摘要：当企业文化建设遇到最大的挑战来自于不得不与外界交互的时候，原来那套在封闭系统里面建立的文化范式面临失效，而外界文化却还处于混乱的状态。这些都会使得企业自身的文化建设缺乏环境支撑和引导，无法形成社会公义，进而带来认同的困难。

任何一种新技术的出现一定带着其独特的文化基因，或者说,只有当我们形成了一种与新技术相适应的文化,才能够更好地享有新技术所带来的福利。

前段时间我在美国、加拿大待了一段时间，在这些地方开车时，我发现一个问题。美国、加拿大的高速公路普遍都比较旧，而且以单向两车道居多，与国内高速公路的硬件设施相比的确有差距。但是，在道路硬件不如国内、很多道路车辆密度并不比国内低的情况下，我的实际感受是车的通过量非常大，速度也非常快。

经过观察，我发现了一个很重要的原因，就是驾车文化发挥了巨大的作用。刚开始在加拿大开车时，只要经过一个路口我就会习惯性地减速观察，这样一定会影响车辆的通过和速度。但是逐渐适应之后，我马上就习惯了高速通过。为什么？因为 在拥有路权的情况下，根本不需要担心会有别的车或者行人突然窜出来，这种不确定性是绝对没有的。也很少有车随意并线的情况，强行超车的情况更是没有。每个人都自觉遵守这样的驾车文化，同时管理部门则承担确定规则和创造维护规则、文化的环境。

比如，在美国和加拿大如果左侧路边涂有黄线，说明这条路拥有路权。路权意味着具备优先权，驾驶员就可以放心大胆地开车，而不会受到他人的干扰。即使路况不好的时候，甚至在偏远乡村开一个小时都见不到一个人的山路上，属于主路基础建设的黄线会一直画过去，标识很明确。你可能见不到红绿灯，但一定能见到八角形的STOP标识，行车到这里必须停下至少三秒。所有的车都必须停下来，不管有没有车都得停下来，先到的车辆先走，特别有序。

通过这样的事例，就能感知到科技所带来的技术进步。但是，如果仅仅是引进所谓先进的技术，而忽视了技术背后所蕴含的文化基因，那么就无法完全享有技术带给我们的福利。如果每个人仅仅是掌握了汽车的驾驶技术，忽视了汽车背后的文化基因，道路上可能是一团乱麻，正如我们在国内某些地区所看到的。

从本质上来说，互联网也是如此，如果我们把互联网仅仅简单理解为因为消灭了距离，致使传播速度可以无限大等技术福利，而忽略了互联网本身所孕育的独特文化基因，这是有问题的。互联网文化的根本在于供应者和需求者可以直接建立联系，构建供求一体化的关系体系，这是最关键的。供求一体化必然会导致组织更加开放。

在过去组织相对固化的情况下，老板可以通过强化个人的意志，甚至以个人的意志为核心构建一套所谓的企业文化体系，也就是我们经常探讨的“企业家的企业”还是“企业的企业家”的问题根源。通过这种文化能不能给企业带来一段时间的高速发展呢？答案是肯定的，因为这种文化具有很强的执行力。在外界环境相对稳定的情况下，企业经营的根本在于效率，通过稳态组织的高效运转带动企业的发展。所以说，能带来强执行力的文化是适应的。

但是，进入互联网时代，外界环境迅速变化，企业需要不断感知、适应和应对外界的变化才能不断发展。供求一体化是互联网时代最重要的文化基因，也必然成为这个时代企业经营的核心。再加上员工成长环境及诉求的变化，这些都促使组织必须要创造一切可能性，争取与外界产生交互的机会，组织必然更加开放，封闭体制的文化建设就有点不合时宜，必须构建能与外界充分互动的文化机制。在这种情况下，整个社会的规则或者说价值观就显得非常重要。

李克强总理近几年一直在提倡“大众创业、万众创新”。埃德蒙·费尔普斯在1995年所著的《大繁荣》中就明确指出，“大众参与的创新带来了庶民的繁荣兴盛——物质条件的改善加上广义的‘美好生活’”。看完之后，我不由陷入深思：埃德蒙·费尔普斯定义的创新为什么在中国不可能出现呢？因为中国整个文化的导向不支持，企业或个人不是在创新过程中获得了巨大的认可和成就，进而带来利益，而是以个人利益为导向进行创新，这是本质的区别，是社会导向的问题。

但是，中国企业在这个特殊时期确实就遇到了这个特殊的问题。中国社会目前处于整体转型时期，这个时期一个很重要的特点就是所有的问题集中爆发，包括环境问题、诚信问题、价值观重塑等社会问题、经济问题甚至政治问题。我认为，中国企业在这种情况下遇到的很重要的问题是，中国社会过去传统文化的传承并不顺畅，新的文化和价值观正在重塑过程中，导致整个社会目前的大文化信仰缺失，还处于调试扭曲的过程中。所以，当企业文化建设遇到最大的挑战来自于不得不与外界交互的时候，原来那套在封闭系统里面建立的文化范式面临失效，而外界文化却还处于混乱的状态。这些都会使得企业自身的文化建设缺乏环境支撑和引导，无法形成社会公义，进而带来认同的困难。所以我说，企业文化建设面临信仰缺失的困惑。

4.苗兆光：转型期企业文化建设的三个核心命题

摘要：企业管理层到底信不信企业有价值观，能不能真正立足于把组织当作一个脱离老板个人意志的独立生命体，赋予其目标及宗旨体系，这是企业文化与价值观管理的核心问题。

目前，企业必须面对的现实是中国社会正处于转型期。所谓转型期，表现为三个特点：

一是社会价值观呈现出一种多元化的趋向。随着近四十多年改革开放，尤其是近年来互联网带来的信息爆炸，中国社会已经完全摆脱了过去“整齐划一”的一元价值观时代。教育背景、利益诉求、社会阶层等因素都在促进社会成员的价值观朝多元化方向发展。

二是近百年来，在经历了数次或明或暗的文化革命，中国传统文化已经受到极大的冲击。而新经济革命内生的文化、随开放而来的西方文化、强势执政力量倡导的文化等几股文化源流并未有效融合，主流价值观尚未形成，中国社会仍处于一个文化混沌期。

三是残存的中国传统文化里，存在着与现代企业乃至现代组织形式不相容的文化基因，极大阻碍了中国企业升级的进程。

在此社会背景下，企业在进行企业文化建设时，应处理好如下几组命题：

第一，正确处理社会文化与企业文化的关系。

社会文化、社区文化是社会群体为了解决外部生存和内部整合形成的一组范式。

比如，近亲不结婚就是要保护种群的生存质量和延续而建立的一种规则；孝道是上下代之间的契约，要求上一辈人对下一辈人承担无限责任，而下一代对上一代人也承担无限责任，这样一个种群就有了连续性；“义”是朋友之间的义无反顾、两肋插刀，另外也强调“滴水之恩当以涌泉相报”，本质上是一种社会公认的契约关系；古代的师徒制要求师傅像父亲一样对徒弟承担无限责任，同时也要求徒弟对师傅也承担无限责任。这些都是社会文化的一种目的性，解决了人类自身的内部整合和外部生存的要求。

企业不可能脱离社会文化的大背景而独立存在，也不可能做逆社会潮流的事。企业本身也是社会的一部分，塑造企业价值观的本身就是对社会文化的参与。虽然社会正处于转型期，但整个社会的向好趋势仍然是明显的。企业在进行文化建设时，应当借鉴战略制订的思维，顺应社会发展大势，顺势而为。

第二，从企业家的价值观到企业的价值观。

企业的价值观是由企业的目标、使命、愿景演绎出来的价值原则，这个原则跟个体的价值观可以不完全一致。

员工只有在履行公司职务的时候才必须遵循企业的价值观，在履行个人的行为时应允许个体的价值观存在，与企业是一种价值交换关系。个人的价值观在组织中表现为动机，企业为了激发员工的积极性和对企业目标的认同性，要通过利益分配和控制机制让员工形成企业与员工之间的交换，引导员工形成组织的价值观。

区分清楚这个概念以后就会发现，其实员工价值观多元化并不是坏事。而且，这种多元化只是相比改革开放前整齐划一的价值观而言，但与西方发达国家相比，我们的价值观并不多元化。王宝强离婚事件就可以证明。他发表因妻子出轨提出的离婚申明，马蓉就遭到全民的谩骂。可见，我们的价值观其实并不多元，更没分裂如美国两个总统候选人之间的那种程度。

企业在进行企业文化建设和价值观整理的时候，不必把多元化问题看得多严重。员工层面的价值观多元化的严重程度远远小于企业家把自己凌驾于组织之上，而不是把自己置于组织之下的问题。企业管理层到底信不信企业有价值观，能不能真正立足于把组织当作一个脱离老板个人意志的独立生命体，赋予其目标及宗旨体系，这才是企业文化与价值观管理的核心问题。

个人认为，员工价值观多样化的问题之所以变得突出，或者经常被拿来作为文化与价值观管理的阻碍，根源在于大多数企业老板不是从企业宗旨思考企业应该建立什么样的价值观，而是把自己的价值观试图强加给组织。这会让员工觉得组织的价值观没有合法性，不是用来支撑企业目标的实现，也不是用来平衡企业各个利益主体之间的利益。

解决的正途还是回到我们过去常说的一句话：企业家要转型，要由“企业家的企业”转变为“企业的企业家”，真正把企业看作一个独立的生命体，以及各个利益相关方实现各自目标的一个平台。

第三，认清企业文化建设与管理面临的三大挑战。

企业在与社会互动的过程之中，文化真正遇到的第一个挑战是在过去几十年里，中国传统文化出现断层，导致文化变得无序。

第二个挑战就是西方文化的冲击。西方文化与我们的文化是两套体系，有着不同的逻辑。由于西方文明比较发达，西方文化传到国内以后冲击了我们的传统文化，使之出现无序和失衡。当两种文化拼凑到一起时，就变得不成样子了。

比如，孝道文化本来强调上下两代都对彼此承担无限责任，而西方文化强调独立。这种文化传到中国以后，就出现了这样一种情况：上一代对儿女还在承担无限责任，而下一代对父母却在强调个性，造成上下两代人之间的失衡，更在农村出现了子女不赡养老人的情况。

比如，西方企业文化建立在契约经济之上，而中国又强调师徒制。郭德纲与徒弟之间的争端闹得沸沸扬扬，本质上是试图把两种文化都导入到企业里去，只采用对自己适合的部分——师徒制下，师傅对徒弟不承担无限责任，如同契约经济下不强调自己的义务，而是把所有的责任都强加在员工身上。这就造成利益失衡，是中国秩序重构中产生的一个问题。

第三个重大挑战是，由于企业这种组织形式是根植于西方文化基础上的，中国文化从根子上有一种与现代企业制度不相容的东西。

比如，中国人缺乏原则性（太强调实用和灵活），但企业是建立在一组原则之上，管理的起点也是原则。如果没有原则性的话，组织很难存活，管理也很难有效。缺乏原则性很多时候使得组织的价值观无法贯彻。往往是一群人一商量，包括老板也参与合谋，就把组织的原则性给颠覆掉了。这是大问题，是每个组织最应该警惕的最大腐败。

比如，中国文化是表面上的集体主义，其实每个个体都有自己的“小九九”，是集体主义掩盖下的个体主义。不像西方，比如美国人表面上看是个体主义，其实他们很强调团队精神，遵循的是集体主义、集体利益。中国的这种文化很容易破坏组织的形成和团队的形成，很容易把个人利益置于组织和集体利益之上，这是企业建立价值观一个很困难的地方。

比如，中国人的契约精神缺失，而价值观其实是一种契约，是一群人走到一起，在组织中共同约定的必须恪守的方式。没有契约精神也就意味着对组织的价值观没有发自内心的认同感。

正是这些中国文化根源上与现代企业不相容的东西，使得企业的价值观很难建立。从这个意义上来讲，虽然我们这么关注华为，有那么多研究华为的成果，但华为的案例还是被严重低估了。其实华为不仅仅是一个成功典范，还是一个在中国文化的土壤上如何培育出现代企业的范例：其立足于中国文化的土壤，向西方学习，把西方的制度精髓、文化精髓硬生生地拿过来，建成了一个现代企业的样板。如果我们从文化的视角来研究华为是如何与社会文化互动的，更有现代性的意义。

从这一点上来说，中国的企业家比西方的企业家更艰难。西方企业家更多致力于商业创新，而中国企业家还要在组织形式上创新。只有在两种创新上都有突破，才有可能做出成就。不过，时下的小米、乐视等企业强调的生态圈概念在西方并没有那么火，这属于中国企业的组织创新，既尊重了中国集体主义旗号下的个体主义，又强调了整体抱团的概念，是适合中国文化的一个组织形式。最近比较流行的合伙人的提法，同样如此。

5.黄健江：企业文化是对人性的响应

从某种意义上说，企业文化可以脱离时代，脱离具体的产业形式。但是，纯粹地从组织的角度来说，企业文化要遵循两点：第一，企业文化必须反映企业成功的规律和道理，如一定要以客户的价值观为企业的价值观，所以企业文化一定得迎合企业成功的客观要求。第二，企业文化一定得响应人性。这两点是任何企业做文化必须遵循的东西。

（1）经济形态变化对文化提出挑战。

现在，中国有几种代表性的经济形态：第一种是存在于大城市的互联网经济。这种经济形态是对大规模集中的工业生产组织方式与价值创造过程的一种否定。其组织的边界发生了变化，模糊化了。

第二种是区域性经济。如浙江、福建、广东等地，形成一村一品、一乡一产，或者是一县一产的经济形态。意大利的中南部其实也是这样，其陶瓷工业、制鞋工业、皮革工业全部是这种模式发展起来的。说明这种组织模式能形成区域性竞争优势，甚至有可能在全世界的产业价值分工里占据非常重要的位置。

第三种是大工业组织。代表性的如富士康。大组织、大工业某种意义上来说最不符合中国人的文化特点。富士康这种形态的组织，是典型的工业革命时期的组织形式。富士康为什么不能在一个地方长期持久的生存下去，而是要不断地搬迁？

因为，富士康这种工业组织方式无法持续依托于一种文化，只能通过搬迁在一个新的文化环境里成长。深圳是个最典型的例子。富士康刚进驻深圳的时候，深圳经济还是起步阶段，所以富士康一度风头无二。但当深圳经济逐步发展起来后，对企业的“软环境”有了更多要求时，富士康的生产和管理方式等却没有任何改变，因而发生了员工跳楼及劳资纠纷事件，不得不向外地搬迁。当富士康进驻河南时，河南的经济相对比较落后，农民还没有更多的选择，所以他们选择了富士康，却牺牲和损害了自己的信仰或价值准则。他们不无挣扎，内心并不淡定，也并不认为自己会在富士康工作一辈子。假设当这些人在富士康工作十年之后，那时河南经济也逐步发展起来了，人们能找到更好的工作时，富士康可能就失去了在当地雇佣的基础了。

在工业经济时代，生产资料是集中化的，生产资料的生产过程及对劳动者的要求也是集中化的，富士康是工业发展到极致的典范。

但是，未来的生产方式将发生很大的变化：

首先，纯工业经济的大生产模式已经不再完全依赖于人了，而是依赖机器人和智能化生产系统。但凡不完全依赖于人力，而是依赖于智力投入的生产，都可以采用分布式组织。这个时候，生产就从大组织回归到相对小规模的团队，甚至是个体，由他们来承担经济责任，而且可以独立核算。

其次，互联网技术解决了经济体和经济体之间的交易机制和内部价值认定，完成了对工业经济的初步替代。比如，京东奠定了其在家电零售企业的地位，其品牌得到了业内的认可，有助于其与其他商家的合作变得顺畅。从这个角度来说，中国传统在社会组织化程度相对比较低的经济状态下孕育出来的小农经济文化是能够适应现在的互联网经济的。

工业组织是基于权威而建立的，必须有一个很明确的权威。

就像指挥军队一样，这符合工业经济的要求。但现在随着技术的发展，在工业经济中，只要能够集中生活资料、生产过程和劳动者，机器就会在一定程度上替代人的劳动。以前需要1万人的工厂，现在也许只需要几百个或一千个知识劳动者进行设备监管维护就可以了。这些知识劳动者围绕工厂运行的所有环节，形成一个一个的小经营体。虽然传统工业经济的生产过程仍然存在，但是基本实现了智能化和知识化，其组织方式发生了变化，对文化的要求也就不一样了，

比如，一个5万人的服装工厂大概有50人的设计师队伍，或者是一个设计工作室来支撑全部的设计。这个工作室的设计师可能都是熟人，甚至是师兄弟的关系。这样的一群人可谓志同道合、价值观趋同。这种小经营体的模式就与中国社会的家庭经济或小农经济的文化特征接近——当人和组织没有违和感的时候，生产力就能爆发出来，达到相对最大化。

从这个意义上来说，中国传统的经济形态，如家庭经济、村庄或族群，甚至是地域经济，也许无法支撑大工业组织，但在后工业时期，在“平台化+生态”的互联网经济形态里，是能起到支撑作用的。

（2）企业文化的本质是为企业服务。

文化在企业里有三个层次。

第一个层次是解决产业权利和政治权利的问题。简单地说，它不再是只解决企业内部人和组织、人和事、人和人的关系了，要解决的是企业和政府，企业和社会等“非企业的问题”。

第二个层次是基于产业的文化，即用企业文化的各个层面，如使命、价值观、愿景进行组织和管理。

第三层次是基于业务的文化。比如，开发一个单一产品的项目组，或在一家大公司里面的某一个业务单元，这些组织方式用使命、用愿景，用团队文化、熟人文化，或者家庭文化就可以支撑。

第一个层次的文化是企业秘而不宣的，如同隐藏在孔雀漂亮羽毛后面的屁股。第二个层次的文化是企业最应该宣扬的文化，用它来阐释企业在全球产业竞争体系里面自身的竞争思想及组织模式。第三个层次的文化可以归结到团队文化范畴里。

这么多年，企业改造的大多数是第二个层次意义上的文化，即解决价值从哪儿来，价值怎么生成，怎么组织企业去实现和创造价值，这种价值在人与人之间是一种什么样的关系等问题。

这个层次的文化仍然是下一个阶段企业要着重建设和塑造的。因为企业是一个功能性组织，企业文化本质上是为企业服务的，所以企业文化一定是强势的。当企业构建自己的规则系统时，一定会反映出企业的利益，这个本质不会变。

在实践中，企业文化存在的问题也基本源于此。

第一个问题是，根本没找对企业（事业）成功的规律，而是有点主观唯心主义，一厢情愿。比如唐万新的“七个锅盖九个锅”，或孔府家酒只靠营销就想持续成功，结果是不管其文化搞得再好，人才士气再高，凝聚力再强，队伍再嗷嗷叫，也是白搭。马再强健、车再扎实，方向不对，但使命、经营逻辑、战略不能反映事业的成功规律，只能是白跑，甚至可能离目的地愈远。

第二个问题是，企业的使命、经营逻辑和战略体现了企业的成功规律，却提不出对人的思维方式和行为方式的要求。只知道挥起指挥棒，说“向东”，却不知如何诱使与逼迫人“向东”。个人只凭喜好做事，东向者愈东，西向者无动于衷，甚至心怀鬼胎，则事业同样难成功

第三个问题是，假设前两点都解决了，但提炼出的对人的思维与行为要求，以及据此采取的机制，完全是反人心、逆人性的，则组织倡导的文化建设就不会成功。

（3）尊重个体是文化契约的根本。

文化本质上是一种契约关系。西方社会的文化里确实承认并保障个人权利，而中国的文化却并不是基于个人权利的，我觉得这是东西方文化在企业组织里出现冲突的根本问题。

诸子百家里面最接近西方理论的，最接近普适价值观的就是道家。杨朱主张“拔一毛而利天下，不为也”，为了社会苍生，拔他一根毫毛都不干，这是一种极端的利己主义。但是，个体这么做也无可厚非。与人共处，这种思想就会转化为合理的利己主义，即个人有主张自己利益的权利，而合理的利己主义是培养一切进步文明的前提。但一直到现在，主流价值观从来没有认可杨朱的这一观点，不认同个人应该有权主张自己的权利。

国家的法律也好，企业组织的规则也好，都是在处理人与人之间的关系。但是，处理人与人之间的关系的前提是承认个人的权利，真正的文明一定是建立在尊重个体权利的基础上。

要处理人与人之间的关系，就需要个人把一部分纯粹利己的东西让渡出来，然后形成大家认同的规则。西方的那些规则之所以被接受，是因为个人的权利不会受损害，而中国很多规则之所以不能够得到执行，是由于常常忽视了个人权益存在的合理性。

人之所以是理性的，就因为人具有选择的智慧，可以权衡在什么场合下使用什么手段能够达到目的。有时候，一个个子矮小的人也有可能与姚明那样的巨人抗衡。但仅有智慧是远远不够的，人还要具备德行。德行不但能创造价值，还能带来权威。当某人德高望重的时候，在乡村或某个组织里就能起到“规则”的作用，所有人都服他。

尊重个体的权利是个人和国家、组织之间的契约关系的根本所在。当企业构建自己的规则系统时，一定会反映出企业的利益，这个本质是不会变的。但同时，企业文化还具备另一特征，即尊重人性。

尊重人性有两方面的含义：第一，尊重员工自私的想法；第二，尊重员工选择的权利。

当员工进入一家企业时，就要遵循企业的规则，在此前提下以劳动换取生存所需的物质，并获得精神满足。但是，如果不认同企业的规则，那就只有卷铺盖走人了。因此，任何企业文化的构建都要同时满足这两个条件：符合组织高效率创造价值的需求，这是必然的条件；符合员工的选择。只要符合这两点，企业所倡导的就基本上是合理的。如果这两个点中有一点不符合，即使企业文化说的再天花乱坠，也起不到应有的作用。

人性中都有对于美好生活的向往，虽然人们所向往的目标会有个体的差别。比如，有人梦想事业有成，能拥有所大房子；有人希望家庭和睦，子女能健康地成长。在企业中，只要员工能够遵循企业文化的导向去工作，就可能实现自己的愿望。这是文化构建的第一个要素，即尊重人性、响应人性。

但有时，企业文化的导向却与此背道而驰，是违背人性的。比如，企业要求员工在喝咖啡的时候必须加班。在这种情况下，就产生了矛盾：组织文化的要求是反人性的，但是组织文化的管理机制又是响应人性的，员工需要在这种两难境地中做出选择。那些愿意遵循企业这套游戏规则的人会留下，而那些愿意继续喝完那杯咖啡，愿意保留在周末休息等权利的员工会选择转身离去（注意：是主动选择，而不是被迫离去）。这是一种相互选择，是一种契约精神。

任何一位老板都会受社会价值观及个体成长环境的影响而形成自己的价值观。他们的价值观有可能与上述两个规律是交集的关系，是完全合拍的，不会有违和感。有些不符合这两个规律的，这时企业家如果想要成功的话，在某种意义上就要革自己的命，而不是革企业的命，要有从“企业家的企业”变成“企业的企业家”的觉悟。

有些企业也提出“共同发展，共享成功”，理念是没错，但重在落地。

我印象非常深刻的是，在2007年时，我和彭老师曾就美的集团的文化对何享健进行访谈。何享健谈了一个小时，主旨就是讲两点：第一，一个人不能包打天下。企业要做大，不可能仅仅依赖于个体的力量和智慧。老板要舍得授权、放权。第二，既然一个人不能包打天下，就要具备“有钱大家挣”的意识。岭南人崇尚财聚人散，财散人聚，这句话不是挂在嘴上的。美的是真放权、真分享、真给钱。这就是对人性的响应。