别类存好，不能混在一起，我之前有个项目，就是因为秘书分类清晰，最后复盘的时候能快速找到问题，少走了很多弯路。

3. 明确全员职责

不只是设计师要干活，全公司都要参与：

• 设计师：画草图、找相关岗位征求意见、写流程说明文件，比如画 “采购流程”，就要找采购员、库管员、财务员问清楚实际操作；
• 管理人员：不管参不参加项目，都要审核流程，提建议，比如销售经理要把关 “销售流程” 里的客户对接环节；
• 基层员工：对自己岗位的流程提意见，比如仓库员工觉得 “入库流程” 太麻烦，要及时反馈；
• 所有人：只要流程涉及自己岗位，必须参加培训，执行的时候不能打折扣。

（二）流程优化的设计组织：把计划落到实处

设计组织的核心就是 “定计划、抓落实”，六个字说起来简单，要做好有三个关键点。

1. 制定总体推进计划，搞 “仪式感”

一开始要搞个动员仪式，把流程设计师请到前台，让他们宣誓，比如 “为了企业改善、个人成长，我自愿做好流程设计”。别觉得这是形式主义，这样能让设计师有荣誉感，也让全公司重视这件事。

计划要拆成小模块：什么时候宣贯动员、什么时候培训、什么时候梳理一级 / 二级 / 三级流程目录、什么时候审核、什么时候试运行…… 都要写清楚。比如小公司可以这样排：第一周动员培训，第二周梳理流程目录，第三到六周设计流程，第七周审核，第八周试运行。

2. 用奖励调动积极性

一定要定奖励规则，不能干好干坏一个样。比如画一个合格的流程图奖 100 块，质量一次通过再奖 100 块；员工提的建议被采纳，一条奖 10 块。奖励要分三次发：完成一部分设计发一次，全部设计完发一次，总结大会再发一次 —— 别等到最后一起发，员工会怀疑 “是不是不给了”，分三次发，大家动力更足。

我之前有个企业，就是这么做的，设计师们比着干，有人一天画 2 个图，还主动帮别人改，最后提前一周完成了设计，而且质量特别高。

3. 动态跟进进度

办公室主任和项目秘书要每天跟进进度，比如 8 个设计师，每天每人画了多少图、有没有问题，都要记下来，哪怕当天没进度也要写 “空白”；每周要公布进度和奖励，先进的让大家学习，落后的要问清楚原因 —— 是太忙还是不会，如果太忙就把任务分给别人，如果不会就再培训，不能让进度卡住。

（三）流程优化的审核与审批：把好 “质量关”

审核和审批不能一起搞，要分开，因为审核的时候大家敢提意见，审批的时候要定最终方案，两者目的不一样。

1. 审核组织：让一线说话

审核不是领导拍板，是让所有相关人把问题挑出来。

• 先做 “内部把关”：设计师画完图，先找相关岗位员工征求意见，比如画 “报销流程”，要找报销人、会计、出纳问 “这么走行不行”；再找其他设计师交叉检查，从技术上补漏洞，比如有没有漏了 “发票验证” 环节。
• 再搞 “会议审核”：办公室主任定审核计划，把待审核的流程发到群里，让大家提前看、标问题；审核会议要让流程涉及的岗位都派代表参加，比如 “采购流程” 审核，采购、仓库、财务、生产都要来人；设计师要朗读流程，回答大家的问题，比如 “为什么这里要让库管员签字”，有共识的修改意见就当场改，改完大家觉得 “这是最简洁高效的”，才算审核通过，设计师要让授权岗位责任人签字，比如 “采购流程” 让采购经理签字。

2. 审批组织：老板牵头，找 “最优解”

审核通过后才能审批，审批要老板（或企业负责人）牵头，也是会议形式。

• 提前发流程：项目秘书把审核通过的流程提前发给所有人，特别是高管，要提前做功课，标问题、写建议。
• 会议上 “抠细节”：审批的时候要反复问三个问题 ——“还能再简化吗？”“还能合并步骤吗？”“有没有更高效的方法？” 比如之前有个企业的 “合同审核流程”，一开始要销售组长、产品负责人、交付负责人、采购、法务、财务、销售总负责人 7 个人签字，审批的时候大家讨论，发现采购和交付只有非标合同才需要参与，常规合同不用，最后简化成 3 个人签字，效率一下提上来了。
• 签字存档：审批通过后，老板或总经理要签字，写日期，项目秘书把审批稿单独存好，没通过的要回去修改，直到审核通过再审批。

这里要注意：审核的时候老板可以不在，让大家放开提意见；审批的时候老板必须在，拍板最终方案，这样既保证了流程贴合实际，又能快速落地。

（四）流程优化的培训组织：让所有人会用

很多企业流程做砸了，就是因为没培训 —— 流程画得再好，员工不会用、不懂规则，执行起来就是一团乱，就像高速公路修好了，司机没培训，只会堵车。

1. 培训要 “精准”

培训不是一锅端，要分流程、分岗位。比如 “报销流程” 培训，就找报销人、会计、出纳参加；“采购流程” 培训，就找采购、仓库、财务参加。每个流程的培训，由流程里的授权岗位责任人组织，比如 “销售流程” 让销售经理培训，他懂业务，能讲清楚每个步骤怎么操作。

2. 搞 “背书”，强承诺

培训结束后，所有参加的员工要在纸质流程后面签字，写 “我已接受培训，认可流程，将严格执行”。别觉得这没必要，签字了员工就有责任感，以后执行的时候不会说 “我不知道”“没人教我”。签字的流程，各部门复印一份留存，原件交给培训主管存档，以后出问题了能查。

3. 培训形式要灵活

可以放我的视频课、让员工看书，也可以让设计师现场演示 —— 比如教大家画流程图，设计师可以一步一步演示怎么用软件，基层员工学起来更直观。之前有个企业，用这种方式培训，连 50 多岁的库管员都学会了看流程、按流程操作，效果特别好。

（五）流程优化的试运行：小范围试错，再推广

试运行不能全面铺开，要选 3-5 个影响大、变化大的流程试，比如 “报销流程”“采购流程”，试 3 个月，这样就算出问题，影响也小，好调整。

1. 试运行只 “纠错” 不 “追责”

试运行的时候，只记录错误类型，比如 “报销流程” 里有人漏填单子、“采购流程” 里库管员没及时入库，别追究谁的责任，不然员工不敢试。要让大家知道 “试运行就是找问题的，错了没关系，改了就行”。

2. 每天记录，每周汇总

每个试运行流程，经手人要记录时间：比如 “报销人提交单子用了多久”“会计审核用了多久”“有没有卡壳，找了谁帮忙”；项目秘书每天收集记录，每周汇总一次，找领导小组讨论问题，比如 “报销流程里会计审核慢，是因为要看的单子太多，还是不懂规则”，找到原因就改。

3. 没问题再全面推行

3 个月试运行结束，如果没严重问题，就开个全面推行的誓师大会，告诉全公司 “从今天起，所有流程按新的来”；如果有问题，就针对问题调整，再试 1 个月，直到没问题为止。比如之前有个企业的 “报销流程”，试运行第一个月有 20 多个错误，第二个月 10 多个，第三个月几乎没有，最后全面推行的时候，员工都适应了，没出乱子。