你难以想象，你所知道的事情在不知道的这件事的人看来是什么样子。

——《风格感觉》史蒂芬·平克

一家医疗机构请全球著名的创新设计公司IDEO重新设计自己的病房、改善医院的工作流程，以提升品牌形象和病人的就医体验。在进行阶段性项目汇报的时候，IDEO的设计师提交了一份让所有人感到意外和震撼的方案，他们提交的不是一个漂亮的PPT或者有创造力的设计文稿，而是制作了一部特别的影片。

“（影片）是从一位因腿部骨折而送往急诊室的病人的角度来拍摄的。影片中，我们看到的就是病人看到的，我们就等于是病人。我们穿过一道门进入急诊室，四处找挂号说明，跟住院工作人员打交道，可他们讲的全是一套听不懂的医学用语。最后，我们好不容易躺到担架上，在医院里被推着走。我们看到一块又一块医院天花板。我们听到支离破碎的声音，因为我们看不见说话的人。偶尔会有人探头进入我们的视线之内；但更常发生的是，有大段大段的停顿时间，我们停着不动，眼睁睁地看着天花板，不知道下面会发生什么事。

……这段影片放给医院员工看时，马上就引发了回响:“第一个反应总是比如‘哇，我从来没意识到……’”在没看影片之前，对于员工来说这些问题并不真正存在。而在之后，“他们就立即感到有解决问题的原动力，那不再仅是待解决问题清单上的一个问题而已了。”23

当问题被发现，解决方案随之而来。首先，在移动病床上安装后视镜，可以让病人看到医护人员并与之交流；其次，装修天花板和安置更柔和的顶光；再次，所有人的关注点不再是以医生或者护士的视角出发而是以病人的视角出发，从一些重要细节上舒缓病人的压力和痛苦。

顾客角度思维很好理解，但并不容易做到。

最主要的原因就是“知识的诅咒”——当我们了解某件事之后，我们就无法想象这件事在未知者眼中的样子——当你觉得别人不可理喻的时候，多半是中了这种诅咒。

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举个例子，你可以在桌上用手指敲击一首众所周知的歌曲，无论是“生日快乐歌”、“茉莉花”、“青花瓷”或者其他名曲，让你的朋友猜猜是什么歌。在西方人做的测试中，敲击人认为至少有50%的人能猜中，但实际情况猜中的比率只有2.5%。所谓“知识的诅咒”，就是人无法把自己的感受完整地传达给对方，同样，一旦某人了解了某种事物之后，就无法站在不了解该事物的人的角度，去理解他人的感受。

在我们的生活中，知识的诅咒随处可见。年轻的母亲被儿子无论如何理解不了“3+3=6”弄得欲哭无泪；女孩子想喝奶茶希望男朋友买却不想用语言表达，男朋友无法接受到这个信息，于是女孩子恼怒地认为两人之间没有默契；看过原著再看电影就会从其中挑出无数毛病，而那帮没看过原著的人居然“无知”地认为电影不错；老板交代你写一篇稿子，但并没有详细交代稿件背景，在看到初稿不符合要求的时候大发雷霆；路边商店的广告牌弄得花里胡哨，但究竟它是卖什么的并不清楚……

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我们购买的很多商品都有说明书，一些产品经理、设计经理把他们脑子里的知识用他们以为好理解的方式写出来，然后长出一口气——“这下顾客应该能明白了”。实际上，我们买到的任何商品，小到剃须刀、电饭锅、热水器，大到电脑、水机、电冰箱或者汽车楼房，绝大多数人都不会先看说明书，而是直接按照常识启用，只有搞不明白了才会看看说明书。不少人遇到问题时第一反应不是看说明书而是抄起电话打给客服。腾讯公司创始人马化腾认为：“产品经理最重要的能力是把自己变傻瓜”，他的意思是在设计产品前，最好把自己曾学过的知识、拥有的技能、专家的身份全部抛开，用一颗“初学者之心”站在顾客角度重新观察，用常识来做判断，唯有如此，才有可能设计出符合顾客思维的好产品。

奇虎科技公司（即奇虎360）的总裁周鸿祎曾经讲过第一代360家用路由器的故事。360的第一代路由器设计得很漂亮，小巧精致，像沙滩上的一块鹅卵石（下图左侧）；设计师按照极简的产品理念接口只设计了两个；又通过增强信号的设计，去掉了不美观的天线。产品经理以为这样一来就和市面上同类路由器进行了明显区隔，顾客一定喜欢、产品一定大卖。没想到顾客完全不买账，销售低迷。经过深入调研之后，搞清楚了原因：

-​ 产品经理看着像鹅卵石，顾客看着像肥皂盒

-​ 产品经理看着小巧精致，顾客看着这么小，功能肯定不行。而且有的顾客买了是要送礼的，产品小包装也大不了，送礼没面子

-​ 产品经理认为没有天线美观，顾客认为没有天线信号肯定传不远

-​ 产品经理认为多数家庭用无线网络，两个接口足够了，顾客认为万一有用呢？多个接口多条路！

在顾客反馈的基础上，第二代路由器很快上市（下图右侧），卖得相当火爆。

除了产品设计和服务需要顾客思维之外，我们在职场中也需要同样的思维。由于“知识的诅咒”的存在，你无法理解你的上司和下属究竟在想什么（上司和下属也是你的顾客）。要知道，“知识的诅咒”不但包括信息，还包括了技能、经验和经历，也就是说，当你的经验、经历和别人不同的时候，你就会无法理解和认同别人。这是非常可怕的事情。

在职场中，最难的就是如何与他人协作推进共同的事业。这就要求我们在传达看起来理所当然的事情时，要关注他人的感受，特别是在培训、沟通、下达指令的时候，要尽可能场景化和细化，而非采用抽象的语言笼统描述。

企业家喜欢对新员工讲企业的奋斗文化和拼搏精神，但讲了也等于白讲，因为新员工根本不知道你在说什么。面对一件他人未曾经历过的事情，只有将它充分场景化才能打破“知识的诅咒”，培训或者演讲中不能只讲道理和逻辑，必须要在短时间内将听众拉入相关的场景才能真正有效（和相声同理）。

笔者在企业做顾问的时候，曾要求中层干部写一写工作中让他（她）们感动的小故事，其中一名干部这样写道：

“检修开始后第二天全公司停电两天，泵房内部处于拆除外运的关键过程，为了不影响整体施工进度，车间人员采用肩挑背抗的方式将20台旧泵（每台泵约300kg）从泵房里搬运出来，同样的方式将20台新泵运进去，有效的保证了检修进度正常进行……检修期间车间全部停产，车间温度在零下5～零下11度，为了尽快完成任务恢复生产，所有参与检修人员没有一个请假，尤其是上夜班人员冒着严寒连续工作12个夜班，部分人员得了重感冒依旧坚守在检修岗位上，经过12天持续作战提前3天圆满完成检修任务，恢复生产后设备效率显著提升，产能提高了接近20%。”

如果让这名干部在新人培训的时候讲讲这段过往的经历，是否就能让新员工感受到一点鲜活的企业文化呢。

对顾客思维的探讨到这里仍然不够。

对于之前从未出现过的创新产品，推而广之难度极大，“知识的诅咒”力度前所未有，顾客和你身边的人完全无法理解你的想法。在这种情况下，调研和听取顾客反馈基本上无用。

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福特汽车创始人老福特（Henry Ford）在1892年制造出了他的第一款汽油车，然后他不断实验更新，直到大规模量产。但在这个期间，他从来不做市场调研，也不去问顾客有什么需求，因为他知道“如果你问消费者他们需要什么，他们会告诉你需要一匹更快的马”——在当时顾客的脑海里，马车远比汽车安全、便宜、省心。

苹果公司乔布斯（Steve Jobs）用个人PC颠覆了人们对于计算机的认识，用IPOD代表的数字音乐颠覆了唱片业，用IPHONE颠覆了手机业。在艾萨克森（Walter Isaacson）写的《史蒂夫·乔布斯传》中讲到，乔布斯从来不做市场调研，把顾客的声音和反馈弃若敝履（乔布斯认为，没有用户可以非常清楚地告诉你他们需要什么，除非你把产品放到他手中，他才会告诉你他的想法，他才知道这个产品是不是自己想要的）。

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虽然我极为钦佩老福特和乔布斯，但以上两个例子放在此处并不合适——这两个人的成功极难复制——老福特和乔布斯的创新力极为强大，他们虽然不遵从顾客需求，却拥有强大的洞察力和创造规则的能力，这种能力让他们足以改变世界。在改变世界的征途中，大多数的创新者因为不重视顾客思维，创新力又不足够强大（顾客都不知自己想要什么，凭什么你就知道呢）而倒下。还有另一个原因，老福特和乔布斯的运气上佳，他们崛起的时机恰好与他们推出的产品契合无比。

如果创新力不足同时运气也不足够好，即使你的发现或创新足够强大，你也必须要站在顾客的角度系统思考，否则前方等待的一定是失败。

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1847年，有一位匈牙利医生塞麦尔维斯（Ignaz Semmelweis）在维也纳总医院第一产科诊所任职。塞麦尔维斯发现，如果病人在为产妇治疗前把手洗净，产褥热的死亡率就会从10%降到1%。他立即行动起来，把这个重要发现告诉了医学界。没想到的是，医学界的专家权威对他的发现暴跳如雷，称他为“医学界的叛徒”。勇敢的塞麦尔维斯咬紧牙关和整个医学界对抗，发表论文、出版书籍，直至所有医学期刊不再敢发表他的文章。他被赶出了医院，不幸的是，他所坚持的手部消毒制度被废除后，产褥热的发病死亡率又直线上升。

孤独与悲愤使得塞麦尔维斯的精神出了问题，被妻子和友人送入精神病院，入院后不久，年仅47岁的塞麦尔维斯因病死在了精神病院。

为什么塞麦尔韦斯的创新不像老福特和乔布斯那样光彩熠熠，是因为塞麦尔韦斯的发现与当时人们的常识相去甚远。当时的医学界认为，人类的疾病是由于体内四种体液（黏液、黄胆汁、黑胆汁和血液）的不均衡导致，医学界的专家和病人无法将洗手与发病率相关联，塞麦尔韦斯的失败并不出人预料。

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塞麦尔韦斯的经历让人同情，如果从个人情怀角度去看，他是一位英雄，“虽千万人，吾往矣！”对企业来说，颠覆式创新当然很好，但如果顾客不接受创新的产品和服务，那么企业经营肯定是失败的。从这个角度看，笔者觉得被称为“云计算先驱”的独角兽企业Salesforce做得更好。

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Salesforce是SaaS（软件即服务）最早的定义者，在此之前，企业要用企业级软件，需要购买激活许可，还需要招聘工程师、搭建IT基础设施来运行软件。而SaaS模式颠覆了这一切，SaaS模式下，企业顾客只要登录账号就可以直接使用软件。

当然，这一切并不容易。过去十几年以来，Salesforce成长为企业级CRM（顾客关系管理）软件领域的全球领导者，他们不但关注云端托管技术的发展，还始终关注改变顾客的认知模式，他们始终明白，只有顾客真正理解了SaaS的内涵，Salesforce的产品和服务才会获得回报。

以提升顾客认知为导向，创始人马克（Marc Benioff）在自传《云攻略Behind the Cloud》一书中谈到了利用媒体和宣传“零软件”的理念：“有选择性地结交记者”并且“发挥想象力，创造能代表自己的词汇”。马克请广告专家设计了 “NO SOFTWARE”的 Logo，并将它印在所有材料上，还要求员工和他一样每天佩戴 “NO SOFTWARE” 徽章。就连Salesforce的电话号码，马克也不忘设成 1-800-NO-SOFTWARE 来加强顾客记忆。

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即使SaaS服务相对于原有软件模式有诸多便利，但顾客的认可过程仍然是一波三折。Salesforce亲历了2001年互联网的寒潮，2001年11月，Salesforce每个月的亏损达到100~150万美元，投资人也捂住钱包、不肯拿钱出来，在被逼无奈之下，马克发明了“年度订阅”的商业模式，即顾客可以以年为单位来签订合同，拿到较大的折扣，并需要提前付费，这样一来，顾客获利，Salesforce也得到了现金流。在此模式下，即使Salesforce的盈利状况不佳，但确保了公司能活到顾客认可SaaS的那一天。

马克所展现出的顾客思维——抗击“知识的诅咒”是Salesforce能够屹立不倒的核心，是创新类企业必须遵循的有效思维。