为以下几点。

1.​ 缺乏具体规划

许多中小民营企业没有制定具体且明确的人才梯队建设规划，这使得人才储备与培养工作缺乏针对性和系统性。如此一来，关键岗位容易出现人才短缺的情况，企业无法及时补充合适的人选，进而影响企业的正常运营和发展。

2.​ 人才储备不足

大部分中小民营企业长期处于人才匮乏的状态，不仅关键岗位招聘和留人困难，基层岗位也经常处于缺编的状态。企业常常会陷入“离职—招聘—再离职—再招聘”这种反复无效的忙循环中，难以自拔。在人才队伍如此不稳定的状况下，企业更无从谈起人才的提前储备和培养。

3.​ 成长空间受限

受规模和资源的限制，中小民营企业岗位多是“一个萝卜一个坑”，成长空间有限。即使有优秀人才，若长期得不到重用，看不到晋升的希望，也会选择离开。

4.​ 缺乏科学评估

大部分中小民营企业在人才评估方面存在不足，无法准确评估员工的能力和潜力，使得企业在选拔和培养人才时存在盲目性，无法精准筛选出适合企业发展需求的人才。

5.​ 中层动力不足

部分中小民营企业的领导层和管理层虽然在认知上都明白人才梯队建设的重要性，但是在执行时，中层管理人员往往缺乏培养接班人的积极性。一方面，他们担心“培养了徒弟，饿死师傅”；另一方面，由于培养人才梯队需要耗费大量精力，且企业也没有对此做硬性要求，他们便常常以工作太忙或选不出合适人才为借口，对人才梯队建设工作一拖再拖。

6.​ 成长速度太慢

员工队伍的成长速度跟不上企业发展的步伐。随着企业的快速发展和不断扩张，员工队伍的成长未能与之同步，导致现有人力资源无法满足企业日益增

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长的需求。这一现象表现为，员工在专业技能、管理能力、创新思维等方面的发展，滞后于企业的发展步伐，使得企业在追求更高目标时，受到人力资源瓶颈的制约。

7.​ 人才流失率高

许多中小民营企业在薪酬福利待遇、职业发展机会等方面无法与大企业抗衡，往往面临人才不断流失的问题。一方面，高薪招聘的“空降兵”难以扎根，留存率低；另一方面，有潜力的员工会为了寻找更好的发展机会而选择离开企业，导致人才梯队建设难以持续推进。

（二）员工访谈的问题摘录

以下是我在为中小民营企业开展咨询项目的访谈调研过程中，员工对人才培养和人才储备管理方面的问题反馈摘录。这些内容从各个层面和维度反映了员工对人才梯队建设的意见和看法。

●​ “公司没有晋升通道，老员工年龄越来越大，新人没有出头之日，最后留下来的都是贪图安逸的人。”

●​ “公司没有针对专业能力方面的培训，主要是思想方面的培训。”

●​ “公司目前人才梯队不完善，走了一个人就补不上。”

●​ “目前负责精益生产的就一个人，工作根本就开展不了，公司也一直在招聘，但是根本就招不进来人，主要是薪资待遇没有吸引力。”

●​ “公司的成长空间比较小，这几年都没有储备干部了。”

●​ “我最担心员工请假，一个萝卜一个坑，稍有异常就会严重影响工作进度。”

●​ “目前最大的难题是人员短缺，各个岗位都缺人，虽然想要招聘更优秀的人才，但 HR 部门能力不足，资源比较有限，难以满足需求。”

●​ “技术部对产品的开发太慢，暴露的问题较多。我们急需引进更优秀的技术人才，借助外部力量实现技术突破。”

●​ “人员配置不足，经常缺人，比如编制为两个人的岗位，实际就一个人在岗，另一个岗位始终招聘不到合适的人。”

●​ “电子车间的技术人员能力有所欠缺，只愿做岗位内的事，不愿意主动学习、掌握更多的技能。”

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●​ “公司对储备人员的培养比较欠缺，都靠经验。现有的线长、多能工等人员都是靠以前的经验在做，他们虽然技术熟练，但是管理不行。”

●​ “老板常说内部的员工难以培养成才，要多招聘外部有能力的人才，所以公司更偏向于外部招聘，而不是优先考虑内部员工的晋升。”

●​ “公司虽组织培训活动，但都是对管理层的培训，我们基层员工没有机会参加培训。”

●​ “公司提供的培训课程与我们的工作职责和实际需求脱节，我认为对提高工作效率或专业技能意义不大。”

●​ “公司没有很明确的管理思想，老板很爱出去学习，每次学习回来都要求我们学习各种新东西。”

●​ “公司会让我们出去学习，但是报销时又显得十分吝啬。”

●​ “公司的管理没有连续性，前前后后做过很多的咨询辅导与培训，还请过法国人指导检验工作、6S 管理、六西格玛、积分制等内容，但最终都没形成适用于公司的管理流程与模式。”

二、原因分析

中小民营企业在人才梯队建设方面存在的上述问题，可以归结为多个层面的因素。以下是针对上述问题总结分析，归纳出的五个主要原因。

1.​ 战略规划与意识不足

许多中小民营企业在初创或快速发展阶段，往往将重心放在业务扩张和短期利润上，对人才梯队建设的长期价值和战略规划缺乏足够的重视。企业领导者未能充分认识到人才是企业持续发展的核心驱动力，因此没有将人才梯队建设提升到战略层面，导致相关工作与资源投入不足。

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2.​ 资源限制与成本考虑

中小民营企业普遍面临资金、技术、人力等资源的限制，这使得它们在人才梯队建设方面的投入受到制约。出于成本控制考虑，企业不愿意投入过多的资源用于人才培养和储备，而是更倾向于直接招聘现成的人才来满足短期的需求。

3.​ 管理制度与文化缺失

一些中小民营企业，缺乏有效的管理制度和文化氛围来支持人才梯队的建设。例如，缺乏明确的人才选拔和培养机制；缺乏公平竞争的晋升渠道；缺乏激励性的薪酬和福利制度等。这些都会导致员工对职业发展前景感到失望，从而影响人才梯队建设的实施。

4.​ 培训与发展体系不健全

中小民营企业在员工培训和发展方面往往缺乏系统性和连续性。培训课程缺乏针对性、实战经验积累不足、定期评估和反馈机制欠缺等，致使员工的能力提升缓慢，无法满足企业快速发展的需求。

5.​ 市场竞争与人才争夺

在激烈的市场竞争中，中小民营企业往往面临与大企业争夺人才的压力。由于大企业在品牌、规模、薪酬待遇等方面占据优势，中小民营企业在吸引和留住人才方面处于劣势，这使得它们在人才梯队建设方面更加困难。

三、方案措施

人才梯队建设是一项旷日持久且需持续推进的战略工程。人才培养不仅是

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人力资源部的事情，更是每一个管理者都必须承担的重要管理工作。

如果企业希望建立一支合格的人才梯队，确保在需要人才时，永远有合适的人选，就必须从人才管理的战略高度出发，重塑人才梯队建设的管理机制。具体而言，企业需做好关键岗位的识别与人才评估工作，合理规划社会引进、内部培养和储备人才的路径。同时，定期对在职人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有潜力的员工，确保他们能够在最适合自己的岗位上工作，从而充分发挥其最大潜力。

基于简单、实用和高效的原则，对于中小民营企业的人才梯队建设，我总结提炼出四会、一图和一库的“411 工程”解决方案。

四会：即选拔会、述职会、校准会和恳谈会；一图：即一张人才地图，也称继任者计划； 一库：即一个人才库。

以下就对“411 工程”解决方案逐一做具体的介绍。

（一）选拔会

企业开展人才梯队建设的首个重要会议是选拔会，目的是挑选出关键岗位，并对关键岗位的人才做盘点和评估。关键岗位的人才盘点和评估，一般采取人才评估和人才测评相结合的方式。

从人才管理角度来讲，人才盘点是一个较为专业的工具。无论是做人才盘点还是评估，前提条件都是要有规范的人才标准。关于人才标准，本书第五章的“岗位说明书”，以及第六章的“任职资格标准”和“能力素质模型”已经做了具体介绍。

选拔会就像是一个枢纽工程，它是人力资源各模块业务的高度集成和综合应用。

1.​ 关键岗位的挑选

关键岗位是指对企业战略实现有重要影响、外部市场稀缺性高、内部培养难度大，或者专业技能独特的岗位。如果不针对关键岗位，而是对所有岗位进行无差别化的人才梯队建设与培养，不仅会造成资源的严重浪费，也难以取得好的效果。以生产制造型企业为例，可以优先选择多能工岗位开展人才梯队的建设和培养工作。通过积累该岗位人才梯队建设的经验，再逐步向其他的关键

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岗位推广。

在第二部分“组织建设体系”中的第四章和第五章，我们分别梳理了企业的岗位编制清单，并进行了岗位价值的评估。在此基础上，我们进一步从“战略地位密切度占 30%”“外部市场稀缺度占 30%”“内部培养较难度占 20%”“专业技能独特性占 20%”四个维度进行评估，并根据评估的结果，挑选出企业的关键岗位。关键岗位评估表如表 9-1 所示，关键岗位清单如表 9-2所示。

2.​ 关键岗位人才评估

对关键岗位的所有在职人员进行评估，旨在挑选出高潜力的人才。评估围

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绕岗位任职资格标准和能力素质模型，从态度行为、业绩成果、知识技能、发展潜力四个维度进行综合评估。综合评估的结果不仅是纳入人才梯队储备计划的依据，也是企业实施“选育用留”人才策略的重要参考。

对大多数中小民营企业来说，可以从以下四个维度设计梯队人才选拔和评估的标准。

（1）​ 态度行为：主要是指人才的行为表现，包括对企业文化的认同度、价值观的符合度、对企业的忠诚度，以及和企业长期共同发展的意愿程度等。重点依据来源于对被评估人的价值观考核记录和日常奖罚记录。

（2）​ 业绩成果：主要是指人才的岗位绩效表现，这是未来发展的基础，选拔业绩优秀的人才进入梯队，有助于维护企业内部公平，让内部员工信服。重点依据来源于对被评估人的绩效考核结果。

（3）​ 知识技能：主要是指人才对岗位专业知识和技能的掌握程度，以及对新知识和新技能的自主学习能力。重点依据来源于对被评估人的任职资格测评结果。

（4）​ 发展潜力：梯队人才在企业未来的发展中将承担更重的任务与更大的职责，企业看重的是人才未来的发展，而潜力是人才进一步发展的基础和动力源。发展的潜力可以通过被评估人的成就动机、思维方式、适应能力、抗压能力、格局高度等方面进行综合评价。重点依据请参考“360 度评估”的结果。

大家可以根据具体关键岗位的任职资格标准和能力素质模型来进行评估，重点是要有平时的考核记录数据，如果平时没有考核数据记录，那么在进行梯队人才的评估时，就需要花费更多的时间，且结果的可靠性也会大打折扣。

以下是我整理的梯队人才选拔评价表（见表 9-3）模板，供大家参考使用。

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以下是梯队人才评价表的使用说明。

（1）​ HR 评分：由人力资源部（或行政人事部）综合被评估人的自评结果、直接主管的评价意见，以及通过“360 度评估”方式收集到的其他相关评价信息来确定。

（2）​ 指标定义：对于选择的指标及定义标准，企业可以根据实际情况进行细化和调整。

（3）​ 评估要求：参与评价的人员应秉持客观、公正的原则，根据人才的实际表现进行评分，并提供具体的评价依据和建议。

3.​ 关键岗位人才测评

对于关键岗位梯队人才的选拔，在进行以上评估的同时，还需要进行人才测评以作为参考的依据。以下是我们咨询项目组常用的价值需求测评工具说明书，一并提供给大家参考。若大家有条件的话，也可以采用其他的人才测评工具。

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可以扫描上方价值需求调研问卷的二维码进行测评

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（二）述职会

对关键岗位的人才做完评价和测评后，接下来还需要安排述职会。行政人事部应提前通知参加梯队人才评价的人员，准备述职PPT 报告，并做好述职会的相关准备工作。关键岗位述职评价标准及关键岗位述职评估表，分别如表 9-4

和表 9-5 所示。

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（三）校准会

在完成对每位准梯队人才的评价、测评和述职评估后，我们已经较为全面地掌握了他们的综合能力现状。接下来，需要进一步召开校准会，旨在分析综合评估结果与岗位任职资格标准要求之间的差距，并制订相应的培养和提升计划。

组织梯队人才评估后的校准会议，通常遵循以下六个步骤。

（1）​ 确定参与者：确保所有关键决策者和评估人员参加会议，包括管理层、HR 团队，以及直接负责员工培训和发展的人员。

（2）​ 制定议程：明确会议讨论的目标和预期结果，通常包括评估过程的回顾、评估结果的详细讨论，以及对个人或团队发展计划的制订。

（3）​ 准备资料：提供关于评估方法、标准和结果的详细信息，以便与会者了解背景并提出有建设性的问题或建议。

（4）​ 开展讨论：在会议中，应围绕提高评估准确性、为员工提供更好的发展支持，以及改善未来的梯队构建和管理策略等主题，进行开放而坦诚的讨论。

（5）​ 制订计划：根据讨论结果，制订一个明确的行动计划，包括改进措施、责任分配和时间表。

（6）​ 形成报告：行政人事部汇总以上选拔评价、价值需求测评、述职评估及校准会讨论等多个维度的信息，编制成梯队人才综合评估报告，并纳入员工职业发展规划档案进行管理。

以下是针对个人的梯队人才评估报告模板，大家可以根据实际情况进行调整并填充具体内容。

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（四）恳谈会

经过校准会的对标分析，企业领导和管理层对梯队人才的优点和缺点、培养的方向和目标，以及培养的总体规划基本达成了共识，接下来需要与员工本人进行深入的沟通和反馈。

为了保证恳谈会的效果，恳谈会应遵循以下五个步骤，以确保过程的有效性和敏感性。

（1）​ 准备工作：梯队人才的评估报告及相关附件材料。

（2）​ 参与人员：由直接上司、HR 负责人和员工本人三方参与恳谈。

（3）​ 安排场所：提供一个没有干扰的环境，保护员工隐私并鼓励开放交流。

（4）​ 双向沟通：以积极、客观的方式分享评估结果；倾听员工的想法、顾虑和建议；讨论员工的优势和需要改进的领域；对下一步的培养计划达成共识等。

（5）​ 记录存档：会谈结束后，记录下所讨论的要点和约定的行动计划，修订《梯队人才评估报告》，经三方签字后存档备案。

（五）人才地图

本章所述的人才地图（见图 9-1），是指关键岗位的人才继任计划或人才储备计划，是企业预先为内部关键职位培养和准备胜任人选的管理过程，主要涉及发现、评估和追踪高潜力人才，并为他们提供必要的培训和发展机会。

人才地图同样是企业长期战略规划的重要组成部分，它不仅涉及个别关键

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岗位的人才培养问题，更体现了企业对未来发展的前瞻性思考和系统化布局。通过有效的继任计划，组织能够持续稳定地实现战略目标，并在激烈的市场竞争中立于不败之地。

每个关键岗位的人才储备计划一般都可以分为三级：第一级是可以直接胜任者；第二级是需要再培养半年到一年才能胜任者；第三级是需要培养两年甚至三年才能胜任者。每一级的储备人才优先从企业内部产生，也就是通过以上梯队人才选拔程序最终评估出来的高潜力人才。当内部没有一级或二级储备人才的时候，则需要通过外部招聘获得。

图 9-1 人才地图

（六）人才库

人才库也称为人才池，涵盖了人才招聘、分类、培养和阶段性选拔评估的全过程，这个池子是企业人才资源的储备库，可以为企业源源不断地输送业务发展所需的各类人才。

建立人才库可以通过校园招聘、社会招聘及内部培养等方式，本章只介绍内部培养的方式。

企业的人才库建设属于系统工程，需要实施动态化管理。随着企业的发展，同一名员工在不同阶段可能适合不同的岗位，需要适时进行提拔或换岗。同时，一旦某个岗位出现人员变动，就必须有适合的备选人员迅速补上。这就需要企业在人才吸纳、培养和评估等方面做出持续的努力。

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为了更有效地跟踪和管理企业的人才资源，人力资源部需要建立一个人才库管理表。以下是企业人才库管理表模板，供大家参考使用，如表 9-6 所示。

在使用上述表格时，建议将相关内容录入电子表格（如 Excel）进行管理和更新，以便于对人才信息进行查询、筛选和统计。同时，需定期更新表格内容，确保信息的及时性和有效性，从而为企业的人才决策提供有力支持。